管理心理學復習資料

管理心理學復習資料發(fā)展歷史1、以泰勒為代表的古典管理心理學階段：以工作效率為中心；人性觀：經(jīng)濟人假設(shè)2、以霍桑試驗開始的行為管理心理學階段：以人為中心；人性觀：社會人假設(shè)3、現(xiàn)代管理心理學階段：以現(xiàn)代管理理論為理論基礎(chǔ)，以人為研究中心；人性觀：自我實現(xiàn)人—復雜人—文化人—決策人管理心理學面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)濟全球化（二）勞動力的變化——多樣化（三）新型的雇傭關(guān)系（四）信息技術(shù)與知識經(jīng)濟（五）團體化（六）商業(yè)倫理的變化我國管理心理學存在的問題：理論的西方化、學院化、滯后化、抽象化人性論一、“經(jīng)濟人”的假設(shè)與X理論“經(jīng)濟人”也叫“理性經(jīng)濟人”，又稱“實利人”，認為人的本性是追求自身利益的最大化，其工作動機就是為了獲得經(jīng)濟酬勞。X理論基本觀點：①多數(shù)人天生是懶惰的，他們盡量逃避工作；②多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負任何責任，甘愿受他人的指導；③多數(shù)人的個人目的與組織的目的相矛盾，必須用強制、懲罰的措施才能迫使他們?yōu)榈竭_組織的目的而工作；④多數(shù)人干工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；⑤人大體可以分為兩類，多數(shù)人都是符合上述設(shè)想的人；另一類人是可以自己鼓勵自己、克制感情沖動的人，這些人應(yīng)負起管理的責任。對應(yīng)的管理措施①采用任務(wù)管理的方式。管理工作的重點是完畢任務(wù)、提高生產(chǎn)效率，不考慮人的感情和責任。②管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關(guān)。工人的重要任務(wù)是聽從管理者的指揮。③實行明確的獎懲制度?！昂}卜加大棒”的獎懲政策-在獎勵制度方面，重要用金錢來刺激工人生產(chǎn)的積極性；對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施。二、“社會人”假設(shè)和人群關(guān)系理論社會人假設(shè)認為，人的最大動機是社會需求，只有滿足了人的社會需求，才能對人有最大的鼓勵作用。人們在工作中得到的物質(zhì)利益對于調(diào)動生產(chǎn)積極性只有次要意義。社會人假設(shè)基本觀點①人是社會人。人類不只追求金錢、物質(zhì)，社會需求是人類行為的基本鼓勵原因。②“以人際關(guān)系為中心”的管理。生產(chǎn)效率的提高和減少重要取決于職工的“士氣”而不是老式意義上提到的工作措施和工作條件。士氣取決于家庭和社會生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。③重視“非正式群體”。個體對團體意識比對經(jīng)濟酬勞更重視，非正式群體影響組員的行為。④企業(yè)上司的領(lǐng)導方式要有對應(yīng)的變化，建立新型的領(lǐng)導方式。對應(yīng)的管理措施①管理人員不應(yīng)只注意完畢生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點放在關(guān)懷人、滿足人的需要上。②管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃、控制和組織等，并且更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形組員工的歸屬感和整體感。③在獎勵時，倡導集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。④管理職能應(yīng)有所轉(zhuǎn)變，成為員工與上級之間的聯(lián)絡(luò)人。⑤提出了“參與管理”。所謂“參與管理”，就是在不一樣程度上讓職工或下級參與企業(yè)政策的研究與討論。