組織設計與職位說明書編寫

組織建設與職位分析上海盛高企業(yè)管理咨詢有限公司王毅\高級合伙人wangyi@企業(yè)人力資源戰(zhàn)略對于管理人員的要求明確年度經營計劃組織架構體系的明確關鍵崗位目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（2-3年）工作分析工作描述職位說明書崗位價值評估KPI體系的建立一、組織分析與管理判斷一個組織的效率高低需要通過許多方面的了解：公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略客戶滿意度員工滿意度關鍵職能設置管理幅度與層次集權與分權部門設置部門間協(xié)調組織結構診斷公司戰(zhàn)略：是指導公司其他一切經營活動的原則基礎，也是檢測公司組織有效與否的基本尺度。需了解的問題了解的方式需取得的結果1、自身公司的遠景定位、重點和長期目標是什么？--------如何按自身公司的目標，制定并衡量成功？

--------有哪些關鍵的細分市場、其規(guī)模和增長如何？

--------競爭環(huán)境如何？

2、自身公司應該采用哪種組織結構和管理控制機制？（2-3年內）3、自身公司應如何管理高層職位以及各個業(yè)務的業(yè)績？

4、如何建立支持業(yè)務單元的系統(tǒng)化流程？自身公司的核心能力是什么？……了解公司的背景情況和發(fā)展環(huán)境了解公司的發(fā)展前景和戰(zhàn)略方向了解公司戰(zhàn)略貫徹方法和程度；了解公司各主要部門的主要崗位工作任務和考核指標與公司戰(zhàn)略相關聯(lián)的程度客戶滿意度：企業(yè)生存與發(fā)展是以客戶為基礎的。了解客戶對公司的價值認知度和忠誠度；了解客戶對公司意見及改進建議需了解的問題了解的方式需取得的結果我們對自身產品的定義是否與客戶的反應是一致的在與競爭性對手的產品比較中，我們的產品和服務中哪一點是他們最為認可的客戶是否愿將您的產品介紹給具有相同需求的朋友或新客戶客戶使用您的產品之后的苦惱和遺憾是什么……員工滿意度：企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力需了解的問題了解的方式需取得的結果了解員工對公司方向及戰(zhàn)略的認知程度；了解公司將戰(zhàn)略目標與員工發(fā)展聯(lián)系的方式、渠道；了解員工對公司的信心、意見及產生的主要原因公司的目標與計劃其成因員工是否知道，他們是否參與制定。公司是否明確最理想的優(yōu)秀員工需要具有什么樣的優(yōu)點，他們怎么看。除了工資以外，員工最看重公司的什么員工有無暢通的渠道表達自己對于公司的看法……關鍵職能設計：是企業(yè)組織設計的第一步需了解的問題了解的方式需取得的結果了解現(xiàn)有組織的基本職能；員工的工作將對誰負責，在其崗位上所擁有的權利、責任和義務他能否對其下屬承諾什么，該承諾是否有界限工作中扯皮、推諉的現(xiàn)象是否經常發(fā)生你認為重要的工作是否必須要經過總經理的推動才會使效果明顯衡量員工績效的三-五個標準是什么……管理幅度與管理層次：組織結構都包括橫向結構和縱向結構兩個方面需了解的問題了解的方式需取得的結果了解現(xiàn)有的管理幅度；了解公司現(xiàn)有的組織層次和職務層次狀況，及與公司縱向分工的銜接情況。