供應鏈復習資料

供應鏈復習資料中英文互譯：供應鏈supplychain橫向一體化horizontalintegration縱向一體化verticalintegration創(chuàng)新性產(chǎn)品innovativeproducts功能性產(chǎn)品functionalproducts合作機制cooperationmechanism效率型供應鏈efficientsupplychain響應型供應鏈responsivesupplychain鼓勵機制encouragemechanism接駁轉運crossdocking基于產(chǎn)品的供應鏈實際方略product-basedsupplychaindesign,PBSCD為供應鏈管理設計產(chǎn)品designforsupplychainmanagement,DFSCM需求變異放大現(xiàn)象bullwhipeffect曲棍球棒現(xiàn)象hockeystickeffect供應契約supplycontract回購契約buybackcontract質(zhì)量功能開發(fā)qualityfunctiondevelopment(QFD)迅速反應quickresponse有效客戶響應efficientcustomersresponseABC成本法activitybasedcostingapproach物流logistics物流延遲logisticspostponement第三方物流thirdpartylogistics第四方物流fourthpartylogistics庫存inventory聯(lián)合管理庫存jointmanagedinventory,JMI供應商管理庫存vendermanagedinventory,VMI多級庫存管理multi-stagemanagedinventory,MMI名詞解釋：1、需求變異放大現(xiàn)象:也成為“長鞭效應”當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時,需求信息的不真實會沿著供應鏈逆流而上,使訂貨量產(chǎn)生逐層放大的現(xiàn)象,抵達源頭供應商時,其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,需求變異將實際需求量放大了。2、曲棍球棒現(xiàn)象：又稱曲棍球桿現(xiàn)象，是指在某一種固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一種突發(fā)性的增長，并且在持續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hock**-stick)現(xiàn)象。3、第三方物流：是一種實現(xiàn)供應鏈集成的有效措施和方略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)間的物流運送和提供后勤服務，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔，尤其是某些特殊的物流運送業(yè)務。4、第四方物流：是一種處理物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。是獨立于既有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的、與原物流系統(tǒng)無直接利益關系的“第四方”提供，將其自身的資源、能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力和技術集合起來，并對之進行管理，從而提供一體化的物流處理方案。5、接駁運送：是將倉庫或分銷中心接到的貨品不作為存貨，而是為緊接著的下一次貨品發(fā)送做準備的一種分銷系統(tǒng)，這種物流方式就是模塊化分銷網(wǎng)絡設計。6、動態(tài)顧客約束點方略：企業(yè)必須能根據(jù)不一樣顧客的需求，既能按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、包裝，又能按備貨方式生產(chǎn)，這樣一種根據(jù)顧客的不一樣需求對資源進行不一樣的優(yōu)化配置的方略稱為動態(tài)顧客點方略。7、效率型供應鏈：重要體現(xiàn)供應鏈的物料轉換功能，即以較低的成本將原材料轉化成零部件、本成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運送等8、響應型供應鏈：重要體現(xiàn)供應鏈對市場需求的響應功能，即把產(chǎn)品分派到滿足顧客需求的市場，對未預知的需求做出迅速反應等。簡答題1、實行供應鏈管理戰(zhàn)略有哪些方略可選用？作詳細闡明。答：推進式、拉動式運作方式：制造商推進的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高供應商供應商分銷商零售商顧客供應商制造商分銷商零售商顧客制造商顧客拉動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)互換迅速、緩沖庫存量低、迅速反應2、你是怎樣理解一體化管理原理的。答：橫向一體化：運用企業(yè)外部資源迅速響應市場需求，本企業(yè)只抓自己關鍵競爭力的業(yè)務，而將非關鍵業(yè)務委托或外包給合作伙伴企業(yè)?？