美國企業(yè)文化的特點(diǎn)

美國企業(yè)文化企業(yè)文化理論的最初實(shí)踐者是日本企業(yè)家，但作為一種先進(jìn)而完善的理論體系又是美國人總結(jié)和建立的。它為美國的企業(yè)管理革命提供了理論根據(jù)。從世界范圍看，美國和日本的管理水平和企業(yè)的文化建設(shè)都是走在前列的，但由于文化老式和現(xiàn)實(shí)狀況的不一樣，兩國的企業(yè)文化又有各自的特點(diǎn)。100數(shù)年來，美國一直是西方世界企業(yè)管理的領(lǐng)路人，從泰勒的“科學(xué)管理”，到行為科學(xué)與管理科學(xué)的發(fā)展，都給美國帶來了巨大的財(cái)富。然而70年代的挫折，使這個(gè)領(lǐng)路人猛然驚醒，他看到在東方的日本，一種更為先進(jìn)的管理模式使日本人在劇烈的競爭和危機(jī)中安然無恙，并且在許多經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中大踏步地超越了美國。這種殘酷的現(xiàn)實(shí)，使許多美國學(xué)者赴日學(xué)經(jīng)，終于挖掘出日本成功的秘密。這種帶著鮮明的企業(yè)色彩、各具形態(tài)的管理模式，就是企業(yè)文化模式。它在現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著強(qiáng)大的推進(jìn)作用。伴隨對企業(yè)文化理論的深入研究，及其對實(shí)踐指導(dǎo)作用的日趨明顯，企業(yè)文化已不僅是美國管理學(xué)界在國際競爭中受挫而作出的一種反應(yīng)或權(quán)宜之計(jì)，并且它在很大程度上變化了美國人過去的管理行為，成為一場影響深遠(yuǎn)的管理革命。它把重點(diǎn)從個(gè)體行為和單個(gè)組織的研究擴(kuò)展到全體職工，并且還把整個(gè)企業(yè)作為整個(gè)文化整體。它不僅著眼于企業(yè)的短期目的和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還更重視企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和長期的生存和發(fā)展。50年代以來，美國企業(yè)管理的發(fā)展趨勢是嚴(yán)密化、定量化和硬科學(xué)化。在管虐技術(shù)上傾向于企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、組織構(gòu)造、制度等管理硬件，在管理中尤其重視社會(huì)的契約化、法律化和理性化．這樣，企業(yè)的管理軟件，如技能、作風(fēng)、人員、士氣、文化背景沒有得到充足的重視和發(fā)展。美國在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展起“計(jì)劃和技術(shù)至上”的思想，注意運(yùn)用計(jì)劃推進(jìn)決策實(shí)現(xiàn)。技術(shù)與計(jì)劃意味著效率，效率意味著勝利。至于企業(yè)人員，雖然他們在生產(chǎn)經(jīng)營中是必要的，但并不是最重要的，這個(gè)思想已潛伏著危機(jī)。70—80年代，當(dāng)日本的汽車、攝影機(jī)、光學(xué)儀器等方面從美國手中奪走了領(lǐng)先地位，甚至在鋼鐵、造船、家用電器、信息、通訊等方面也超過了美國時(shí)，歷來以老大自居的美國企業(yè)界和管理學(xué)界紛紛派專家和學(xué)者到日本考察。他們得出的結(jié)論是，企業(yè)管理不僅是一門科學(xué)，更重要的是一種文化。于是，一場以“軟”化管理為特性的管理革命在美國展開?！囤A得優(yōu)勢》的作者托馬斯·彼得斯認(rèn)為，企業(yè)文化的興起，實(shí)際上是一場“恢復(fù)基本原則”的革命。在過去1／4世紀(jì)里，出現(xiàn)了許多新的管理體制、系統(tǒng)、措施和構(gòu)造，它們逐漸分散了人們的注意力。美國在各個(gè)領(lǐng)域中的經(jīng)營變得越來越糟，最終終于丟掉了美國人最初的基本原則，把所有的注意力都放在那些技術(shù)、措施和方案上了，成果忘掉了生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的人以及使用產(chǎn)品和服務(wù)的人。