最為關鍵的客戶投訴什么時候可以傳達到高層在基礎管理較為順暢的情況下，救火情況是否在增多縱向超過了四層的管理層次，詢問為什么協(xié)調會議已經占據了管理者一半以上的時間，但仍然不能有效解決問題……集權與分權狀況：進一步確定各層次之間的職責權限分工需了解的問題了解的方式需取得的結果了解公司各種權力分配狀況及其效果；了解公司經濟責任中心設置及其效果；了解公司目前的管理體制模式及其效果；了解公司高層領導職責定位及實際工作重點及重大決策程序權力=責任+義務，各管理崗位的負責人是否清晰自身的權力，有幾項權力，針對誰有效對應權力的職責有哪些，有無考核的標準與明確的依據公司目標設計的依據與各管理人員的關系高層管理者主要從事的工作及其特性……部門設置：必須按管理業(yè)務活動的性質和技能的相似性進行分類，歸成部門需了解的問題了解的方式需取得的結果了解公司各部門的設置狀況及其設置依據；了解內部主要業(yè)務流程狀況及合理程度；了解對業(yè)務流程和部門改進設想意見該部門設置與公司戰(zhàn)略目標之間的關系當市場發(fā)生變化，該部門可否相應變形，進行職能上的變化是否有時間表一樣的時間控制流程，現(xiàn)有部門中的常規(guī)性工作將占據多長時間該部門在經理辦公會上長期基本上無可匯報的新內容部門的領導更多的是授權下屬工作還是替代下屬工作部門間協(xié)調；使之為實現(xiàn)企業(yè)總目標而相互配合協(xié)作需了解的問題了解的方式需取得的結果了解現(xiàn)有規(guī)章制度狀況及執(zhí)行情況；了解公司現(xiàn)有協(xié)調機制及工作狀況；了解公司現(xiàn)有協(xié)調部門設置公司在未完成目標的條件下，能否對未完成的原因(非市場因素的)進行分析多個部門在完成一項創(chuàng)收益的工作中，公司能否有效衡量各自的作用與價值部門經理是否授權下屬對部門之間的合作承擔責任考核相關經理的指標中，協(xié)作能力與溝通能力的權重如何有無建立內部客戶的服務制度……基于上述各個方面的考察分析和經驗對比，今后本組織改進的目標即可明確。企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)未來過渡計劃二、組織結構的設計1、組織結構定義的要素組織結構決定了：正式的上下報告關系組織結構決定了：縱向層級，橫向跨度組織結構決定了：組織/部門/職位關系組織結構決定了：一套溝通、合作系統(tǒng)我們的問題：1、企業(yè)中副總設置的條件；2、副總與總監(jiān)的職責差異；3、助理崗位的意義……如何進行組織扁平化舉例：財務總監(jiān)基本職責公司戰(zhàn)略與資源管理職責制訂與實施公司財務戰(zhàn)略，給經營戰(zhàn)略以財務支持設計并向投資者和股東轉達公司計劃的要點和績效的戰(zhàn)略組織實施董事會和股東大會批準的重大財務方案實施與公司戰(zhàn)略相配套的資源管理策略與資金調配方案運用管理信息系統(tǒng)MIS，企業(yè)資源計劃ERP，業(yè)務流程重組BPR等技術提高企業(yè)資源效率會計系統(tǒng)管理職責進行會計機構設置與會計制度建設，報董事會決定進行資產管理與保值、稅收籌劃、財務預算編制與投、融資管理進行業(yè)務評價與激勵管理，制定報酬分配計劃方案其他相關職責與金融機構、稅務機關、會計師事務所、律師事務所等保持良好關系,尋求支持

