總經(jīng)理辭職報(bào)告范文

總經(jīng)理辭職匯報(bào)范文l總：您好!今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí)，心中充斥了感慨和遺憾。今天算來(lái)差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個(gè)月已經(jīng)獲得了我們企業(yè)歷史最佳的業(yè)績(jī)，但我還是決意離開(kāi)，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。一、反思走入企業(yè)的決策1、是由于原因接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)時(shí)通過(guò)跟您和獵頭企業(yè)協(xié)商，我對(duì)企業(yè)進(jìn)行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷匯報(bào)后我選擇了放棄。兩天后您親自開(kāi)車(chē)到我家，并且告訴我，您組織過(guò)中層管理人員集體表決，一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀”，假如某一天由于新任領(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或解雇，任何人不得有異議。我很感動(dòng)，自感無(wú)法望孔明先輩之項(xiàng)背，無(wú)需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干;尚有一點(diǎn)是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國(guó)人有個(gè)葉落歸根的情結(jié)，而我們企業(yè)恰好在老家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。問(wèn)題恰恰出在這里：是由于原因接受了任命，而非由于目的——我邁出的第一步就錯(cuò)了;而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，尤其在您沒(méi)有足夠思想準(zhǔn)備的狀況下，就匆忙引進(jìn)了一種總經(jīng)理。進(jìn)入企業(yè)兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到企業(yè)過(guò)度重視短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充足時(shí)，我提出了離開(kāi)。是您的誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊，來(lái)的時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)實(shí)狀況也確需引進(jìn)外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)數(shù)年的職業(yè)經(jīng)理，更不樂(lè)意輕易看到自己的失敗。2、您需要的不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的重要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問(wèn)題一句話就能處理，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問(wèn)題，并且說(shuō)個(gè)十遍八遍都不管用，就連睡覺(jué)都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅由于自己飛得太高太快，感覺(jué)那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來(lái)的老臣已跟不上自己的思緒及企業(yè)的形勢(shì)，還但愿借他人之手革除組織的痼疾，又能防止被人說(shuō)成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。今天看來(lái)，我們雙方的定位就沒(méi)有從主線上獲得一致。您是想透過(guò)一種外聘的高管把自己的管理思緒貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一種總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無(wú)非為了促成我進(jìn)來(lái)，冠了一種總經(jīng)理的名頭，盡管您對(duì)此一直諱莫如深。但我們配合的最大問(wèn)題在于，老板您但愿透過(guò)一種職業(yè)經(jīng)理去變化下邊時(shí)，卻沒(méi)故意識(shí)到系統(tǒng)問(wèn)題的本源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末;反之，試圖變化老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。因此，我們企業(yè)招聘高管，必須在您認(rèn)識(shí)并接受變化自己的時(shí)候。二、反思戰(zhàn)略思緒的配合一種企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充足分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等綜合原因并配置必要資源的成果。企業(yè)不一樣的發(fā)展階段需要配合不一樣的戰(zhàn)略。1、今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗的本源先看一下我們企業(yè)的部分運(yùn)行指標(biāo)和問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)：(1)幾種重要運(yùn)行指標(biāo)：XX年銷(xiāo)售額較上年增長(zhǎng)-%，XX年增長(zhǎng)率為%;質(zhì)量方面：XX年配套產(chǎn)品退貨率為%;成本方面基本變化不大;交貨期沒(méi)有記錄數(shù)據(jù)。(2)下面是摘錄的部分調(diào)查問(wèn)卷、訪談和文獻(xiàn)記錄的數(shù)據(jù)：理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：%;認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：%;員工公平滿意度：%;越級(jí)指揮普遍性：%;文獻(xiàn)執(zhí)行率：%。近幾年業(yè)績(jī)徘徊的原因全在這里：運(yùn)行指標(biāo)是成果，問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對(duì)診斷匯報(bào)是認(rèn)同的，我們也不止一次溝通過(guò)，企業(yè)由迅速增長(zhǎng)變成停滯不前，已經(jīng)闡明企業(yè)發(fā)展碰到了瓶頸，長(zhǎng)痛不如短痛，趁目前企業(yè)效益還好，市場(chǎng)還給我們喘息的機(jī)會(huì)，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多原因的制約，在質(zhì)量、交期無(wú)法徹底保障的狀況下，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚!實(shí)際上，在我進(jìn)企業(yè)很快，您重新調(diào)整了XX年的年度目的。這個(gè)目的是在前三年業(yè)績(jī)徘徊的狀況下，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)%?；貞浺幌挛覀兤髽I(yè)發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源，我們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的狀況下，借火爆的行業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來(lái)的，我們賴(lài)以成功的增長(zhǎng)模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。不過(guò)，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺(jué)或拍腦袋出來(lái)的。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有也許是明天失敗的本源。