醫(yī)療機構(gòu)業(yè)財融合之預(yù)算管理

醫(yī)療機構(gòu)業(yè)財融合之預(yù)算管理編制準(zhǔn)備篇一、預(yù)算的本質(zhì)預(yù)算不是財務(wù)計劃，也不是經(jīng)營預(yù)測，預(yù)算的本質(zhì)是目標(biāo)分解和資源配置。這一本質(zhì)是因預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略而來。戰(zhàn)略的基本職能是定目標(biāo)、定方向和定模式，其中核心職能是定目標(biāo)?？梢哉f，預(yù)算是“分解目標(biāo)”的可視化體現(xiàn)。此外，為了達成目標(biāo)，還需要配套的資源分配方案。因此，預(yù)算的實質(zhì)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來分解目標(biāo)和配置資源的過程。預(yù)算管理的本質(zhì)也不是計劃、控制、溝通或者激勵。如同足球比賽需要傳球和射門，但傳球射門本身并不是足球賽的本質(zhì)。預(yù)算管理的本質(zhì)是確保正確地分解目標(biāo)和配置資源。全員參與也好，跨部門協(xié)作也好，監(jiān)督進度也好，評價激勵也好，都是為了實現(xiàn)預(yù)算所指向的目標(biāo)。沒有預(yù)算支持的戰(zhàn)略是不具有可操作性的、是空洞的，而沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)的醫(yī)院預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算，難以提升醫(yī)院的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。醫(yī)院實行全面預(yù)算管理是對醫(yī)院的醫(yī)療活動、投資活動、籌資活動進行規(guī)劃和控制、分析與考評的一系列管理控制活動。全面預(yù)算管理需要建立清晰的組織體系，有決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面。劃重點：醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃為預(yù)算提供一個可供遵循的框架，預(yù)算是將醫(yī)院戰(zhàn)略落地行為安排。二、商業(yè)計劃商業(yè)計劃是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，通常包括以下要素：客戶、渠道、價格、產(chǎn)品、成本、資源、合作伙伴?？蛻羰菢I(yè)務(wù)計劃的核心內(nèi)容，通常預(yù)算編制的起點是年度業(yè)務(wù)計劃。在這個計劃中進行多元化發(fā)展和拓展是很有必要的，如科室是否可以擴大患者年齡，是否可以提升與保險公司的合作，是否開拓更多觸達潛在患者的渠道等。醫(yī)療機構(gòu)商業(yè)計劃通常還會涉及引入外部專家，增加科室等，落實在預(yù)算管理上要著重于兩個方面：一是價格預(yù)測和價格管理，二是成本結(jié)構(gòu)。醫(yī)療業(yè)務(wù)的商業(yè)計劃要立足于國家宏觀經(jīng)濟形式和政策的變化、行業(yè)形勢，結(jié)合醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃等情況，對各種不確定因素進行合理的分析，最終形成一整套行動方案。劃重點：商業(yè)計劃貫徹預(yù)算始終，有當(dāng)年度的總結(jié)，預(yù)算年度的舉措，以及預(yù)算數(shù)據(jù)重點指標(biāo)的說明；商業(yè)計劃需要圍繞各個醫(yī)院的各個部門，產(chǎn)品、客戶、組織、運營等多維度進行展開和詳細規(guī)劃，并有責(zé)任人、交付物以及預(yù)計的交付時間的安排和規(guī)劃。三、制定預(yù)算目標(biāo)1、醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算期內(nèi)醫(yī)院醫(yī)療活動所要達到的收入和其他結(jié)果。預(yù)算將目標(biāo)層層分解和細化，轉(zhuǎn)化為各部門層級以及每名員工的責(zé)任。預(yù)算目標(biāo)既實施內(nèi)部控制、進行績效評估，同時也是加強各部門之間聯(lián)系與協(xié)作、調(diào)動職工積極性的激勵工具。