供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)資料

供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)資料中英文互譯：供應(yīng)鏈supplychain橫向一體化horizontalintegration縱向一體化verticalintegration創(chuàng)新性產(chǎn)品innovativeproducts功能性產(chǎn)品functionalproducts合作機(jī)制cooperationmechanism效率型供應(yīng)鏈efficientsupplychain響應(yīng)型供應(yīng)鏈responsivesupplychain鼓勵(lì)機(jī)制encouragemechanism接駁轉(zhuǎn)運(yùn)crossdocking基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈實(shí)際方略product-basedsupplychaindesign,PBSCD為供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)產(chǎn)品designforsupplychainmanagement,DFSCM需求變異放大現(xiàn)象bullwhipeffect曲棍球棒現(xiàn)象hockeystickeffect供應(yīng)契約supplycontract回購(gòu)契約buybackcontract質(zhì)量功能開發(fā)qualityfunctiondevelopment(QFD)迅速反應(yīng)quickresponse有效客戶響應(yīng)efficientcustomersresponseABC成本法activitybasedcostingapproach物流logistics物流延遲logisticspostponement第三方物流thirdpartylogistics第四方物流fourthpartylogistics庫(kù)存inventory聯(lián)合管理庫(kù)存jointmanagedinventory,JMI供應(yīng)商管理庫(kù)存vendermanagedinventory,VMI多級(jí)庫(kù)存管理multi-stagemanagedinventory,MMI名詞解釋：1、需求變異放大現(xiàn)象:也成為“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí),需求信息的不真實(shí)會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上,使訂貨量產(chǎn)生逐層放大的現(xiàn)象,抵達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí),其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,需求變異將實(shí)際需求量放大了。2、曲棍球棒現(xiàn)象：又稱曲棍球桿現(xiàn)象，是指在某一種固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一種突發(fā)性的增長(zhǎng)，并且在持續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hock**-stick)現(xiàn)象。3、第三方物流：是一種實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效措施和方略，它通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)間的物流運(yùn)送和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來(lái)承擔(dān)，尤其是某些特殊的物流運(yùn)送業(yè)務(wù)。4、第四方物流：是一種處理物流規(guī)劃功能外包問(wèn)題的物流方案。是獨(dú)立于既有物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無(wú)直接利益關(guān)系的“第四方”提供，將其自身的資源、能力和技術(shù)同來(lái)自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來(lái)，并對(duì)之進(jìn)行管理，從而提供一體化的物流處理方案。5、接駁運(yùn)送：是將倉(cāng)庫(kù)或分銷中心接到的貨品不作為存貨，而是為緊接著的下一次貨品發(fā)送做準(zhǔn)備的一種分銷系統(tǒng)，這種物流方式就是模塊化分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)。6、動(dòng)態(tài)顧客約束點(diǎn)方略：企業(yè)必須能根據(jù)不一樣顧客的需求，既能按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、包裝，又能按備貨方式生產(chǎn)，這樣一種根據(jù)顧客的不一樣需求對(duì)資源進(jìn)行不一樣的優(yōu)化配置的方略稱為動(dòng)態(tài)顧客點(diǎn)方略。7、效率型供應(yīng)鏈：重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以較低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、本成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)送等8、響應(yīng)型供應(yīng)鏈：重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分派到滿足顧客需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出迅速反應(yīng)等。簡(jiǎn)答題1、實(shí)行供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略有哪些方略可選用？作詳細(xì)闡明。答：推進(jìn)式、拉動(dòng)式運(yùn)作方式：制造商推進(jìn)的供應(yīng)鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫(kù)存量高供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商零售商顧客供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客制造商顧客拉動(dòng)的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)互換迅速、緩沖庫(kù)存量低、迅速反應(yīng)2、你是怎樣理解一體化管理原理的。答：橫向一體化：運(yùn)用企業(yè)外部資源迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，本企業(yè)只抓自己關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，而將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè)?？v向一體化：企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有規(guī)定和對(duì)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程直接控制的需要，老式上常采用的方略是自身投資建廠，或是參股到供應(yīng)商企業(yè)，一種產(chǎn)品上所需要的多種零件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)部由各個(gè)工廠加工出來(lái)的，直接控制著各個(gè)零部件的生產(chǎn)過(guò)程，即“大而全、小而全”的管理模式。