2、老板的格局決定一種企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較劇烈的行業(yè)做過(guò)，深刻理解殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么。不用跟家電業(yè)比，雖然跟一般競(jìng)爭(zhēng)狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問(wèn)題。今天汽配行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維尚未從主線上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對(duì)此不認(rèn)為然，企業(yè)為了迅速盈利莫非還錯(cuò)了嗎?要這樣說(shuō)，那我們的孩子為何不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)?上大學(xué)不僅不盈利，每年還要花費(fèi)上萬(wàn)元!也許我們思緒相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無(wú)到有，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您看待企業(yè)更像是看待自己的孩子，尤其伴隨規(guī)模的發(fā)展，對(duì)企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇上，傾向于經(jīng)驗(yàn)防止失敗。但我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，我們?cè)趺崔k?我們的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力在哪?靠技術(shù)?管理?市場(chǎng)資源?還是價(jià)值鏈?我們都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言!老板的格局決定一種企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)!三、反思對(duì)下工作的推進(jìn)一種企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們企業(yè)有一種很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不一樣的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭的成果。下面從企業(yè)最基本的幾種方面，分析一下我們不能有效推進(jìn)工作的問(wèn)題出在了哪里?1、只換一種包工頭，想領(lǐng)著本來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一種企業(yè)，組織構(gòu)造確實(shí)定要服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們企業(yè)，關(guān)鍵權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，假如這不是問(wèn)題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門(mén)經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺(jué)不出其中的問(wèn)題嗎?感恩的方式有多種，假如送出去深造，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法?當(dāng)然，也許問(wèn)題出在了由于待遇匹配了對(duì)應(yīng)的職位。建筑學(xué)中有一種很形象的比方：只換一種包工頭，想領(lǐng)著本來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡(jiǎn)直是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提高，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們企業(yè)卻難以實(shí)現(xiàn)。2、老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)在企業(yè)組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒(méi)故意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一種企業(yè)帶來(lái)的危害。您對(duì)企業(yè)的情感是任何人無(wú)法比擬的。您喜歡事必躬親，對(duì)企業(yè)的理解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清晰;當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)整，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源。效率倒是有了，但成果是連他們的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了數(shù)年的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，其成果是不是“火勢(shì)”越來(lái)越大?問(wèn)題也像您帶的手機(jī)同樣變得越來(lái)越多?對(duì)此我曾不止一次跟您溝通過(guò)，您也意識(shí)到其中的問(wèn)題，但您認(rèn)為自己就這個(gè)脾氣。3、一種個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎?當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會(huì)是一種什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一種管理者的權(quán)威。我曾做過(guò)兩個(gè)不一樣類(lèi)型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說(shuō)獲得過(guò)什么成就，但至少運(yùn)做過(guò)他們品牌躍升至前幾位。我非常清晰變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不懂得。在我們企業(yè)，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過(guò)度艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一種車(chē)間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績(jī)已明顯不適合，我提議其直接主管予以調(diào)整，主管說(shuō)自己早想調(diào)整，但此人是您很快前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會(huì)帶來(lái)系列的問(wèn)題。我曾三次跟您溝通過(guò)，但最終的成果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問(wèn)題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來(lái)，他的直接上級(jí)權(quán)威何在?部屬有必要在意他們嗎?一種個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎?當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會(huì)是一種什么樣的局面?您告訴我，不聽(tīng)就狠罰。罰款就能處理所有問(wèn)題嗎?