參與營銷，人力資源等非財務領域的決策，并給與財務方面的建議組織系統(tǒng)原則（1）一個上級的原則（2）責權一致的原則（3）既無重疊，又無空白的原則2、組織運行的基本規(guī)則垂直指揮系統(tǒng)（1）一個上級的原則（2）服從的原則（3）逐級的原則橫向聯(lián)絡系統(tǒng)（1）相互服務的原則（2）相互制約的原則3、組織設計的三種基本型式職能式（集權式組織）事業(yè)部式（分權式組織）矩陣式（變動式組織）①職能式組織結構的分析

職能式組織結構又稱為U型結構，是企業(yè)管理的基本管理組織結構。

也可概括稱為功能型垂直結構，是一種以權力集中于企業(yè)高層為特征的企業(yè)管理體制?！け憩F(xiàn)出的現(xiàn)象為：

企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一。不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產經營協(xié)調也由最高層決定。與此相適應，企業(yè)的經營風險和責任也由最高層承擔。

在各級直線管理下設相應的職能參謀機構，作為管理組織的參謀部，分別從事專業(yè)性的咨詢、服務、指導等管理工作。職能參謀機構對下級部門具有業(yè)務指導權和監(jiān)督權，但沒有直線指揮命令權。在企業(yè)決策實行高度集權的同時，財務管理體制也具有高度集中性。企業(yè)內的各工廠和部門并不是自負盈虧的經濟實體，作為企業(yè)的一個單位，它們首先是完成企業(yè)的計劃，按照層級順序向總經理負責。整個企業(yè)是一個利潤核算單位，利潤分配權掌握在有限公司公司手中，所以投資及資金的流向決策由有限公司公司作出。

工廠實行分級承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司與職能部門下達的成本等控制指標。而企業(yè)有限公司則按照各工廠及部門完成下達指標的狀況給予獎懲?！け憩F(xiàn)出的優(yōu)點：

企業(yè)籌資與投資的協(xié)同效應。

生產技術方面的協(xié)同效應，即集權決策與控制。

市場開發(fā)與產品銷售方面的協(xié)同效應。

經營管理方面的協(xié)同效應?！け憩F(xiàn)出的弱點：

最大的弱點就是不利于發(fā)揮中層管理者主動性與創(chuàng)造性，市場決策缺乏靈活性和應變性。這些缺點在企業(yè)規(guī)模不大、產品品種單一或經營范圍有限時還不明顯。但隨著企業(yè)經營日益大規(guī)模化、多元化和精細化，特別是隨著產品的開發(fā)銷售等內外部條件發(fā)生變化以后，這種功能型垂直管理結構越來越難以適應企業(yè)發(fā)展的要求。

直線制組織結構廠長車間主任車間主任班長班長班長班長班長班長直線職能制組織結構總裁銷售副總裁工程副總裁制造副總裁財務副總裁人事副總裁法務副總裁銷售部門工程部門制造部門財務部人事部法務部市場研究銷售檔案運輸和接收生產質量保證研究小組銷售隊伍文檔秘書工廠一工廠二工廠三班組長生產線1班組長生產線2班組長生產線3班組長生產線4流水線上的生產工人職能制的發(fā)展趨勢——逐步邁向團隊領導1234②事業(yè)部式組織結構的設計：

事業(yè)部式（俗稱M型）管理組織結構形式：

M型管理組織結構正是為了克服U型結構的缺陷而出現(xiàn)的新型管理形式，它是以企業(yè)與中層和下層管理者之間的分權為主要特征。

三種組織結構形式：

事業(yè)部制

超事業(yè)部制

模擬分散制事業(yè)部制組織結構總經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B生產生產生產生產生產生產

它是在公司的統(tǒng)一領導下，根據不同產品、不同地域劃分各個事業(yè)部門，而每一事業(yè)部門分別有獨自的產品服務、獨自的利益，并成為利潤責任中心。主要特點：（1）企業(yè)的第二級機構不是按程序而是按企業(yè)經營的事業(yè)，（產品、地區(qū)、顧客等）劃分部門，成立專業(yè)化的生產經營單位，即事業(yè)部。共有自己的產品和特定市場，所完成某種產品或服務的生產經營全過程。在事業(yè)部內仍按職能制結構設置職能管理部門。（2）實行分散化管理實行分散化管理原則是：“統(tǒng)一政策、分散經營”，以此為基礎處理公司同各事業(yè)部之間的關系。在公司統(tǒng)一政策的領導下，負責各項產品（地區(qū)）的生產、銷售等全部活動，基本上相當于一個完整的企業(yè)；事業(yè)部雖不具有法人資格，但具有較大的生產經營權限。事業(yè)部實質是一個利潤責任中心（3）各事業(yè)部均實行獨立核算，自負盈虧。彼此間的經濟往來遵循等價交換的原則。在公司內部形成由三種責任中心構成的完整的管理體制：即公司總部是投資中心、公司領導下的事業(yè)部是利潤中心、事業(yè)部所屬工廠是成本中心

優(yōu)點表現(xiàn)為：（1）事業(yè)部制具有很強的穩(wěn)定性和適應性，它適應范圍非常廣泛，企業(yè)一旦采用這種形式，一般不需大的改變，即使工作環(huán)境劇變，也只要有稍加調整即可。（2）有利于公司最高層擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，成為強有力的決策機構，同時使事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)整體效益。（3）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領導者的責任心，發(fā)揮其搞好本部生產經營的積極性和主動性。并能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項管理業(yè)務，使其得以培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，事業(yè)部經理要經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。這有利于培養(yǎng)全面的經營管理人員，為企業(yè)將來儲備干部。