美國企業(yè)管理的這場企業(yè)文化革命，是從比爾、艾伯納的《在經(jīng)濟(jì)衰退中進(jìn)行管理》一文開始的，緊接著產(chǎn)生了形成企業(yè)文化理論的“四重奏”作品，即《Z理論》、《日本的管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》和《尋求優(yōu)勢》。這些理論確立了美國企業(yè)文化體系，在美國的企業(yè)實(shí)踐中迅速得到運(yùn)用。當(dāng)今美國有許多被稱為“創(chuàng)新企業(yè)”的企業(yè)，他們最大的特點(diǎn)是形成了有自己企業(yè)特色的企業(yè)文化，在美國也稱為企業(yè)文化，這是通過數(shù)年培育逐漸建立起來的，從美國某些企業(yè)的狀況看來，企業(yè)文化對企業(yè)自身的生存與發(fā)展影響是深遠(yuǎn)的，它們的企業(yè)文化有許多相似之處，如都是以人為中心，重視培養(yǎng)職工；尊重顧客；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量與優(yōu)質(zhì)服務(wù)；鼓勵(lì)發(fā)明發(fā)明，不停向市場投放新產(chǎn)品；領(lǐng)導(dǎo)身體力行，帶領(lǐng)企業(yè)職工堅(jiān)持企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)哲學(xué)；它們均有明確的目的和各自的行為準(zhǔn)則，全體職工都共同為之奮斗。這些就是美國企業(yè)文化的總體特點(diǎn)，詳細(xì)地說，可以概括為如下幾種方面；(一)強(qiáng)烈的個(gè)人奮斗精神和重視實(shí)用、務(wù)實(shí)精神在美國人心目中，“白手起家”的人是社會(huì)上的英雄，由于美利堅(jiān)合眾國就是靠其先軀者冒著風(fēng)險(xiǎn)單槍匹馬，一寸寸土開拓出來的。美國的社會(huì)文化和社會(huì)心態(tài)規(guī)定個(gè)人在社會(huì)生活中充足體現(xiàn)自我。體目前美國大企業(yè)中的是各類獨(dú)創(chuàng)性的英雄的出現(xiàn)，他們成為美國企業(yè)文化的要素。美國企業(yè)文化學(xué)者泰倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪指出，假如價(jià)值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價(jià)值的化身和組織機(jī)構(gòu)力量的集中體現(xiàn)，在強(qiáng)文化中，英雄是“中流砥柱，”經(jīng)營上需要經(jīng)理來保證企業(yè)的正常運(yùn)行，但它更需要英雄來獲取動(dòng)力。在美國的著名企業(yè)中，塑造并涌現(xiàn)出一批“共生英雄”、“情勢英雄”，“導(dǎo)向式英雄”、“圣牛式英雄”，這些英雄均有一種共同特點(diǎn)，就是通過個(gè)人奮斗，在事業(yè)中獲取最大的成功，而被企業(yè)確認(rèn)為英雄模范式的人物。’美國式的個(gè)人主義，引起出美國文化中重視實(shí)用和務(wù)實(shí)的精神氣質(zhì)。在美國哲學(xué)中，實(shí)用主義一度占有絕對的優(yōu)勢。實(shí)用的價(jià)值觀念在美國人的文化信念中占有絕對的優(yōu)勢。任何一項(xiàng)發(fā)明或發(fā)現(xiàn)與否被美國人接受，關(guān)鍵在于能否在現(xiàn)實(shí)中加以應(yīng)用，能否在社會(huì)生活中產(chǎn)生效應(yīng)。這在一定．程度上體現(xiàn)了美國民族的務(wù)實(shí)精神。美國社會(huì)文化中的個(gè)人主義和務(wù)實(shí)精神反應(yīng)了美國人的文化價(jià)值傾向。這種傾向也反應(yīng)在企業(yè)管理模式和企業(yè)文化模式之中。