三、自我實現(xiàn)人的假設(shè)與Y理論該人性假設(shè)認為，人們力爭最大程度地發(fā)揮自己的潛能，體現(xiàn)出自己的才華，只有這樣，才會獲得最大的滿足感。1．基本觀點：①人天生勤奮，視勞動如游戲。②限制和懲罰不是實現(xiàn)組織目的的唯一措施。人為自身承諾而自我控制、自我管理。③承擔責任、尋求責任。逃避責任、缺乏理想以及強調(diào)安全感，不是人的本性。④在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和處理組織中多種問題的發(fā)明性。⑤在現(xiàn)代工業(yè)化社會條件下，一般人的智力只好到了部分的發(fā)揮。２．對應(yīng)的管理措施①管理重點的變化：發(fā)明一種合適的工作環(huán)境，工作條件，使人們可以在這種條件下充足挖掘自己的潛力，充足發(fā)揮自己的才能，即可以充足地自我實現(xiàn)。②鼓勵方式的變化：內(nèi)在獎勵。③管理制度的變化：應(yīng)保證職工能充足地表露自己的才能，到達自己所但愿的成就。④管理人員職能的變化：在于怎樣為發(fā)揮人的才能發(fā)明合適的條件。四、“復雜人”的假設(shè)與超Y理論復雜人假設(shè)認為，人不只是單純的經(jīng)濟人，也不是完全的社會人，更不會是純粹的自我實現(xiàn)人，而應(yīng)當是因時因地、因多種狀況采用合適反應(yīng)的復雜人。１．基本觀點①人的需要是多種多樣的，且不停變化；②需要和動機構(gòu)成復雜的動機模式；③人會不停產(chǎn)生新的動機；④在不一樣的組織或組織的不一樣部門會體現(xiàn)出不一樣的需要；⑤無論什么動機，都可導致最高的生產(chǎn)率；⑥沒有一套適合于任何人、任何時代的萬能的管理方式。２．對應(yīng)的管理措施①權(quán)變管理，以現(xiàn)實的情景為基礎(chǔ)，做出可變的靈活的行為。②管理方略和措施不能簡樸化和一般化。③采用不一樣的組織形式提高管理效率。④管理措施要因人而異，因事而異，不能千篇一律。五、“文化人”的假設(shè)與Z理論1.文化人假設(shè)基本觀點①人是文化的產(chǎn)物，雖然是人的某些生物性行為也打上了某種文化的烙印。②同一文化背景下的人具有共同的行為模式。③人格的塑造最關(guān)鍵的是對人的價值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓練。④群體或企業(yè)行為的效率重要依賴于群體組員與否具有共同的價值觀和行為準則。Ｚ式管理模式（理想的管理模式）①長期雇傭制②集體決策③個人負責制④緩慢的評估和提高⑤適度專業(yè)化的職業(yè)道路⑥含蓄控制和明確控制相結(jié)合⑦整體關(guān)懷，包括對職工家庭的關(guān)懷Z式管理是一種省錢、省時間、省空間、省資源的增長生產(chǎn)、提高競爭力的管理。企業(yè)實行了Z式管理就會產(chǎn)生高效率、高效益，就有競爭力，就能立于不敗之地。六、決策人假設(shè)必須充足激發(fā)工作者的工作能動性，調(diào)動工作者的“大腦”，才能獲得良好的管理效果?；居^點：①每個人都是自主決策的行為主體，而決策自身并非“不可分解的基本單位”，而應(yīng)“視為由前提推出結(jié)論的過程”。決策前提包括價值要素和事實要素。②決策前提的引入既與決策者自身的素質(zhì)有關(guān)，也與決策者所處的環(huán)境有關(guān)。③組織并不替代個人作決策，不過組織可以通過提供有關(guān)的事實前提和價值前提以影響個人決策。（一）成就動機成就動機是驅(qū)動一種人在社會活動中的特定領(lǐng)域力爭獲得成功或獲得成就的內(nèi)部力量，在行為上它體現(xiàn)為一種人對自己認為有價值的、重要的社會或生活目的的刻意追求。（二）權(quán)力動機指人們支配和影響他人及周圍環(huán)境的內(nèi)在驅(qū)力。個人權(quán)利化：在權(quán)力動機支配下，人們體現(xiàn)出積極積極的參與精神并有成為某一群體領(lǐng)導者的愿望。社會權(quán)利化：高權(quán)力動機者常常體現(xiàn)為對社會事業(yè)的濃厚愛好，并且會積極地尋求影響他人的方式。