管理學(xué)基礎(chǔ)-模擬試題B

管理學(xué)基礎(chǔ)--模擬試題B1、人們常說(shuō)“管理是一門(mén)藝術(shù)”，強(qiáng)調(diào)的是（

D）。選擇一項(xiàng)：A.管理的變動(dòng)性B.管理的復(fù)雜性C.管理的科學(xué)性D.管理的實(shí)踐性2、組織是管理的基本職能之一，它是由（

C

）三個(gè)基本要素構(gòu)成。選擇一項(xiàng)：A.目的、原則和構(gòu)造B.目的、部門(mén)和效率C.目的、部門(mén)和關(guān)系D.目的、部門(mén)和人員3、計(jì)劃工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是（

D

）。選擇一項(xiàng)：A.控制B.預(yù)測(cè)C.組織D.決策4、有些組織目的不是一成不變的，一般來(lái)說(shuō)，（

D）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。選擇一項(xiàng)：A.利潤(rùn)目的B.短期目的C.中期目的D.長(zhǎng)期目的5、企業(yè)目的具有變動(dòng)性。第二次世界大戰(zhàn)后來(lái)，（A

）的企業(yè)目的日益普及。

選擇一項(xiàng)：A.顧客之上B.利潤(rùn)目的C.融入社會(huì)責(zé)任D.最大利潤(rùn)6、（

C）也叫思維共振法、暢談會(huì)法。它是由美國(guó)發(fā)明學(xué)家?jiàn)W斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測(cè)決策措施。

選擇一項(xiàng)：A.等概率法B.哥頓法C.頭腦風(fēng)暴法D.德?tīng)柗品?、企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車(chē)裝配線，需要高度集權(quán)，組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（

C）。選擇一項(xiàng)：A.有機(jī)式構(gòu)造B.復(fù)雜式構(gòu)造C.機(jī)械式構(gòu)造D.簡(jiǎn)樸式構(gòu)造8、M型構(gòu)造又稱為多部門(mén)構(gòu)造，亦即（

B）。選擇一項(xiàng)：A.職能制構(gòu)造B.事業(yè)部制構(gòu)造C.直線職能制構(gòu)造D.矩陣制構(gòu)造9、考核管理人員的協(xié)作精神重要通過(guò)向（

B）獲取信息。選擇一項(xiàng)：A.上級(jí)部門(mén)B.關(guān)系部門(mén)C.下屬部門(mén)D.主管部門(mén)10、領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或變化被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（

D）。選擇一項(xiàng)：A.獎(jiǎng)懲權(quán)力B.法定權(quán)利C.組織權(quán)力D.自身影響力11、成就需要理論一般合用于（

C）的研究。選擇一項(xiàng)：A.一般員工B.技術(shù)人員C.主管人員D.一線員工12、(A

)的最大的長(zhǎng)處在于它持久、有形、可以核算。選擇一項(xiàng)：A.書(shū)面溝通B.口頭溝通C.電子媒介溝通D.非語(yǔ)言溝通13、在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方，通過(guò)開(kāi)會(huì)等方式，讓雙方開(kāi)誠(chéng)布公地交流，積極傾聽(tīng)并理解對(duì)方的差異，處理沖突的措施是（C

）。選擇一項(xiàng)：A.妥協(xié)B.強(qiáng)制處理C.合作D.樹(shù)立更高目的14、控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息（D

）過(guò)程。選擇一項(xiàng)：A.通報(bào)B.下達(dá)C.上報(bào)D.反饋15、管理者的精力及其可以運(yùn)用的資源都是有限的，因此，有效的控制規(guī)定管理者應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（B

）原則。選擇一項(xiàng)：A.靈活性B.控制要點(diǎn)C.目的明確D.及時(shí)性16、對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境原因就是宏觀環(huán)境，它重要包括（

AB

CD）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.技術(shù)環(huán)境B.政治法律環(huán)境C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境D.社會(huì)文化環(huán)境17、1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作--《第五項(xiàng)修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中（

ABCD）是其重要內(nèi)容。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.系統(tǒng)思索B.變化心智模式C.超越自我D.建立共同愿景18、按預(yù)測(cè)屬性的不一樣，可將預(yù)測(cè)劃分為（

AB

）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.定性預(yù)測(cè)B.定量預(yù)測(cè)C.市場(chǎng)預(yù)測(cè)D.財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)19、根據(jù)拉·柯·戴維斯等學(xué)者的觀點(diǎn)，組織目的可以分為如下類型：（ACD

）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.重要目的B.綜合目的C.并行目的D.次要目的20、目的建立過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意下列事項(xiàng)：（