“二戰(zhàn)”后，現(xiàn)代管理學(xué)派把現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果如電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)、系統(tǒng)論、控制論、信息論以及先進(jìn)數(shù)學(xué)措施等廣泛運(yùn)用到管理中來，形成了一系列新的組織管理措施和組織管理技術(shù)，產(chǎn)生了“管理科學(xué)”，使美國的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展獲得了很大的成功，企業(yè)文化也獲得了較快的發(fā)展，在企業(yè)制度文化方面制定了詳細(xì)的規(guī)章，‘賞罰十分分明，但又十分機(jī)械。這種企業(yè)管理文化使務(wù)實(shí)精神在較大程度上得到了體現(xiàn)。由于，企業(yè)管理和操作的程序化在一般，狀況下可以大大減少失誤，保證某些大工程能及時(shí)精確地運(yùn)行。(二)鼓勵(lì)個(gè)人、個(gè)人權(quán)利倍受重視、責(zé)任歸于個(gè)人美國的企業(yè)一般通過鼓勵(lì)員工的個(gè)人主義使其與企業(yè)合作到達(dá)很好的水平，從而獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。美利堅(jiān)民族的歷史和美國式的資本主義革命使美國社會(huì)走向民主主義和民族主義。在美國革命過程中，先驅(qū)者帶有濃厚的個(gè)人主義色彩和自信信念、冒險(xiǎn)精神和平等觀念，倡導(dǎo)自我控制的生活方式，這些成為美國人文精神的基礎(chǔ)。個(gè)人對國家、團(tuán)體，是分子對全體的關(guān)系，個(gè)人則是全體中獨(dú)立的分子。這種個(gè)人主義的平等觀念規(guī)定同一團(tuán)體中各個(gè)分子的地位相似，個(gè)人不能侵犯大家的權(quán)利，大家也不能剝奪個(gè)人的權(quán)利；同步，作為個(gè)人主義的自我保護(hù)，個(gè)人作為國家的一種公民，有強(qiáng)烈的法制觀念，它規(guī)定團(tuán)體不能抹殺個(gè)人，只能在個(gè)人樂意交出的某些權(quán)利上控制個(gè)人。社會(huì)上權(quán)利與義務(wù)的界線非常明確，這種共同明確的關(guān)系成為人與人之間關(guān)系的紐帶。這種關(guān)系是客觀的，不含感情色彩。美國個(gè)人權(quán)利倍受重視，是以尊重他人的權(quán)利為前提條件的。例如，美國硅谷的坦德企業(yè)，沒有正規(guī)的組織機(jī)構(gòu)，也沒有明文的規(guī)章制度，工作責(zé)任和時(shí)間也是靈活機(jī)動(dòng)的。坦德企業(yè)的信條是：任何人都在同一層次上對話，沒有人會(huì)感到自己高人一等。美國國際商用機(jī)器企業(yè)的信條是：最重要的一種信念就是對人的尊重，在這方面所下的功夫比在其他方面要多得多。與此同步，成功和失敗的責(zé)任都?xì)w于個(gè)人?！拔业囊磺杏晌邑?fù)責(zé)”、“成功歸我個(gè)人、失敗了也不要他人同情”。美國從社會(huì)到企業(yè)都在注意扶植那些對企業(yè)極為有利、對自己的理想堅(jiān)定不移而又善于實(shí)現(xiàn)理想的發(fā)明性人物，并促使他們?nèi)橛^念創(chuàng)新、突破、冒尖，把這些人變成強(qiáng)者、勝者。“容許失敗，但不容許不創(chuàng)新”?！@是美國企業(yè)文化的規(guī)定。最突出地反應(yīng)在目前大企業(yè)普遍建立的“內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)”上。母企業(yè)一般在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品或新技術(shù)投入市場之前，發(fā)行一批只能在企業(yè)內(nèi)部流通的股票，目的是吸引研制人員參與內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的投資，并把他們的經(jīng)濟(jì)利益同企業(yè)效益聯(lián)絡(luò)起來，還讓他們與企業(yè)一起來承擔(dān)也許失敗而遭到的損失。