（4）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標準，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據。同時有利于提高經濟效益，因為各部均以利潤責任為核心，獨立核算、自負盈虧，這就使使各事業(yè)部努力開發(fā)新產品，積極開拓和占領市場，充分利用本企業(yè)資源控制產品成本和利潤，從而保證總公司長期獲得最大經濟效益（5）按產品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模，采用專用設備，提高勞動生產率。（6）各事業(yè)部可以有競爭、有比較，增強企業(yè)活力。

產品事業(yè)部制組織結構總裁家用電器副總裁汽車零部件副總裁家庭用具副總裁公司行政副總裁法律事務副總裁公司財務副總裁家用電器事業(yè)部家庭用具事業(yè)部公司辦公室人員法律事務事業(yè)部公司財務事業(yè)部汽車事業(yè)部銷售汽車事業(yè)部工程汽車事業(yè)部制造汽車事業(yè)部人事客戶事業(yè)部制組織結構總裁軍事合同副總裁消費產品副總裁政府合同副總裁公司合同副總裁財務服務副總裁地區(qū)事業(yè)部制組織結構總裁北美區(qū)副總裁歐州區(qū)副總裁亞洲區(qū)副總裁南美區(qū)副總裁澳大利亞區(qū)副總裁弱點表現(xiàn)為：（1）各事業(yè)部因都有自己的一套職能機構，因而人力成本較高。（2）各事業(yè)部自主經營、獨立核算、考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。制定事業(yè)部制管理組織結構的必要條件1、加強高層管理，強化企業(yè)的決策中心（實質）集權與分權保持平衡。集權部分：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策；（2）事業(yè)部發(fā)展方向與范圍決策權；（3）投資分配權；（4）事業(yè)部經理聘用權；（5）事業(yè)部重要專業(yè)人員的人事安排權。上述方面采用集權方式的目的是保證企業(yè)的完整性。同時應注意的問題是企業(yè)最高領導班子的成員不能同時兼任各事業(yè)部的經理。2、事業(yè)部的規(guī)模要適當，不能過大。否則就會難以進行工作和控制。事業(yè)部規(guī)模設計的原則：（1）經濟性；（2）管理范圍：基本涵蓋生產經營過程；（3）管理成本與業(yè)績的比率關系

事業(yè)部設計的思想之一是使事業(yè)部成為自己經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發(fā)揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業(yè)高層要千方百計鼓勵并培植事業(yè)部自強自主，使之成為自身良性循環(huán)的利潤貢獻體，而不能用自己龐大的職能機構來彌補事業(yè)部的不足。否則，不僅代替不了事業(yè)部的自身努力，還會使之更加依賴上層，喪失自我發(fā)展的原動力。

事業(yè)部的控制事業(yè)部管理方針（1）有利于潛力的增長。（2）有利于效益的增長。（3）有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性?？冃Э己耸聵I(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經營范圍內自主經營，承擔擴張責任、利潤責任和資產責任。自主權只要符合事業(yè)部控制的“三個有利于”原則，就對之實行充分的授權。③矩陣式組織結構的設計：

矩陣式組織結構是一種非長期性的組織結構。在這種組織結構中，成員要受兩位主管人員的領導，當然，這種雙重領導是針對不同方面的，與管理所要求的惟一上級原理并不相沖突。矩陣式組織結構又可以劃分為按項目設置的矩陣式結構和按產品的地區(qū)設置的矩陣式結構兩種。按項目建立矩陣結構的具體方法是：為了完成某一項特別任務，在項目實施的各個階段，如研究、設計、試制、開發(fā)等，由有關職能部門派人參加，組成項目攻關小組，任務完成之后，成員仍回到各自原來的部門中去。顯然，按項目建立起來的矩陣結構不是永久性的，項目完成之后會自動撤銷。所以，它一般只適用于重大項目的開發(fā)研究。按產品建立起來的矩陣式結構可以作為企業(yè)的一種較穩(wěn)定的組織形式。它的基本特征是在每一個地區(qū)建立地區(qū)和職能部門共同領導的機構，使條塊有機地結合起來。