3、怎樣理解響應(yīng)型和效率型供應(yīng)鏈之間的區(qū)別，在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、顧客化需求日益明顯的狀況下，哪種供應(yīng)鏈具有更大的適應(yīng)性？試論述你的觀點(diǎn)。答：效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈重要目的需求的可預(yù)測(cè)性較低生產(chǎn)成本的有效需求迅速響應(yīng)不可預(yù)測(cè)的需求，減少過(guò)期庫(kù)存產(chǎn)品的減價(jià)損失制造過(guò)程的重點(diǎn)維持高平均運(yùn)用率消除多出的緩沖能力庫(kù)存戰(zhàn)略追求高回報(bào)，使通過(guò)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存量小消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫(kù)存提前期在不增長(zhǎng)成本的前提下縮短提前期采用積極措施減少提前期選擇供應(yīng)商的措施選擇的重點(diǎn)是根據(jù)成本和質(zhì)量選擇的重點(diǎn)是根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績(jī)效最大、成本最小使用模塊化設(shè)計(jì)，盡量延遲產(chǎn)品差異化效率型供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，而響應(yīng)型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)功能，因此，伴隨場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、顧客化需求日益明顯，響應(yīng)型更具適應(yīng)性。4、推進(jìn)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈運(yùn)作方式是供應(yīng)鏈的兩種不一樣運(yùn)作方式，是舉例論述兩者之間的區(qū)別：答：推進(jìn)式運(yùn)作機(jī)制制造商：制造商：預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）面向分銷中心的補(bǔ)貨（設(shè)置安全庫(kù)存水平）零售商：訂貨點(diǎn)（根據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存水平和歷史預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)決定）交易、促銷、提前采購(gòu)預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)：訂貨點(diǎn)促銷手工處理有關(guān)信息零售商：POS數(shù)據(jù)搜集常常性庫(kù)存水平檢測(cè)運(yùn)用EDI實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨服務(wù)分銷中心：自動(dòng)補(bǔ)貨運(yùn)送交叉轉(zhuǎn)運(yùn)EDI服務(wù)制造商：預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)縮短生產(chǎn)周期先進(jìn)運(yùn)送告知和EDI系統(tǒng)條形碼和通用產(chǎn)品代碼拉動(dòng)式運(yùn)作機(jī)制5、你是怎樣看待和理解供應(yīng)鏈的幾種運(yùn)行機(jī)制的？答：有四種運(yùn)行機(jī)制：①合作機(jī)制：體現(xiàn)了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化作用，這是一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式。②決策機(jī)制：由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息不再僅限于一種企業(yè)內(nèi)部，而是處在開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不停進(jìn)行信息的互換和共享，到達(dá)供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計(jì)劃與控制目的，因此是一種群體決策模式。③鼓勵(lì)機(jī)制：供應(yīng)鏈管理和其他的管理思想都朝著“TQCSF”上努力，為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立健全業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和鼓勵(lì)機(jī)制，使我們懂得供應(yīng)鏈思想的哪些方面、多大程度上予以企業(yè)改善和提高，以推進(jìn)企業(yè)管理工作不停完善和提高，成為企業(yè)管理者樂(lè)于接受和實(shí)踐的新型管理模式。④自律機(jī)制：規(guī)定供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的的領(lǐng)頭企業(yè)或是具有競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊，不停對(duì)產(chǎn)品服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不停地改善，使企業(yè)能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展。5、試舉例描述集中經(jīng)典的供應(yīng)鏈體系構(gòu)造，并比較分析它們之間的區(qū)別：答：兩種：靜態(tài)鏈狀模型：自然界供應(yīng)商制造商分銷商顧客動(dòng)態(tài)模型：網(wǎng)狀模型：B1B1B2BnC1C2CnD1D2Dn6、供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則是什么？怎樣理解這些原則？答：①簡(jiǎn)潔原則：為了能使供應(yīng)鏈具有靈活迅速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡(jiǎn)、具有活力的，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的迅速組合。②集優(yōu)原則：每個(gè)節(jié)點(diǎn)選擇遵照“強(qiáng)-強(qiáng)”聯(lián)合的原則，到達(dá)實(shí)現(xiàn)資源外用的目的，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過(guò)程。③協(xié)調(diào)性原則：建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。④動(dòng)態(tài)性（不確定性）原則：由于不確定性原因的存在，導(dǎo)致需求信息的扭曲，因此要預(yù)見多種不確定原因?qū)?yīng)鏈運(yùn)作的影響，減少信息傳遞過(guò)程中的信息延遲和失真。⑤創(chuàng)新性原則：沒(méi)有創(chuàng)新性思維，就不也許有創(chuàng)新的管理模式。7、怎樣面向產(chǎn)品進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)？產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方略與否應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)方略保持一致？試論述您的觀點(diǎn)：答：即基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈實(shí)際方略（PBSCD）與為供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)產(chǎn)品（DFSCM）的比較：8、怎樣理解供應(yīng)鏈管理中的不確定性？