醫(yī)院在制定預(yù)算目標(biāo)時必須根據(jù)自身的規(guī)模、資源與技術(shù)條件，醫(yī)療狀況等進行，制定適合自身條件的預(yù)算目標(biāo)。目標(biāo)還應(yīng)該可實現(xiàn)，過高易打擊各預(yù)算部門的工作熱情和積極性，但是定太低也不利于挖掘醫(yī)院潛力。預(yù)算目標(biāo)必須是客觀的，可操作性強，合理引導(dǎo)工作方向。目標(biāo)設(shè)置還要具體化，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月度、年度做什么事情，要完成到什么樣的程度。2、首先要進行總體收入目標(biāo)的確定?？梢陨夏晖瓿傻氖杖牖蚯皫啄晖瓿墒杖氲钠骄鶖?shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合新業(yè)務(wù)開展、技術(shù)引進、價格調(diào)整等方面的情況，確定一個增長比例。收入、成本和利潤目標(biāo)是聯(lián)動的，成本目標(biāo)可以在醫(yī)院業(yè)務(wù)量和收入預(yù)測確定的前提下，從已經(jīng)確定的目標(biāo)利潤倒擠出目標(biāo)成本費用；或者同收入預(yù)測，按照每一項成本費用科目就其每一要素加減變動情況分別預(yù)測，然后加以匯總；利潤目標(biāo)也可以采用這兩種方法。從長遠看，可以加入非財務(wù)指標(biāo)，主要是由于目前因為醫(yī)院管理的復(fù)雜性和多樣化，很多因素影響醫(yī)院未來的運營業(yè)績，非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)相互補充，相互協(xié)調(diào)，能充分調(diào)動員工積極性。3、預(yù)算總目標(biāo)確定后，分解到各個科室。目標(biāo)分解過程中，要注重相關(guān)性：包含的應(yīng)該都是本科室的本職工作。目標(biāo)分解有的時候是上級部門提出下年度預(yù)算分解方案，上級部門是把不確定性因素較小的預(yù)算單元具體預(yù)算目標(biāo)定下來以后，然后在總目標(biāo)逐一扣除，倒擠出醫(yī)院內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)，或者按照以往的收入比例、依靠一些關(guān)鍵的指標(biāo)目標(biāo)值來確定預(yù)算期內(nèi)各醫(yī)院的運營活動等等的方式，預(yù)算統(tǒng)籌負(fù)責(zé)人下達。有的是由歸口部門和科室自主申報，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)同意后上報，上級領(lǐng)導(dǎo)逐項審核、討論、綜合平衡，提出修改意見。預(yù)算統(tǒng)籌負(fù)責(zé)人把修正后的目標(biāo)分解和各個預(yù)算單元負(fù)責(zé)人溝通，下發(fā)，形成醫(yī)院正式預(yù)算。兩種方式各有利弊，如果都由上級部門指定，可能導(dǎo)致可執(zhí)行性降低。但是如果完全以自主申報為主，可能會造成預(yù)算指標(biāo)平庸；所以在實際預(yù)算中，可以嘗試比如按兩個指標(biāo)平均數(shù)，或者加上對不同目標(biāo)完成程度獎懲系數(shù)等方法來進行修正。劃重點：預(yù)算目標(biāo)主體還是財務(wù)類指標(biāo)，揭示醫(yī)院的效益、規(guī)模增長、風(fēng)險管理、資產(chǎn)運營水平和發(fā)展能力水平，應(yīng)是一些可量化的指標(biāo)；在實際預(yù)算中，預(yù)算目標(biāo)分解可能要經(jīng)過多次的博弈和測算。編制進行篇一、確認(rèn)預(yù)算責(zé)任單位不需要全員參與預(yù)算工作，但是全員都應(yīng)該牢記目標(biāo)，尤其是自己部門的目標(biāo)，以便之后付諸于行動。各預(yù)算責(zé)任中心是以醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則建立的。醫(yī)院的責(zé)任中心具有相對獨立的地位，凡劃為責(zé)任中心的部門，有一定的管理和控制權(quán)利和責(zé)任范圍，能獨立執(zhí)行和完成目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)。按照業(yè)務(wù)性質(zhì)可劃分為臨床科室、醫(yī)技科室、輔助科室、行政后勤。