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中國人民大學(xué)出版社·北京·塞利奇賈殷國際商務(wù)談判(第2版)4談判前的準(zhǔn)備工作如果不做準(zhǔn)備,就準(zhǔn)備失敗吧?!窘苊鳌じ惶m克林(BenjaminFranklin)圖表4-1談判中的常見錯(cuò)誤●目標(biāo)不明確●對談判對方的目標(biāo)了解不足●對談判對方的關(guān)注點(diǎn)重視不足●對談判對方的決策過程缺乏了解●沒有制定讓步策略●預(yù)先準(zhǔn)備的替代方案和選擇方案太少●沒有考慮競爭因素●對談判力的運(yùn)用不熟練●草率地計(jì)算和決策●對結(jié)束談判的時(shí)機(jī)把握不佳●不善于傾聽●目標(biāo)太低●未能創(chuàng)造附加值●時(shí)間不充?!襁^分強(qiáng)調(diào)價(jià)格的重要性4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.1關(guān)鍵因素在談判前的準(zhǔn)備階段,下列因素被認(rèn)為是至關(guān)重要的,如果沒有做好充分準(zhǔn)備,可能就會導(dǎo)致不盡如人意的結(jié)果?!ご_定談判議題·了解己方狀況·了解對方狀況·了解競爭狀況·了解談判界限·制定談判策略·計(jì)劃談判會議4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.2確定談判議題在談判前的準(zhǔn)備階段,第一步是確定談判議題。通常,一場談判涉及一個(gè)或兩個(gè)主要議題(如價(jià)格、傭金、協(xié)議期限等)以及一些次要議題。4.2確定談判議題在任何談判中,談判人員都可通過以下方式制定完整的議題清單:(1)分析當(dāng)前情況;(2)借鑒之前在類似情況下的經(jīng)驗(yàn);(3)參考對這種情況進(jìn)行的研究;(4)向?qū)<易稍儭?.2確定談判議題在列出所有議題之后,談判人員應(yīng)該按重要性對其進(jìn)行排序。談判人員還需要確定這些議題之間是相互關(guān)聯(lián)還是相互獨(dú)立。如果議題相互獨(dú)立,則可以很輕松地稍后添加議題或?qū)⑵鋾簳r(shí)擱置。如果議題相互關(guān)聯(lián),那么對其中一個(gè)議題的處理也會影響其他議題。談判雙方都可以提出自己的議題,對其進(jìn)行排序,并彼此共享。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.3了解己方狀況4.3.1談判目標(biāo)談判目標(biāo)通常是有形的,但也可以是無形的。談判目標(biāo)與談判議題密切相關(guān),二者共同演變,并相互影響。談判目標(biāo)對談判的影響表現(xiàn)在四個(gè)方面:·愿望不等于目標(biāo)?!ひ环降哪繕?biāo)永遠(yuǎn)與另一方的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)?!つ繕?biāo)是有界限的?!び行У哪繕?biāo)必須是具體且可衡量的。4.3了解己方狀況4.3.2優(yōu)勢和劣勢在分析優(yōu)勢時(shí),談判人員應(yīng)該考慮那些真正的優(yōu)勢與那些感知的優(yōu)勢。談判人員也需要確定其公司的劣勢,并盡可能采取糾正措施以彌補(bǔ)缺陷。在不同的商務(wù)情境下,中小型企業(yè)的許多感知劣勢都可以轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.4了解對方狀況4.4.1現(xiàn)有資源、利益和需求談判人員應(yīng)該通過調(diào)研收集盡可能多的關(guān)于對方現(xiàn)有資源、利益和需求的信息。談判人員可以通過以下方式了解對方的觀點(diǎn)和態(tài)度:(1)進(jìn)行初步訪談或討論,以探討對方的談判目標(biāo);(2)對談判對方的利益作出預(yù)期;(3)咨詢曾經(jīng)與對方談判過的其他企業(yè);(4)研讀對方在媒體上對自己的評價(jià)。