華為的企業(yè)文化分析

華為的企業(yè)文化分析物電113班尤明海11223240華為通過短短十二年的時(shí)間，從剛起步時(shí)的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到目前的一萬多人。華為已成功地完畢了一次創(chuàng)業(yè)，在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢。如此快的發(fā)展速度，華為靠的是什么？我們認(rèn)為，華為的發(fā)展靠的是極具凝聚力的企業(yè)文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強(qiáng)大的銷售能力以及民營企業(yè)靈活的機(jī)制。華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依托點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)。正由于這種目的導(dǎo)向，才使華為獲得了成功。華為以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評價(jià)原則。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目的規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；在市場和在招聘、錄取過程中，最重視員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，另一方面才是經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長臨時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，防止過度裁員與人才流，保證企業(yè)渡過難關(guān)。讓最有責(zé)任心的擔(dān)任最重要職務(wù)。實(shí)行職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)。廣泛吸取世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。緊緊繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，受其他投資機(jī)會所誘惑。高度重視關(guān)鍵技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。遵照在自主開發(fā)基礎(chǔ)系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離對的的方向。華為有諸多企業(yè)文化理念。第一，狼性文化。在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機(jī)尤其警惕，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。由于狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的攻打精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。第二，墊子文化。聽說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。第三，不穿紅舞鞋。在《華為企業(yè)基本法》開篇，關(guān)鍵價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處在激活狀態(tài)。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，不過企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐重利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于企業(yè)的既有領(lǐng)域。第四，文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們抵達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。此外，華為的企業(yè)文化尚有尚有諸多特點(diǎn)。遠(yuǎn)大的追求，求實(shí)的作風(fēng)。一種企業(yè)的成功，本源于企業(yè)家的膽識和追求，在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷，企業(yè)家根據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分派制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才，建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特性決定的。假如企業(yè)只賣產(chǎn)品，而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約，因而不能逃脫夭折的厄運(yùn)，它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化，由于文化的生生不息導(dǎo)致產(chǎn)品的不停柳暗花明，因此它們注定是長命的。并且，文化鮮明的民族特性能給一種企業(yè)帶來持續(xù)推進(jìn)力，企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一種民族遠(yuǎn)大追求的文化。尊重個(gè)性，集體奮斗。堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜，不推崇個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)集體奮斗，也給個(gè)人以充足發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，而突破性的創(chuàng)新和發(fā)明力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是規(guī)定尊重人才、尊重知識、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又規(guī)定高度的團(tuán)結(jié)合作，今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代，技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性，必須依托團(tuán)體協(xié)作才能攻克。華為企業(yè)是以高技術(shù)為起點(diǎn)，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大構(gòu)造的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作，走集體奮斗之路。一種沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門，但溶不進(jìn)華為文化，也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會結(jié)成利益共同體企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須處理,否則企業(yè)不也許會有長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與企業(yè)利害有關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、小區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的某些競爭對手都是企業(yè)的合作者。華為企業(yè)正是依托利益共同體和利益驅(qū)動機(jī)制,不停地激活了整個(gè)組織。公平競爭,合理分派。華為企業(yè)的價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分派制度是華為之因此成功的關(guān)鍵，是華為企業(yè)管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則，從自身的實(shí)踐中認(rèn)識到：知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動共同發(fā)明了企業(yè)的所有價(jià)值，企業(yè)是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累奉獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為企業(yè)做出了長期奉獻(xiàn)，他的資本就有積累；另首先，不僅創(chuàng)業(yè)者的資本有積累，新加入者只要為企業(yè)做出特殊奉獻(xiàn)，他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償，使勞動、知識、管理成為一體，使分派愈加合理。在看待酬勞的態(tài)度上，華為人的老式是不打聽他人的酬勞是多少，不要與他人比，想要得到高回報(bào)，把注意力集中在搞好自己的工作上，假如覺得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺得還是華為好，再回來，歡迎！從這點(diǎn)上來看華為企業(yè)的文化，她是一種實(shí)事求是的文化，是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化，是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相增進(jìn)的文化。有觀測家分析指出，華為企業(yè)文化的關(guān)鍵其實(shí)反應(yīng)最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)省。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非一直是個(gè)繞不過去的門檻。他們很輕易得出一種經(jīng)典結(jié)論：“一種好企業(yè)要想獲得高速增長，沒有一種好的企業(yè)家是不也許的，但一種好的企業(yè)不也許通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化。而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。我認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度有也許會抹殺了員工的個(gè)性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一、軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，不過首先到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，并且另首先伴隨華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實(shí)行的環(huán)境已經(jīng)變化，任正非和他的華為卻仍舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了諸多深層次的問題。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不一樣。第一，以人為本的理念需要華為的重視。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對員工的培訓(xùn)和鼓勵。鼓勵可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要緊張的，不過伴伴隨高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲憊，諸多種人問題都處理不了。最重要的原因是華為的員工是不容許內(nèi)部結(jié)婚的。第二，開放、自由的企業(yè)環(huán)境是非常必要的。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的體現(xiàn)自己對企業(yè)的提議與見解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，以便企業(yè)迅速的糾正自身存在的局限性。針對員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置一種心理征詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。第三，企業(yè)文化說究竟是為管理者服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)