有些預(yù)算科室既是預(yù)算的執(zhí)行主體，又是預(yù)算的監(jiān)督與控制主體，如財務(wù)、人事等科室。財務(wù)部門在醫(yī)院全面預(yù)算管理過程中承擔(dān)多種職能，監(jiān)督控制職能為其重要職能之一，并對預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和預(yù)算編制及時性進行考核、評價，確保預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實、可靠。劃重點：預(yù)算是全員化的行動。二、編制預(yù)算大綱編制大綱之前，首先要對歷史數(shù)據(jù)進行整理和分析，包括各科室員工數(shù)、門急診人次、手術(shù)例數(shù)、床位編制和實有病床數(shù)等基本數(shù)字，歷史數(shù)據(jù)要作為附表下發(fā)。此外，需要考慮因為新業(yè)務(wù)的開展，需要新增床位、新增大型醫(yī)療設(shè)備等，這些都會對資金和收入的預(yù)測產(chǎn)生影響；同時也要考慮非正常性收支因素。預(yù)算統(tǒng)籌負(fù)責(zé)人執(zhí)筆編寫一份預(yù)算編制大綱，經(jīng)醫(yī)院預(yù)算委員會審批后，下發(fā)至各個預(yù)算編制部門，預(yù)算編制大綱包括預(yù)算編制的目的、醫(yī)院年度運營方針、編制依據(jù)等事項。簡要說明有關(guān)預(yù)算編制方法的具體應(yīng)用辦法和要求。還包括各項費用說明，填寫規(guī)范，另外，并對完成時間及其他有關(guān)事項做出要求。最后，預(yù)算填表的說明與要求，這一部分主要對有關(guān)預(yù)算表的填寫方法、填寫要求做出規(guī)定和解釋，列式出有關(guān)計算公式，說明表與表之間的勾稽關(guān)系。這一部分一般附在表后，作為預(yù)算表的填寫說明。劃重點：預(yù)算大綱是編制年度預(yù)算的起點，是指導(dǎo)性文件。三、預(yù)算宣告和培訓(xùn)預(yù)算目標(biāo)初步下達以后，宣布預(yù)算工作開始進行，科室開始從來年的角度開始思考例如項目，儀器設(shè)備，人員招聘，培訓(xùn)等事務(wù)。預(yù)算編制大綱經(jīng)審查批準(zhǔn)后，醫(yī)院應(yīng)召開專門的預(yù)算會議向各部門負(fù)責(zé)人布置下一年的預(yù)算編制任務(wù)，并下達預(yù)算編制大綱。為了預(yù)算編制工作的順利進行，預(yù)算統(tǒng)籌負(fù)責(zé)人應(yīng)對各部門負(fù)責(zé)人和預(yù)算編制人員進行充分的編制工作業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓各部門負(fù)責(zé)人和預(yù)算編制人員在接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)和理解預(yù)算編制大綱的基礎(chǔ)上，按照責(zé)任分工，根據(jù)預(yù)算編制大綱和具體預(yù)算項目的特點，編制各項預(yù)算。如果個別科室有個性化的問題，再單獨溝通和輔導(dǎo)。劃重點：大多數(shù)時候預(yù)算一年才做一次，每年做一個統(tǒng)一培訓(xùn)是很有必要的。四、預(yù)算編制內(nèi)容1、預(yù)算編制內(nèi)容：財務(wù)預(yù)算表格主要包括收入預(yù)算總表、支出預(yù)算總表、資本性支出預(yù)算表、現(xiàn)金預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表。匯總為大類就是：運營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，每一個環(huán)節(jié)相互影響，互相制約。資本預(yù)算是規(guī)劃未來期間選擇和評價長期資本投資活動（如固定資產(chǎn)的構(gòu)建、擴建）的相關(guān)原則和方法步驟的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)醫(yī)院資金取得和投放、各項收入和支出、醫(yī)院運營成果及其分配等資金運動所做的具體安排，主要以現(xiàn)金預(yù)算，損益表預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等形式反映。