4.4了解對方狀況4.4.2談判目標(biāo)談判人員了解對方談判目標(biāo)可以采用的最佳方法是,分析已經(jīng)收集到的關(guān)于對方的所有信息,據(jù)此作出適當(dāng)?shù)募僭O(shè),并對其目標(biāo)進(jìn)行估計(jì)。談判人員應(yīng)該利用直接從對方那里收集到的信息來進(jìn)一步確定對方的談判目標(biāo)。4.4了解對方狀況4.4.3聲譽(yù)和談判風(fēng)格確定對方聲譽(yù)和談判風(fēng)格的方式有三種:(1)根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn),無論是在相同還是不同的背景下;(2)根據(jù)曾經(jīng)與對方談判過的其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn);(3)根據(jù)其他機(jī)構(gòu)(特別是商業(yè)媒體)對談判對方的評價(jià)。4.4了解對方狀況4.4.4替代方案在談判前的準(zhǔn)備過程中,談判人員必須制訂替代方案。一旦談判失敗,這些替代方案可以提供可行的補(bǔ)救措施。同樣,談判人員也必須探究對方的替代方案。4.4了解對方狀況4.4.5談判權(quán)限在開始談判之前,談判人員必須弄清楚,在結(jié)束談判時(shí),對方是否有足夠的權(quán)限達(dá)成協(xié)議。談判人員應(yīng)該小心謹(jǐn)慎,不能向那些沒有足夠談判權(quán)限的人透露太多信息。4.4了解對方狀況4.4.6談判戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)談判對方通常不會直接透露其策略,但談判人員可以從已經(jīng)收集到的信息中作出推斷。對方的聲譽(yù)、談判風(fēng)格、替代方案、談判權(quán)限、談判目標(biāo)等信息都有助于談判人員了解對方的談判策略。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.5了解競爭狀況圖表4-2競爭對手:談判中的第三方4.5了解競爭狀況對競爭對手的了解基本上包括以下方面:企業(yè)規(guī)模、增長狀況和利潤率;品牌形象和定位;目標(biāo)和承諾;優(yōu)勢和劣勢;當(dāng)前和過去的策略;成本結(jié)構(gòu);限制其退出能力的退出障礙;組織風(fēng)格和文化。4.5了解競爭狀況談判人員可以按以下步驟收集關(guān)于競爭對手的情報(bào):識別關(guān)鍵的競爭對手。分析每個(gè)競爭對手的績效記錄。研究每個(gè)競爭對手對自身績效的滿意程度。探究每個(gè)競爭對手的營銷策略。分析每個(gè)競爭對手現(xiàn)有和未來的資源與能力。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.6了解談判界限4.6.1目標(biāo)點(diǎn)和保留點(diǎn)目標(biāo)點(diǎn)(targetpoint)是指談判人員最希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果,即一種理想的解決方案。保留點(diǎn)(reservationpoint)是指對談判人員來說,達(dá)成協(xié)議與放棄談判已經(jīng)沒有什么區(qū)別的一種結(jié)果。談判的最終結(jié)果更多地取決于雙方的保留點(diǎn)而不是其目標(biāo)點(diǎn)之間的關(guān)系。確定保留點(diǎn)的方法之一是利用談判協(xié)議的最佳替代方案(BATNA)。4.6了解談判界限4.6.2
BATNA術(shù)語BATNA是指談判協(xié)議的最佳替代方案(bestalternativetoanegotiatedagreement,BATNA)。雖然BATNA看似簡單,但它已經(jīng)成為一種可供談判人員使用的強(qiáng)有力的工具。評估BATNA需要遵循以下步驟:通過頭腦風(fēng)暴法制訂替代方案。評估每個(gè)替代方案。4.6了解談判界限4.6.3談判空間談判空間是指談判雙方各自保留點(diǎn)之間的區(qū)域。談判空間非常重要,因?yàn)樗鼪Q定了一項(xiàng)協(xié)議是否可行,以及是否值得進(jìn)行談判。談判空間既可以是正的,也可以是負(fù)的。當(dāng)雙方的保留點(diǎn)有所重疊時(shí),談判空間為正,這意味著雙方有可能達(dá)成協(xié)議。如果雙方未能達(dá)成協(xié)議,談判就會陷入僵局。4.6了解談判界限4.6.4