親和動機指個體對于建立并保持良好人際關(guān)系、受人愛慕以及與周圍人融洽相處的關(guān)注。工作動機指的是一系列可以激發(fā)與工作績效有關(guān)行為，并決定這些行為的方式、方向、強度和持續(xù)時間的內(nèi)部與外部力量。鼓勵是指激發(fā)人的內(nèi)在動機，鼓勵人朝著所期望的目的采用行動的過程。是什么激發(fā)或驅(qū)動行為的需要層次論需要層次論的基本內(nèi)容人的多種需要分為五個層次自我實現(xiàn)的需要尊重需要歸屬和愛的需要安全需要生理需要需要層次論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.生理需求2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實現(xiàn)需要（2）人的需要分等分層，像階梯同樣逐漸上升（3）未被滿足的需要才有鼓勵作用3.對需要層次論的評價馬斯洛需要層次理論有其科學性的一面，在一定程度上反應(yīng)了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。有其局限性。如過于強調(diào)個人需要、自然需要等等。赫茨伯格的雙原因論兩大基本內(nèi)容：鼓勵原因：與工作滿意有關(guān)的原因；有成就、賞識、工作自身的吸引力、責任、發(fā)展等保健原因：與工作不滿意的有關(guān)原因；有企業(yè)政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件及薪金等善于辨別管理實踐中存在的兩類原因1、內(nèi)在鼓勵和外在鼓勵2、工作擴大化和豐富化阿爾德佛的ERG理論生存（E)維持生存的物質(zhì)條件；關(guān)系（R)人維持重要的人際關(guān)系的欲望；成長(G)追求自我發(fā)展的欲望三大規(guī)律愿望加強律滿足前進律受挫回歸律（四）成就動機理論成就需要、權(quán)力需要、關(guān)系需要、歸屬需要是什么引導行為方向的目的設(shè)置理論基本內(nèi)容：管理者通過設(shè)定某些為員工所接受和認同的目的來指導其行為，常起事半功倍的效果，由于目的自身具有內(nèi)在鼓勵價值。同步管理者還可通過對員工提供目的到達程度的回饋信息，來使目的成為一種愈加有效的鼓勵因子。目的設(shè)置的必要條件①職工必須察覺目的和懂得用什么行動去到達目的；②職工必須接受目的目的難度：目的應(yīng)當具有挑戰(zhàn)性，又可以到達。目的的清晰度：明確而具有挑戰(zhàn)性的目的比模糊或總體性的目的能導致更高的績效水平。自我效能感：指人們對自己能否有效地實現(xiàn)特定行為目的的自我認知，以個體對多種資源的感知作為評估基礎(chǔ)。期望理論基本內(nèi)容：人們對某工作積極性的高下，取決于對此工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)也許性大小的評價。期望理論模式：1努力－績效關(guān)系2績效－獎勵關(guān)系3獎勵－個人目的關(guān)系是什么使行為得到維持的強化理論認為人的行為由外部原因控制，控制行為的原因稱為強化物。強化物是在行為之后緊接著引入的一種成果，提高了行為反復的也許性。強化類型正強化指某種行為后，引入一種成果（成果一般是積極的），使該行為得到增長或保持。負強化指某種行為后，清除或防止一種成果（成果一般是消極的），使該行為得到增長或保持。懲罰是對不良行為予以批評或處分，可減少此不良行為的反復出現(xiàn)，弱化該行為。消退是指對某種行為不采用任何強化措施，既不獎勵也不懲罰。強化理論應(yīng)用的總原則通過表揚和獎勵可以使動機得到加強，行為得到鼓勵；通過批評和懲罰等可以否認某種行為，使不好的行為越來越少；應(yīng)當以正強化為主。公平理論基本觀點：當人做出成績并獲得酬勞后，既關(guān)懷自己所得酬勞的絕對量又關(guān)懷其相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲酬勞與否合理，此成果將直接影響此后工作的積極性。