ABD）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.盡量量化企業(yè)目的B.把目的控制在五個(gè)以內(nèi)C.目的期限應(yīng)以長(zhǎng)期目的為主D.期限適中21、新但愿集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來(lái)又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（

CD）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.關(guān)聯(lián)多元化B.同心多元化C.無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化22、為了執(zhí)行和實(shí)行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是（

AB）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.戰(zhàn)術(shù)性決策B.方略性決策C.戰(zhàn)略性決策D.業(yè)務(wù)性決策23、現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(shuō)（

ABD）都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.組織的部門(mén)機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定C.利潤(rùn)的高下D.職位的安排24、合理進(jìn)行人員配置工作必須遵照如下原則：（

ABCD）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.因事?lián)袢薆.人事動(dòng)態(tài)平衡C.量才使用D.程序化、規(guī)范化25、當(dāng)一種人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受挫后的防備措施一般有（

BC）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.緊張不安的措施B.積極進(jìn)取的措施C.消極防備的措施D.尋求鼓勵(lì)的措施26、信息溝通一般包括下列環(huán)節(jié)（

ABCD

）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.信息源發(fā)出通過(guò)編碼的信息B.通過(guò)一定的媒介傳遞信息C.接受者接受信息并解碼D.信息反饋27、按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（CD

）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.工具式溝通B.情感式溝通C.正式溝通D.非正式溝通28、下列選項(xiàng)，（

ACD）屬于沒(méi)有確定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表達(dá)的控制原則類型。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.銷售額B.耗電量C.成本總額D.工資總額29、單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：（

BD）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.單位成本B.固定成本C.平均成本D.可變成本30、根據(jù)不一樣的分類原則，預(yù)算可以劃分為不一樣的類別，包括（

ACD

）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：A.剛性預(yù)算和彈性預(yù)算B.采購(gòu)預(yù)算和成本預(yù)算C.收入預(yù)算和支出預(yù)算D.總預(yù)算和部門(mén)預(yù)算31、管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。（錯(cuò)

）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)32、權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒(méi)有絕對(duì)對(duì)的的措施，也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和措施進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際狀況和所處的環(huán)境而定。（

對(duì)）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)33、梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)絡(luò)，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或通例，這就形成了正式組織。（錯(cuò)

）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)34、目的管理強(qiáng)調(diào)的是以成果為目的的管理。（對(duì)）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)35、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（

錯(cuò)）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)36、目的實(shí)行過(guò)程中，管理者必須進(jìn)行控制。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。（

對(duì)）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)37、運(yùn)用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專家組員的意見(jiàn)采用記錄措施予以定量處理，因此說(shuō)它是定量決策。（

錯(cuò)）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)38、奉獻(xiàn)考核是決定管理人員酬勞大小的重要根據(jù)。（對(duì)）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)39、表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)能起到鼓勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到鼓勵(lì)的作用。（錯(cuò)

）選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)40、采用輪盤(pán)式溝通模式時(shí)，每位組員都可以與其他每個(gè)人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，輕易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的精確度。（

錯(cuò)）

選擇一項(xiàng)：對(duì)錯(cuò)41、結(jié)合案例回答問(wèn)題精確決策與盲目投資

大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，停產(chǎn)近一年，虧損2500萬(wàn)元，瀕臨倒閉。初，鄭丙坤出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，老鄭認(rèn)真分析了廠情，堅(jiān)決決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3／4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采用“四統(tǒng)一”的管理措施；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。

改制后的企業(yè)像開(kāi)足馬力的列車(chē)急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人提議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。老鄭根據(jù)職工代表大會(huì)的提議，堅(jiān)決決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，成果僅花費(fèi)局限性500萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、200萬(wàn)平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多種品種的生產(chǎn)能力。，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人提議趕“時(shí)尚”。對(duì)此，鄭廠長(zhǎng)沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，通過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低級(jí)瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔產(chǎn)品不符合國(guó)情。于是，該廠新上了20多種中低級(jí)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60％以上。

與大平陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是，上佳陶瓷企業(yè)，該企業(yè)也是一家中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺(tái)高筑。

，該企業(yè)原計(jì)劃投資1200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線，不過(guò)為趕市場(chǎng)時(shí)尚，企業(yè)管理層不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)時(shí)尚已過(guò)，因此投產(chǎn)后企業(yè)一直虧損。在產(chǎn)銷無(wú)望的狀況下，只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，使企業(yè)元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。五年來(lái)，該企業(yè)先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng)，資產(chǎn)損失近千萬(wàn)元。大平陶瓷廠由衰變強(qiáng)和上佳陶瓷企業(yè)由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。問(wèn)題：（1）決策包括哪些基