當(dāng)罰款帶來(lái)更艱難配合的局面下，對(duì)這些陽(yáng)奉陰違的部屬怎么辦?4、法之不行，自上犯之讓一種人執(zhí)行不太樂(lè)意做的事情時(shí)，只有兩個(gè)措施：一種是通過(guò)溝通變化其觀念，二是假如不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其緊張的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過(guò)程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)行了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充足討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、負(fù)責(zé)人處理、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同步為了有效推進(jìn)，實(shí)行了檢查和懲罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的成果是，一路下來(lái)被罰的幾乎都是某些主管，尚有您倚重的那些員工。企業(yè)紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但問(wèn)題在后邊，諸多人開(kāi)始提出異議，穿工作服重要嗎?開(kāi)會(huì)響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一種配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽(yáng)叫出來(lái)的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來(lái)的，大家拼來(lái)拼去拼到最終卻忽然發(fā)現(xiàn)一種陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，并且還要享有著他們?yōu)槠髽I(yè)辛勞半生都無(wú)法企及的待遇，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對(duì)新推行的某些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開(kāi)始動(dòng)搖。其實(shí)我的目的在于給員工一種信息——從目前起，但凡新頒布的文獻(xiàn)都會(huì)以此為例，以便為未來(lái)推行新的管理制度鋪平道路。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。可是……尚有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等等。以上種種問(wèn)題，作為老板您心里也非常清晰，并且感受頗深，甚至對(duì)下面一種個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對(duì)那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問(wèn)題一拖再拖。也許原因在于您承載了一種企業(yè)矛盾的關(guān)鍵，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思緒與原有滯后管理團(tuán)體的矛盾，尚有與外聘高管管理思緒和文化的沖突，還要面對(duì)多種矛盾的平衡，不一樣力量博弈的成果往往成了鑒定決策執(zhí)行的根據(jù);而更深層的原因在于，對(duì)新招來(lái)的人，除了不放心外，潛意識(shí)里總但愿看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思緒運(yùn)作，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷环?，或者收收放放。故此，企業(yè)的變革必須在您痛下決心的時(shí)候!四、反思怎樣對(duì)一種管理者評(píng)價(jià)：我們的主線分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判原則管理中有一種很耐人尋味的數(shù)字，一種組織對(duì)某人的評(píng)價(jià)，假如30%的員工說(shuō)好，50%員工不理解，20%的員工說(shuō)差，按說(shuō)人無(wú)完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的，實(shí)際上這種比例帶來(lái)的成果卻是近70%的人認(rèn)為這個(gè)人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人怎樣差勁，而認(rèn)為不錯(cuò)的那些人是很少積極站出來(lái)糾正的，最終，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。目前我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾種指標(biāo)簡(jiǎn)樸對(duì)比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè)，人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為21%;產(chǎn)銷(xiāo)比率為%;質(zhì)量指標(biāo)也由本來(lái)的總成品率%提高為%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷(xiāo)率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)企業(yè)歷史最佳記錄。按說(shuō)這些指標(biāo)的獲得，不應(yīng)當(dāng)成為否認(rèn)我系列措施的理由，實(shí)際上，我錯(cuò)了!我們對(duì)一種管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字，而是就事論事，憑感覺(jué)。我懂得，您耳朵里每天塞滿了多種各樣的聲音，您懂得嗎?您的一種家庭會(huì)議，其影響程度超過(guò)我?guī)追N會(huì)議的總和不止。我懂得您喜歡聽(tīng)這些聲音，兼聽(tīng)則明，這自身沒(méi)有錯(cuò)，但那些匯報(bào)者假如真正想處理問(wèn)題(不含投訴)，為何不直接找他的上級(jí)?而您又總是在故意無(wú)意地尋找支持您信念的信息。記得我曾跟您探討過(guò)n次，這個(gè)世界上，任何事情沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，不是看過(guò)程，而應(yīng)當(dāng)放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為何有人把某人當(dāng)作戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一種階段也許是對(duì)的的，而在另一種階段也許就錯(cuò)了。（1）（2）（3）（4）（5）也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效的角度上看問(wèn)題，績(jī)效上去了就自認(rèn)為成功;而老板您更關(guān)懷某種決策給組織帶來(lái)的后果，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。在看待詳細(xì)問(wèn)題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否認(rèn);而站在老板的角度上，有時(shí)雖然明知職業(yè)經(jīng)理的做法對(duì)的，出于多種原因的考慮，也會(huì)斷然否認(rèn)，哪怕是犧牲掉。我們的主線分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判原則。數(shù)年的外企經(jīng)歷一直促使我思索，是什么原因?qū)е铝藝?guó)內(nèi)企業(yè)的平均壽命局限性年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是怎樣去創(chuàng)導(dǎo)致功，而是首先要懂得怎樣才能防止失敗。這或許是中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的悲傷。l總，這次我離意已決。我真的太累，本來(lái)諸多輕而易舉的事情，在我們企業(yè)我卻顯得無(wú)能為力。每一項(xiàng)措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來(lái)卻多是中途而廢，面對(duì)政策的隨意性，我不懂得接下來(lái)該怎么做?先要適應(yīng)然后變化，談何輕易!那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕未來(lái)某一天成為企業(yè)的罪人。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理，本來(lái)就很難打破短壽的魔咒，與老板彼