鼓勵理論的比較鼓勵理論類型重要觀點需要層次理論內(nèi)容型當員工低層次需要滿足后，就努力追求高層次需要的滿足雙原因理論鼓勵原因是導致滿意的原因，保健原因是導致不滿意的原因目的設(shè)置理論過程型清晰恰當?shù)哪康木哂泄膭钭饔?，能提高員工的工作績效期望理論只有當人們認為實現(xiàn)預(yù)定目的的也許性很大，且有具有很重要的價值是，該目的對人的鼓勵作用才大強化理論人的行為由外部原因控制，行為是成果的函數(shù)公平理論當員工自己的收入/付出與他人的收入/付出比相等時就感到公平，否則會采用行動消除不公鼓勵的途徑和措施薪酬鼓勵含義：員工因向所在組織提供勞動或完畢任務(wù)而獲得的多種形式的酬勞或酬報。類型：按照存在的形態(tài)不一樣，薪酬可以分為經(jīng)濟性酬勞和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬又叫外在薪酬，是指以物質(zhì)形態(tài)存在的多種薪酬，可分為直接薪酬和間接薪酬。非經(jīng)濟性薪酬是指員工由工作自身帶來的滿足感。薪酬體系設(shè)計1老式薪酬設(shè)計的一般環(huán)節(jié)：崗位分析薪酬管理績效管理某些新型的薪酬形式寬帶薪酬設(shè)計：寬帶薪酬擁有較少的薪酬級別，較大的級別內(nèi)部差異。2.員工持股計劃指企業(yè)內(nèi)部員工以個人出資（大都指未來勞動的收益）的方式或貸款融資的方式，來持有本企業(yè)的一部分特殊股票，并委托員工持股會集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。工作設(shè)計工作設(shè)計是指對工作完畢的方式以及某種特定工作所規(guī)定完畢的任務(wù)進行界定的過程。工作再設(shè)計的幾種常用形式1.崗位輪換：即將員工由一種崗位調(diào)到另一種崗位以擴大其經(jīng)驗的措施。2.崗位擴展：又叫工作擴大化，指通過增長崗位的工作內(nèi)容，使一種員工同步承擔幾項工作，變化本來工作范圍窄、簡樸反復的狀況，形成廣泛的工作范圍和較少的工作循環(huán)反復的一種工作設(shè)計措施。3.工作豐富化：指通過工作內(nèi)容和責任層次的基本變化，使員工在計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等方面承擔更多責任的工作設(shè)計形式。4.彈性工作制：指在完畢規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，員工可以靈活自主地選擇工作的詳細時間安排，以替代統(tǒng)一、固定的上下班時間。組織公民行為1.含義：是指員工自覺自愿地體現(xiàn)出來的、非直接或明顯地、不被正式的酬勞系統(tǒng)所承認的、可以從整體上提高組織效能的個體行為。重要特性：員工的自愿行為；角色外的行為；非正式的獎懲系統(tǒng)評估的行為奧根的五維構(gòu)造利他行為：協(xié)助他人完畢與組織有關(guān)的任務(wù)和工作的自主行為文明禮貌：對他人表達尊重的禮貌舉動運動員精神：員工在非理想化的環(huán)境中毫無埋怨，堅守崗位的一種意愿行為責任意識：嚴厲認真、盡心盡責看待工作公民美德：積極參與和自覺關(guān)懷組織各項活動影響組織公民行為的原因：工作滿意感、公平知覺、組織承諾、領(lǐng)導支持組織公民行為的作用第一，可提高員工的生產(chǎn)力。第二，可提高管理效能。第三，可釋放更多的資源，投入到生產(chǎn)性活動中。第四，能有效協(xié)調(diào)團體組員和工作群體之間的活動。第五，能創(chuàng)立良好的企業(yè)文化，增強組織對優(yōu)秀人才的吸引力。第六，能提高組織的穩(wěn)定性。第七，能提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。前景理論的重要假設(shè)A回避損失：相似單位收益的心理價值要不不小于同等損失的心理價值，由此人們體現(xiàn)出回避損失的行為B捐贈效應(yīng)：對于獲得的自己財產(chǎn)之外的東西，人們傾向于予以更高的評價C.參照依賴:人們對資產(chǎn)的變化比對凈資產(chǎn)更敏感，根據(jù)參照點來定義價值，而不是根據(jù)凈資產(chǎn)自身個體決策的偏差證真性偏差：是選擇性知覺的一種特定形式，人們尋求能證明自己過去選擇的信息，忽視那些與自己做出的判斷和決策相抵觸的信息。