它對(duì)供應(yīng)鏈管理會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？作為一種供應(yīng)鏈管理執(zhí)行經(jīng)理，怎樣來(lái)控制供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中的不確定性？答：供應(yīng)鏈上的不確定性體現(xiàn)形式有兩種：（理解）銜接不確定性：企業(yè)之間（或部門之間）的不確定性，重要表目前合作性上，需要增長(zhǎng)企業(yè)或部門之間的合作性。運(yùn)作不確定性：系統(tǒng)運(yùn)行不確定性是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，為了消除運(yùn)行中的不確定性，需要增長(zhǎng)組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。不確定性的來(lái)源：供應(yīng)商不確定性、生產(chǎn)者不確定性、顧客不確定性。影響：對(duì)庫(kù)存的影響：銜接不確定性集中表目前企業(yè)之間的獨(dú)立信息系統(tǒng)現(xiàn)象，因此要通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈聯(lián)盟或是供應(yīng)鏈協(xié)作體而得以削減，因此也會(huì)削減對(duì)庫(kù)存的影響；運(yùn)作不確定性所導(dǎo)致的影響，在銜接不確定性的問(wèn)題得以改善后，企業(yè)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)就能掙脫這種不確定性原因的影響，使生產(chǎn)系統(tǒng)的控制實(shí)時(shí)、精確，也只有在供應(yīng)鏈的條件下，企業(yè)才能獲得對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除生產(chǎn)過(guò)程中不必要的庫(kù)存現(xiàn)象。處理：需要增長(zhǎng)企業(yè)之間的信息交流與共享。9、論述VMI的基本思想，假如您是一位采購(gòu)經(jīng)理，怎樣在實(shí)際管理中運(yùn)用VMI？答：制造商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)零售商1零售商2零售商n11、引起供應(yīng)鏈“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的原因：答：重要有6個(gè)方面，即需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫(kù)存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。怎樣緩和長(zhǎng)鞭效應(yīng)：企業(yè)可以從如下6個(gè)方面進(jìn)行綜合治理1、訂貨分級(jí)管理2、加強(qiáng)出入庫(kù)管理，合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)4、規(guī)避短缺狀況下的博弈行為5、參照歷史資料，合適減量修正，分批發(fā)送6、提前回款期限12、產(chǎn)生曲棍球棒現(xiàn)象原因：答：重要原因有兩個(gè)第一就是銷售人員的考核第二財(cái)務(wù)的關(guān)賬處理措施：每天平價(jià)減少銷售指標(biāo)分派中的棘輪效應(yīng)，科學(xué)制定銷售指標(biāo)。

2、科學(xué)地制定浮動(dòng)薪酬條例，并為發(fā)放獎(jiǎng)金制定約束條件。如美國(guó)企業(yè)一般采用季度考核，獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，前兩個(gè)月的銷售額不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下個(gè)季度第一種月的銷售額不得少于上個(gè)季度最終一種月的40%，違反者扣除獎(jiǎng)金60%。

3、設(shè)置團(tuán)體獎(jiǎng)金，假如團(tuán)體沒(méi)有完畢計(jì)劃，團(tuán)體組員每人的獎(jiǎng)金扣除一定的比例。為個(gè)別組員為了獎(jiǎng)金運(yùn)用曲棍球棒效應(yīng)設(shè)置團(tuán)體壓力。13、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與老式供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別：老式供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系互相互換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇原則強(qiáng)調(diào)低價(jià)格多種原則并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻率長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作協(xié)議性質(zhì)單一、短期側(cè)重長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量諸多少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模也許很小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享多種信息）技術(shù)支持被動(dòng)提供積極提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制入庫(kù)驗(yàn)收、檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)所有責(zé)任）選擇范圍每年一次投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商14、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的主線基礎(chǔ)：答：對(duì)于雙方:1、改善互相之間的交流2、實(shí)現(xiàn)共同的期望和目的3、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益4、減少投機(jī)思想和投機(jī)幾率5、減少管理成本。15、第三方物流與第四方物流區(qū)別：P14416、供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流戰(zhàn)略包括哪些？P16417、比較分析綠色物流和逆向物流的相似點(diǎn)和差異之處：18、物流外包的重要性：答：優(yōu)勢(shì)：1、處理資源有限的問(wèn)題，使企業(yè)更專注于關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展2、靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫(kù)存，減少成本3、減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)4、企業(yè)得到愈加專業(yè)化的服務(wù)，從而減少營(yíng)運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量。5、減少風(fēng)險(xiǎn)，同步也可以同合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。6、可以提高企業(yè)的運(yùn)作柔性。劣勢(shì)：1、也許會(huì)增長(zhǎng)企業(yè)責(zé)任外移2、也許挫傷員工工作熱情3、外包企業(yè)的忠誠(chéng)度不易把握4、外包商選擇問(wèn)題劣勢(shì)：企業(yè)不能直接控制掌握物流職能，不能保證到貨的及時(shí)和顧客服務(wù)的優(yōu)良品質(zhì)，把物流這個(gè)第三利潤(rùn)源讓給了第三方，減少了自