2、收入預(yù)算的編制：收入預(yù)測的主要依據(jù)是通過對各種服務(wù)項目的歷史數(shù)據(jù)的分析，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)單位投入、新業(yè)務(wù)開展、技術(shù)引進、價格調(diào)整、競爭對手、市場變化等方面的情況。醫(yī)療收入包括門診收入和住院收入。醫(yī)療收入的編制需要認(rèn)真考慮當(dāng)年可能新開展的醫(yī)療服務(wù)項目、新增加或減少的門診和病房工作量，以及每門診人次和每出院人次平均收費水平后計算。醫(yī)療收入預(yù)算的編制主體為臨床服務(wù)類科室。醫(yī)院合理確定醫(yī)院的服務(wù)量，一是主要看過去連續(xù)三年的平均增長幅度，特別是上一年的增長幅度；次均費用可以考上年收費水平確認(rèn)預(yù)算基數(shù)，可以以物價上漲指數(shù)作為確定人均費用上漲幅度的參考指標(biāo)。醫(yī)院要考慮最大接待患者能力和最大服務(wù)能力，進行科學(xué)合理預(yù)測。收入預(yù)算編制在收入預(yù)算附表上做，對收入多個維度展現(xiàn)，按科室、按時間周期、按收入類型等；每個科室收入預(yù)測的方法有所不同，可以參考如下：3、支出預(yù)算：支出預(yù)算分為運營支出和資本支出（1）從科室支出的預(yù)算部門看：科室支出分為歸口和非歸口支出。歸口支出預(yù)算一般由基層預(yù)算科室提出申報，上報相應(yīng)的歸口管理部門，由歸口管理部門對此進行審批匯總：如人員成本歸口部門是人力資源部，市場部費用歸口部門是市場部，水電氣冷費歸口部門是工程部，洗衣費歸口部門是后勤部等。非歸口支出則不需要上報審批，而是由相應(yīng)的費用發(fā)生部門或職能部門填報。歸口預(yù)算是本科室預(yù)算年度可能涉及的歸口管理的支出，向其相應(yīng)的歸口管理部門進行申報。支出應(yīng)根據(jù)收入規(guī)模安排相應(yīng)的支出，避免造成收小于支?；局С鍪蔷S持醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)所必需的開支。統(tǒng)籌兼顧，保證重點原則：先重點、急需項目，后一般項目。必須的支出要優(yōu)先安排預(yù)算，不能留有缺口。（2）從支出類型看：按照成本費用類型，分為固定費用和變動費用、標(biāo)準(zhǔn)和無標(biāo)準(zhǔn)日常性支出費用等。變動費用是當(dāng)期業(yè)務(wù)量成正比例關(guān)系的費用，與業(yè)務(wù)量有關(guān)的預(yù)算編制，可以用彈性增量法，以可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)編制。例如材料費可根據(jù)計劃年度醫(yī)療收入中材料收入的金額、材料費加成率及物資管理部門庫存量情況進行計算編制。標(biāo)準(zhǔn)費用指醫(yī)院為控制支出，設(shè)定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的支出項目，如電話費、郵寄費、會議費和培訓(xùn)費等。在制定預(yù)算時的一些標(biāo)準(zhǔn)費用預(yù)算的制定必須以既定的財務(wù)制度為依據(jù)，設(shè)定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的支出項目和定員、定次標(biāo)準(zhǔn)支出等等。所以要讓預(yù)算管理制度要有效的實施，必須建立完善的醫(yī)院財務(wù)制度。如果是新的支出項目，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，從零開始編制。（3）專項支出分析：作為重要的專項費用，需要提供專門的分析報告及費用明細，此處以人員成本和費用為例，各項專項費用需要提前考慮，將各項支出最大限度納入年度預(yù)算中。a、人員成本：科室提報的新增人員需要得到科室主任的認(rèn)可，提報人力資源部，人力資源部根據(jù)人員級別，預(yù)估平均工資，乘以人數(shù)得到新增人員的基本工資，再根據(jù)同級別人員的績效金額，根據(jù)來年收入增長的幅度進行調(diào)整。另外，在基本工資上應(yīng)用一定的社保公積金比例算出社保和公積金金額，得到新員工人員成本；另外，根據(jù)已有科室的人員，考慮可預(yù)見的減員因素等，最后合并為總的人員成本。b、市場費用：關(guān)于廣告費、媒體費、印刷費等都需要圍繞來年的目標(biāo)進行分項科目的規(guī)劃：媒體渠道、電商平臺、引流項目、活動方案、媒體渠道、異業(yè)合作等拓展方案來進行費用的規(guī)劃，最好能寫出詳細的活動計劃書。