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)部是鼓勵(lì)和推進(jìn)個(gè)人創(chuàng)新活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。美國3M企業(yè)就明確規(guī)定，任何一名工作人員，假如他向企業(yè)提出的研究成果或新設(shè)想規(guī)定推廣或深入研究的話，都能指望獲得風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)部的支持。風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)部往往把提出新設(shè)想的人任命為風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人，假如獲得成效，可以獲得物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，并被提高職務(wù)。由于美國社會(huì)是以金錢來衡量個(gè)人的實(shí)用價(jià)值的社會(huì)，也是以金錢來推進(jìn)美國社會(huì)和企業(yè)運(yùn)行的，因此在企業(yè)文化關(guān)系上，體現(xiàn)為企業(yè)與員工之間的關(guān)系是純粹金錢雇傭關(guān)系。老板把企業(yè)職工稱為雇員，表達(dá)受雇于企業(yè)，這樣做往往不易使職工把企業(yè)的事真正看作自己的理想來追求，在一定程度上影響雇員的積極性和能力的發(fā)揮。雇員也隨時(shí)可以離開企業(yè)另找雇主。(三)價(jià)值是美國企業(yè)文化的基石價(jià)值是一種企業(yè)的基本概念和信奉，它為企業(yè)員工規(guī)定出成功的原則和方向。托馬斯·J·彼得斯、小羅伯特·H·沃特曼在他們合著的《成功之路》一書中指出，杰出的企業(yè)幾乎都只是以寥寥幾條重要的價(jià)值觀來作為驅(qū)動(dòng)力，并給職工們以充足施展的余地，使他們得以發(fā)揮積極性，為實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值而大顯身手。美國杜邦企業(yè)的企業(yè)價(jià)值觀是，“通過化學(xué)能使美好的生活變得更美好?！泵绹_斯企業(yè)的企業(yè)價(jià)值觀是“為人們發(fā)明最美好的環(huán)境”。不僅表明該企業(yè)是建造小區(qū)住宅的，并且表明了該分司對發(fā)展舒適、健康、美好居住環(huán)境的關(guān)注，體現(xiàn)了該企業(yè)的重要的社會(huì)存在價(jià)值和員工的工作價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值觀在企業(yè)內(nèi)部形成了由企業(yè)員工共事的、豐富而復(fù)雜的價(jià)值體系，推進(jìn)著企業(yè)向著既定的價(jià)值目的前進(jìn)。美國著名的國際商用機(jī)器企業(yè)(1BM)創(chuàng)始人托馬斯·沃森為企業(yè)確立了“以人為關(guān)鍵，并向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”的價(jià)值觀，該企業(yè)從三方面開展工作：1．奉行以顧客為上帝的信條，各項(xiàng)工作圍繞顧客展開。該企業(yè)的管理人員千方百計(jì)地接納顧客，認(rèn)真聽取顧客意見。顧客或企業(yè)職工如對產(chǎn)品提出重大意見和提議，便會(huì)引起高度重視，由企業(yè)總裁親自處理。假如企業(yè)租給顧客的計(jì)算機(jī)出了故障，幾小時(shí)內(nèi)就立即派人維修，有時(shí)甚至從國外專程趕來。企業(yè)對職工的考核與獎(jiǎng)勵(lì)，視客戶的滿意程度而定。企業(yè)推銷員每月必然聚會(huì)，討論失去某些客戶的原因及服務(wù)上存在的問題。企業(yè)每年向推銷員下達(dá)推銷定額，完畢定額才能成為“百分之百俱樂部”會(huì)員，一旦成為會(huì)員，他們就會(huì)有一種榮譽(yù)感，工作愈加積極。2．消除等級界線，加強(qiáng)民主管理。