影響力影響力在談判中起著獨(dú)特的作用。談判中的影響力可以分為不同類型:報(bào)酬影響力(rewardpower)是指一個(gè)人通過給予或取消報(bào)酬來影響他人行為的能力。強(qiáng)制影響力(coercivepower)是指一個(gè)人通過懲罰來影響他人行為的能力。法定影響力(legitimatepower)是指一個(gè)人要求他人服從的權(quán)力。威望影響力(referentpower)是基于一個(gè)人對他人的尊重和欽佩,這可能與后者的職位、財(cái)富或地位有關(guān)。專家影響力(expertpower)歸因于一個(gè)人的知識、技能或能力。4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.7制定談判策略4.7.1競爭性策略與合作性策略當(dāng)談判所涉及的資源有限時(shí),談判人員就會采用競爭性策略。這種策略強(qiáng)調(diào)的是一贏一輸?shù)恼勁薪Y(jié)果,而不是雙方的共同利益最大化。合作性(或協(xié)作性)策略強(qiáng)調(diào)的是雙贏局面,談判人員會試圖達(dá)成雙方都滿意的交易。合作性談判強(qiáng)調(diào)的就是理解對方的觀點(diǎn),并制定對雙方都有利的策略。4.7制定談判策略4.7.2談判策略的選擇將合作性策略與競爭性策略結(jié)合起來是可取的做法。在談判中以合作性策略為主,以實(shí)現(xiàn)共同利益最大化,同時(shí)采取一些競爭性策略,以獲取更大份額的利益。談判人員必須提前制定替代的競爭性策略,以防對方將合作意愿解釋為軟弱的表現(xiàn)。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問題設(shè)定初始發(fā)盤當(dāng)談判人員不太了解對方時(shí),就應(yīng)該報(bào)出一個(gè)比較極端的初始發(fā)盤。在國際商務(wù)環(huán)境下,談判人員應(yīng)根據(jù)對方的文化背景來設(shè)定自己的初始發(fā)盤。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問題作出讓步成功的談判人員認(rèn)為,讓步的時(shí)機(jī)和方式與讓步的價(jià)值同樣重要。4.7制定談判策略4.7.3談判的其他策略性問題提出支持性論據(jù)哪些事實(shí)信息可以支持和證實(shí)你的觀點(diǎn)?為了闡述這些事實(shí)并對其進(jìn)行詳細(xì)說明,應(yīng)尋求誰的幫助?公共域中有哪些記錄、數(shù)據(jù)庫和文件可以支持你的觀點(diǎn)?是否有其他人就類似議題進(jìn)行過談判?他們成功地使用了哪些主要論據(jù)?談判對方可能提出哪些觀點(diǎn)?他們將如何支持這些觀點(diǎn)?如何駁斥或支持那些涉及談判議題和雙方利益的觀點(diǎn)?如何才能將事實(shí)呈現(xiàn)得更具說服力(例如,使用視覺輔助工具、圖片、圖表以及專家鑒定等)?4.1關(guān)鍵因素4.2確定談判議題4.3了解己方狀況4.4了解對方狀況4.5了解競爭狀況4.6了解談判界限4.7制定談判策略目錄CONTENTS4.8計(jì)劃談判會議4.8計(jì)劃談判會議4.8.1制定會議議程談判人員應(yīng)仔細(xì)制定每場談判會議的議程,以決定將討論哪些議題,以及以何種順序進(jìn)行討論。由易及難還是由難及易?是一次討論一個(gè)議題,還是隨機(jī)地逐一討論所有議題?4.8計(jì)劃談判會議4.8.2選擇會議地點(diǎn)(
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