（4）支出分?jǐn)偅哼\營支出收集上來以后，有些是需要分?jǐn)偟馁M用，例如汽油費、水費等，需要分解到各個部門，分?jǐn)偙壤梢园凑罩暗牟块T費用的金額來分?jǐn)倎砟甑?。?）其他費用支出：如果是偶然產(chǎn)生的支出費用，可以按照來年的情況據(jù)此預(yù)測，科室適當(dāng)?shù)膽?yīng)用一個比例或者增加減少一定的金額。其他支出可參照上年度實際開支情況，考慮計劃年度內(nèi)可能發(fā)生的相關(guān)因素預(yù)計編列。（6）資本支出：各項醫(yī)療設(shè)備的采購預(yù)算、醫(yī)療設(shè)備的維修及升級預(yù)算等，需要綜合考慮各科室設(shè)備使用率、現(xiàn)有設(shè)備使用年限、設(shè)備總量、科室業(yè)務(wù)增長趨勢等因素。醫(yī)院的資本性支出預(yù)算主要包括醫(yī)療資產(chǎn)預(yù)算、信息類項目預(yù)算和工程類項目預(yù)算，由臨床科室填寫資產(chǎn)預(yù)算申報表，分別交由三個不同的歸口部門：設(shè)備部、信息部和工程部。資產(chǎn)的購置會導(dǎo)致醫(yī)院來年一筆大的資金支出和之后未來若干年的折舊費用，故醫(yī)院購置設(shè)備時應(yīng)相當(dāng)謹(jǐn)慎，必須進行充分論證，然后根據(jù)醫(yī)院的財力和工作需要選擇性購置，以及整體規(guī)劃和進度安排編制。另外，醫(yī)療專用設(shè)備的購置還涉及其他費用的增加，如需要配備的人員的支出及需要的材料費等，同時，也會直接影響使用科室業(yè)務(wù)量的增加及收入的增加，故醫(yī)療專用設(shè)備的購置申報表應(yīng)從內(nèi)容上與其他兩類設(shè)備的購置申報表有所不同。所有設(shè)備購置都要求根據(jù)購置的急緩進行排序。劃重點：運營預(yù)算一般是指收入支出預(yù)算；資本預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，是醫(yī)院不經(jīng)常發(fā)生的一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算；財務(wù)預(yù)算再次可以理解為財務(wù)三大表預(yù)算。五、醫(yī)院全面預(yù)算控制1、預(yù)算控制原則：預(yù)算控制必須貫穿到醫(yī)院的各個業(yè)務(wù)過程、各個管理活動，環(huán)節(jié)和崗位，既有整體的監(jiān)控，又有逐級負(fù)責(zé)制原則，互控和自控結(jié)合。在預(yù)算執(zhí)行過程中定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進行檢查，將發(fā)現(xiàn)的問題及時跟蹤、糾正。預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)合理體現(xiàn)醫(yī)院的運營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險狀況以及所處具體環(huán)境等方面的要求，并不斷改進和完善。預(yù)算也可以采用歸口控制原則，對于專業(yè)費用預(yù)算，由歸口專業(yè)部門進行具體控制和調(diào)配，預(yù)算統(tǒng)籌負(fù)責(zé)人只審核總量是否在預(yù)算內(nèi)。2、預(yù)算控制的分類：根據(jù)預(yù)算控制的時間不同，事前控制、事中控制和事后控制（1）事前控制：預(yù)算控制和日常審批相結(jié)合，在業(yè)務(wù)活動發(fā)生前，通過相應(yīng)的審批過程，達到事前控制的目標(biāo)。它是在偏差發(fā)生之前財務(wù)措施，因此控制效果是最理想的，具有防患未然作用。缺點是易產(chǎn)生盲目性，對預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不準(zhǔn)確。為了保證各級各部門負(fù)責(zé)人能通過預(yù)算有效控制其業(yè)務(wù)活動，醫(yī)院必須建立預(yù)算執(zhí)行的分級授權(quán)審批制度，在某項預(yù)算業(yè)務(wù)活動發(fā)生之前，對其加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生而進行控制。