矩陣式組織結構優(yōu)點矩陣式組織結構的主要優(yōu)點是：機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性；有助于提高組織內各項資源的利用率；在新產品的開發(fā)研制中，有利于技術進步；有利于協(xié)調條塊關系。缺點矩陣式組織結構也有不足之處，主要是：條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境；穩(wěn)定性較差，容易使成員產生臨時觀念；決策效率較低。

矩陣式組織結構按項目設置的矩陣式結構總經理技術部經理財務部經理生產部經理后勤部經理甲項目負責人乙項目負責人

項目財務生產后勤技術人員管理人員人員服務人員

項目財務生產后勤技術人員管理人員人員服務人員按產品的地區(qū)設置的矩陣式結構總經理家具部經理家電部經理服裝部經理汽車部經理甲地區(qū)經理乙地區(qū)經理

家具家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員

家具家電服裝汽車銷售人員銷售人員銷售人員銷售人員部門A部門B部門C部門D部門E作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4按作業(yè)程序設置的矩陣式結構三、部門職能設計與職位分類部門職能設計1.什么是職能設計？對企業(yè)的經營和管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)應當從事哪些生產經營活動和管理業(yè)務，并規(guī)定其合理的結構比例。2.職能設計是企業(yè)組織設計的一道必備“工序”原則是：因事定機構因機構配人員關鍵職能設計各項職能——磚瓦材料/構件關鍵職能——承擔負荷量最大的構件關鍵職能應配置在組織結構中心地位1、確定部門職責的原則精簡效能統(tǒng)一2、設計部門職責要達到職能歸屬合理工作流程明晰權限責任明確運作有序高效一個職位在公司的位置公司部門部門部門責任范圍責任范圍職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位職位３、職位分類的方法

生產制造

市場銷售

科研開發(fā)

技術服務管理職能４、職位分類的原則職位劃分合理職位設置科學職位名稱規(guī)范數(shù)量等級清晰工作任務飽滿５、職位定編的原則生產、制造---設備或產量市場、銷售---任務的效能科研、開發(fā)---項目或投入技術、服務---效率的定編管理、職能---以比例定編總原則：

---既無重疊、又無空白

---突出根本、體現(xiàn)關鍵

---不隨外部環(huán)境而變化診斷報告：組織結構中業(yè)務部門和職能部門的調整原因：組織結構中部門的工作職責說明；從現(xiàn)有組織機構到新的組織結構的過渡。案例介紹三、《職位說明書》的編制崗位研究技術工作分析---工作寫實及分析工作描述---《職位說明書》工作評估---《職位等級體系表》工作設計---豐富化和挑戰(zhàn)性職位說明書的編寫流程明確企業(yè)目標設計組織結構確定部門職責設計合理職位形成執(zhí)行文件審核職責界限設計描述表格收集職位信息1、什么是職位分析

職位分析也稱為工作分析，它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。職位分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環(huán)境、工作強度以及工作的其他特征。職位分析的一個結果是職位說明書或工作規(guī)范，職位分析就像體檢，而職位說明書就像體檢報告，是體檢結果的一種反映，職位分析重在過程。職位分析是人力資源管理的基礎性工作職位分析對人力資源其它模塊有非常重要的依據作用。具體表現(xiàn)：職位分析工作說明書與工作規(guī)范招聘錄用職位評估人員定編目標管理績效考核人員培訓人員開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)則晉升考核職位分析是進行招聘錄用的前提和基礎在招人之前，招聘條件的確定、任職資格的分析都是依據工作分析做出的。職位分析是崗位價值評估的前提和基礎職位評估直接得出職位等級，這個指標和薪酬、分配相關聯(lián)。職位分析是人員定編的基礎一個組織需要多少人，為什么要設這些崗位，都要建立在工作分析的基礎之上。職位分析是進行目標管理和績效考核的依據衡量一項工作的具體指標需要在工作分析當中進行體現(xiàn)。職位分析是進行人員培訓與人員開發(fā)的依據在制訂培訓方案的時候，要看方案是不是圍繞著職位“應知應會”的內容來設計，依據也是工作分析。職位分析是進行職業(yè)生涯規(guī)劃的一個內容在職業(yè)生涯規(guī)劃當中，常常需要考慮：一個職位可以轉換到哪個職位，這個職位可以晉升到哪一個職位，這些在工作分析當中都會涉及。職位分析也是晉升考核的依據職位分析和職位說明書的關系--職位分析