過度自信：人是過度自信的，尤對自身知識的精確性過度自信，系統(tǒng)性地低估某類信息并高估其他信息。（三）易得性偏差（可取性偏差）易得性：人們傾向于根據(jù)客體或事件在知覺或記憶中的可得性程度來評估其相對頻率，輕易知覺到的或回憶起的客體或事件被鑒定為更常出現(xiàn)。代表性偏差：根據(jù)目前刺激或事件與已經(jīng)有范圍或概念的相似程度來進行判斷和決策。錨定偏差錨定和調(diào)整：在判斷過程中，人們最初得到的信息會產(chǎn)生“錨定效應(yīng)”，人們會以最初的信息為參照來調(diào)整對事件的估計。事后通偏差：事后通偏差是指在事件發(fā)生之后，錯誤地認為自己早已精確預(yù)測到這一事件的傾向。（七）隨機性誤差人們對隨機事件的認識存在一定的問題。（八）承諾升級：當個體認為自己需要為某一行動的失敗負責時，會在這一活動中增長承諾?？蚣苄?yīng)：問題展現(xiàn)方式的不一樣導致人們做出不一樣的決策，這種現(xiàn)象叫做框架效應(yīng)。個人決策與群體決策的比較方式個人決策群體決策速度快慢精確性較差很好發(fā)明性較高。適于工作不明確，需要創(chuàng)新的工作。較低。適于工作構(gòu)造明確，有固定程序的工作。效率由任務(wù)復雜程度決定。一般費時少，但代價高。從長遠看，費時多，但代價低。效率高于個人決策。風險性視個人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定。視群體性格(尤其是領(lǐng)導)而定。群體決策中的偏差：虛假共識群體決策中的虛假共識Ⅰ群體極化：群體組員中原已存在的傾向性得到加強群體決策中的虛假共識Ⅱ群體盲思：群體決策時的傾向性思維方式。高凝聚力的群體在進行決策時，人們的思維會高度傾向于尋求一致，群體思維往往導致錯誤的決策。群體決策中的虛假共識Ⅲ冒險轉(zhuǎn)移：群體決策比個人決策更具有冒險性的現(xiàn)象。頭腦風暴法：是一種激發(fā)盡量多觀點的措施，它鼓勵組員發(fā)揮想象力，自由地提出多種想法，而把對這些想法的評價延后去做。實行頭腦風暴的幾條原則：隨心所欲原則、無批評原則、盡量多原則、騎肩原則情緒勞動：當組織中的員工與他人進行面對面或語音溝通和交往時，為完畢組織任務(wù)，根據(jù)組織有關(guān)規(guī)則和規(guī)定做出特定情緒體現(xiàn)的過程。情緒勞動中的自我管理方略自主調(diào)整把情緒看作一種自主的體驗過程，當事人沒必要刻意飾演，以自動模式來完畢情緒體現(xiàn)即可。表面飾演指員工盡量調(diào)控表情行為以體現(xiàn)組織所規(guī)定的情緒，而內(nèi)心的感受并不發(fā)生變化。深層飾演指為了按規(guī)定進入角色，盡量去體驗必須產(chǎn)生的情緒。失調(diào)飾演規(guī)定員工保持安靜的中性心情去應(yīng)對多種環(huán)境刺激，以便集中精力去完畢重要任務(wù)。員工工作倦怠分析當工作自身對個人的能力、精力以及資源過度規(guī)定，從而導致工作者感到情緒枯竭、筋疲力盡時，工作倦怠就產(chǎn)生了。馬斯拉奇把由于長期對情緒及人際應(yīng)激源做出反應(yīng)而產(chǎn)生的心理綜合癥稱為工作倦怠，且提出三維度理論模型：情感衰竭、去人格化、低成就感工作倦怠的五原因模型心里緊張、軀體緊張、自我評價的無效能感、他人評價的無效能感、疏離工作倦怠的影響原因1、工作環(huán)境成因論：認為工作環(huán)境等外界原因是倦怠形成的重要原因。2、人格特質(zhì)論：認為個體的人格、態(tài)度等內(nèi)部原因以及某些人口記錄學變量可更有效地解釋倦怠的形成。工作倦怠的干預(yù)措施1.從資源論角度以人為中心的干預(yù)方略強調(diào)加強員工的內(nèi)部資源，從認知角度變化個體應(yīng)對壓力源的反應(yīng)，以工作情境為中心的干預(yù)方略強調(diào)從減少工作負荷、角色沖突、角色模糊等工作需求和加強社會支持、組織公平、工作自主性等工作資源兩個方面進行干預(yù)。2.從努力——獎酬平衡理論角度來看員工投入的個人努力和獲得的獎酬之間的不平衡是本源，