（2）事中控制：是一個動態(tài)性的控制，通過事中控制可以有效抓住控制點，及時發(fā)現(xiàn)差異，糾正偏差。事中控制是指對支出按照相關(guān)醫(yī)院內(nèi)部控制流程進行逐級審核、控制的過程，嚴(yán)控?zé)o預(yù)算、超預(yù)算、不符合審批程序的各項開支。對一些固定性費用控制的要點主要是完善各種費用的標(biāo)準(zhǔn)和審批流程。事中控制要對預(yù)算執(zhí)行狀況及其控制成效所進行的日常性分析，是否符合核定的預(yù)算計劃，是否符合定員定額標(biāo)準(zhǔn)，專項支出是否?？顚Ｓ玫?。醫(yī)院全面預(yù)算管理涉及的部門多，數(shù)據(jù)維度多、數(shù)據(jù)量大，可以借助IT系統(tǒng)，對超出預(yù)警線的支出項目進行預(yù)警提示，達到控制支出，成本節(jié)約的目的。（3）事后控制：其重點放在對發(fā)生的行動效果的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和調(diào)整上。這種控制方法有較完整準(zhǔn)確的統(tǒng)計資料為依據(jù)，通過分析、比較、掌握差異、分析原因、提出改進和措施，以達到控制效果為目的。對于發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目時，進行預(yù)算調(diào)整和修正，但是必須經(jīng)歷嚴(yán)格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序。調(diào)整可以是預(yù)算內(nèi)調(diào)整，如項目間調(diào)整，可能是預(yù)算外調(diào)整，如追加調(diào)整和新增調(diào)整，影響總資源投入。劃重點：預(yù)算控制主旨是確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。編制后續(xù)篇一、醫(yī)院全面預(yù)算報告與分析預(yù)算分析是預(yù)算管理的核心，確定分析對象，明確分析目的；收集材料，以真實可靠的數(shù)據(jù)資料進行參考，對各項預(yù)算執(zhí)行情況的分析結(jié)果進行綜合概括，編寫書面的預(yù)算執(zhí)行分析報告。分析報告可以不同周期的預(yù)算執(zhí)行情況，分析對象可以是院級、科室級和醫(yī)療項目級，重點分析實際完成值與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生的重大差異，起到預(yù)防、控制、評價、辨析和促進作用。分析報告對現(xiàn)階段執(zhí)行情況分析，對未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向預(yù)測，并針對執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差提出建議措施。差異可能是價格變動或者數(shù)量變動導(dǎo)致的，可能是有利差異或不利差異，也可能是主觀差異和客觀差異，我們分析的時候，要挖掘出數(shù)據(jù)背后的真實原因。差異重大時，醫(yī)院管理應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正措施。另外，也經(jīng)常做趨勢預(yù)測，將兩期或連續(xù)數(shù)期的相同指標(biāo)進行對比，確定其增減變動的方向、數(shù)額和幅度，目的是研究其變動規(guī)律，預(yù)測醫(yī)院發(fā)展趨勢。劃重點：分析報告內(nèi)容上要考慮周全，追根溯源，做到數(shù)據(jù)真實可靠、觀點鮮明有據(jù)、語言易于理解；形式上段落清晰，標(biāo)題鮮明，總結(jié)簡練、文字和圖表相結(jié)合。二、醫(yī)院全面預(yù)算的績效和考核考核目的：預(yù)算考核就是要把預(yù)算的執(zhí)行情況、目標(biāo)完成情況和醫(yī)院全員的經(jīng)濟利益相掛鉤，最大限度的調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的保證。預(yù)算考核在為績效管理提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效管理體系，以此促進各部門嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，不斷挖掘內(nèi)部潛力。預(yù)算考核也必須分級進行。此外，考核要公平、及時，