該企業(yè)的創(chuàng)始人沃森的辦公室大門敞開，低層管理人員和職工都能進(jìn)入找他商談問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常深入基層理解狀況、聽取意見。辦公樓和工廠各處都設(shè)有保密意見箱。企業(yè)還用多種措施激發(fā)職工的工作熱情，包括下放權(quán)力，容許職工私下搞多種試驗(yàn)，使職工感到為IBM作奉獻(xiàn)是光榮的事情。3．改善工作環(huán)境，增長福利設(shè)施。企業(yè)制定了職工保障政策，為職工提供了一種穩(wěn)定而良好的工作環(huán)境。企業(yè)有完善的福利設(shè)施，如向在職職工提供免費(fèi)的教育，廉價(jià)的伙食和多種娛樂設(shè)施等。圖書館對職工全天開放。IBM·企業(yè)的這些做法構(gòu)成了企業(yè)文化的特色一使企業(yè)價(jià)值觀落到實(shí)處?！瘍r(jià)值觀構(gòu)成美國企業(yè)文化的基石。這種企業(yè)價(jià)值方向確實(shí)立，與其個(gè)人奮斗心態(tài)的價(jià)值確認(rèn)相一致，與其務(wù)實(shí)精神相統(tǒng)一，這種企業(yè)員工共享的價(jià)值觀一經(jīng)確認(rèn)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的文化力，以鼓勵(lì)企業(yè)員工為了個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)和為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而去拼搏和奮斗。(四)美國企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性美國企業(yè)中的創(chuàng)新典范企業(yè)——明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造企業(yè)是個(gè)：生產(chǎn)5萬多種產(chǎn)品的大企業(yè)，從透明膠紙、，粘合劑、化工用品、涂料、電氣產(chǎn)品到第一種仿生耳等。目前每年平均有100多種新產(chǎn)品上市。該企業(yè)企業(yè)文化的關(guān)鍵是崇尚技術(shù)，使每個(gè)研究人員的構(gòu)思可以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)竭力鼓勵(lì)和培養(yǎng)職工的發(fā)明發(fā)明精神，容許他們按自己的愛好結(jié)合成4—10人的小組，可以跨部門構(gòu)成。小組以搞新產(chǎn)品試制為宗旨，并享有一定的自主權(quán)。小組所需要的研制費(fèi)和其他費(fèi)用可向所屬的部門申請，或到別的部門、或我司的研究開發(fā)部申請，還可以接受企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)部提供的資助。研究人員在企業(yè)試驗(yàn)室制成一種新產(chǎn)品可以正式生產(chǎn)，試銷成功后就成了“產(chǎn)品工程師”。伴隨銷售額的增長，這位工程師的職稱和工資也對應(yīng)提高。在這種環(huán)境里，從領(lǐng)導(dǎo)到基層幾乎人人都鉆研技術(shù)，樂意發(fā)明。企業(yè)每月舉行技術(shù)論壇，科技人員可以自由地互換意見；同步，常常舉行工業(yè)技術(shù)會(huì)議，以溝通信息，激發(fā)新思想、新發(fā)明。美國惠普企業(yè)是一家專營精密儀器和電子設(shè)備的企業(yè)，職工達(dá)8萬人。該企業(yè)企業(yè)文化的一種重要特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性。該企業(yè)很早就確立了“HP”方式，其基本內(nèi)容是，給職工提供良好的環(huán)境，相信他們定能做好工作，關(guān)懷和尊重每個(gè)職工和承認(rèn)個(gè)人成就的老式；實(shí)行長期雇傭職工的政策。企業(yè)總部內(nèi)氣氛輕松，同事間彼此信任、融洽，從上到下都直