·提供有關職位要求的準確“底片”

·編制職位說明書直接有效方法--職位說明書

·對有關職位要素特征作出明確定義“照片”

·人力資源管理的基本工具和任職人員的工作指導文件職務分析的內容（1）基本信息（2）設立崗位的目的（3）工作職責和內容（4）職位的組織結構圖（5）職位的權力與責任（6）與工作關聯(lián)的信息（7）職位的任職資格（8）職位的工作條件（9）職位需使用的設備和工具（10）勞動強度和工作飽滿的程度（11）工作特點（12）職業(yè)發(fā)展的道路（13）被調查人員的建議（1）基本信息包含這個職位的名稱、任職者的名字，是不是從屬于一個小的部門，任職的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。（2）設立崗位的目的

這個崗位為什么存在，如果不設立這個崗位會有什么后果。

（3）工作職責和內容這是最重要的部分。我們可以按照職責的輕重程度列出這個職位的主要職責，每項職責的衡量標準是什么；列出工作的具體活動，發(fā)生的頻率，以及它所占總工作量的比重。在收集與分析信息的時候，可以詢問現(xiàn)在任職者，他從事了哪些和本職無關工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就可以區(qū)分出他的、別人的和他還沒有做的工作。（4）職位的組織結構圖

組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什么，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。（5）職位的權力與責任①財務權：資金審批額度和范圍②計劃權：做哪些計劃及做計劃的周期。③決策權：任職者獨立做出決策的權利有哪些。④建議權：是對公司政策的建議權，還是對某項戰(zhàn)略以及流程計劃的建議權。⑤管理權：要管理多少人，管理什么樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。⑥自我管理權：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。⑦經濟責任：要承擔哪些經濟責任，包括直接責任和間接責任等。⑧在企業(yè)聲譽方面和內部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什么樣的影響等。

（6）與工作關聯(lián)的信息就是這個職位在企業(yè)的內部和企業(yè)外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發(fā)生怎么樣的溝通關系，溝通的頻率溝通的方式是什么樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。（7）職位的任職資格①從業(yè)者的學歷和專業(yè)要求。②工作經驗③專業(yè)資格要求。④專業(yè)知識方面要求。⑤職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機水平、空間想象能力、創(chuàng)意能力等等。⑥個性要求：這一項是選擇性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做注明。⑦與崗位培訓有關的內容，也有的在培訓需求中體現(xiàn)。（8）職位的工作條件

如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經常出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經濟和政治上的危險進行列舉。（9）職位需使用的設備和工具

比如從事工作需要機床、計算機、掃描儀等等。（10）勞動強度和工作飽滿的程度

比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調整力的要求。是否要執(zhí)行倒班制度，實際彈性的工作時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。工作飽滿程度是指是否要經常超負荷工作，要不要經常加班，還是剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷?？梢月犚宦犎温氄叩慕ㄗh，從而確定人員編制。（11）工作特點

一是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。二是復雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創(chuàng)造性還是不能有創(chuàng)造性。（12）職業(yè)發(fā)展的道路

這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉換到哪些職位，以及哪些職位可以轉換到這個職位，這些有助于未來做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時使用。（13）被調查人員的建議

向被調查人員提出一些開放式的問題，比如“你認為這個崗位安排的工作內容是否合理，在業(yè)務上是否做一些調整？”請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。職位分析的具體內容列表序號內容概略（1）基本信息（2）設立崗位的目的（3）工作職責和內容（4）職位的組織結構圖（5）職位的權力與責任財務計劃決策建議管理自我管理經濟責任在企業(yè)聲譽方面和內部組織方面的權力和義務（6）與工作關聯(lián)的信