v向一體化：企業(yè)出于對制造資源的占有規(guī)定和對對生產(chǎn)過程直接控制的需要，老式上常采用的方略是自身投資建廠，或是參股到供應商企業(yè)，一種產(chǎn)品上所需要的多種零件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)部由各個工廠加工出來的，直接控制著各個零部件的生產(chǎn)過程，即“大而全、小而全”的管理模式。3、怎樣理解響應型和效率型供應鏈之間的區(qū)別，在目前市場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯的狀況下，哪種供應鏈具有更大的適應性？試論述你的觀點。答：效率型供應鏈響應型供應鏈重要目的需求的可預測性較低生產(chǎn)成本的有效需求迅速響應不可預測的需求，減少過期庫存產(chǎn)品的減價損失制造過程的重點維持高平均運用率消除多出的緩沖能力庫存戰(zhàn)略追求高回報，使通過供應鏈上的庫存量小消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存提前期在不增長成本的前提下縮短提前期采用積極措施減少提前期選擇供應商的措施選擇的重點是根據(jù)成本和質(zhì)量選擇的重點是根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設計戰(zhàn)略績效最大、成本最小使用模塊化設計，盡量延遲產(chǎn)品差異化效率型供應鏈重要體現(xiàn)供應鏈的物料轉換功能，而響應型供應鏈供應鏈重要體現(xiàn)供應鏈對市場需求的響應功能，因此，伴隨場競爭劇烈、顧客化需求日益明顯，響應型更具適應性。4、推進式和拉動式供應鏈運作方式是供應鏈的兩種不一樣運作方式，是舉例論述兩者之間的區(qū)別：答：推進式運作機制制造商：制造商：預測驅動主生產(chǎn)計劃（MPS）面向分銷中心的補貨（設置安全庫存水平）零售商：訂貨點（根據(jù)倉庫庫存水平和歷史預測數(shù)據(jù)決定）交易、促銷、提前采購預測驅動：訂貨點促銷手工處理有關信息零售商：POS數(shù)據(jù)搜集常常性庫存水平檢測運用EDI實現(xiàn)自動補貨服務分銷中心：自動補貨運送交叉轉運EDI服務制造商：預測驅動縮短生產(chǎn)周期先進運送告知和EDI系統(tǒng)條形碼和通用產(chǎn)品代碼拉動式運作機制5、你是怎樣看待和理解供應鏈的幾種運行機制的？答：有四種運行機制：①合作機制：體現(xiàn)了戰(zhàn)略合作伙伴關系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化作用，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。②決策機制：由于供應鏈企業(yè)決策信息不再僅限于一種企業(yè)內(nèi)部，而是處在開放的信息網(wǎng)絡環(huán)境下，不停進行信息的互換和共享，到達供應鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制目的，因此是一種群體決策模式。③鼓勵機制：供應鏈管理和其他的管理思想都朝著“TQCSF”上努力，為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立健全業(yè)績評價和鼓勵機制，使我們懂得供應鏈思想的哪些方面、多大程度上予以企業(yè)改善和提高，以推進企業(yè)管理工作不停完善和提高，成為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新型管理模式。④自律機制：規(guī)定供應鏈企業(yè)向行業(yè)的的領頭企業(yè)或是具有競爭力的競爭對手看齊，不停對產(chǎn)品服務和供應鏈業(yè)績進行評價，并不停地改善，使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。5、試舉例描述集中經(jīng)典的供應鏈體系構造，并比較分析它們之間的區(qū)別：答：兩種：靜態(tài)鏈狀模型：自然界供應商制造商分銷商顧客動態(tài)模型：網(wǎng)狀模型：B1B1B2BnC1C2CnD1D2Dn6、供應鏈構建的設計原則是什么？怎樣理解這些原則？答：①簡潔原則：為了能使供應鏈具有靈活迅速響應市場的能力，供應鏈的每個節(jié)點都應是精簡、具有活力的，能實現(xiàn)業(yè)務流程的迅速組合。②集優(yōu)原則：每個節(jié)點選擇遵照“強-強”聯(lián)合的原則，到達實現(xiàn)資源外用的目的，每個企業(yè)只集中精力致力于各個關鍵的業(yè)務過程。③協(xié)調(diào)性原則：建立戰(zhàn)略伙伴關系的合作企業(yè)關系模型是實現(xiàn)供應鏈最佳效能的保證。④動態(tài)性（不確定性）原則：由于不確定性原因的存在，導致需求信息的扭曲，因此要預見多種不確定原因對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。⑤創(chuàng)新性原則：沒有創(chuàng)新性思維，就不也許有創(chuàng)新的管理模式。7、怎樣面向產(chǎn)品進行供應鏈的設計？產(chǎn)品的設計方略與否應當與供應鏈的設計方略保持一致？試論述您的觀點：答：即基于產(chǎn)品的供應鏈實際方略（PBSCD）與為供應鏈管理設計產(chǎn)品（DFSCM）的比較：8、怎樣理解供應鏈管理中的不確定性？它對供應鏈管理會產(chǎn)生怎樣的影響？作為一種供應鏈管理執(zhí)行經(jīng)理，怎樣來控制供應鏈運作過程中的不確定性？答：供應鏈上的不確定性體現(xiàn)形式有兩種：（理解）銜接不確定性：企業(yè)之間（或部門之間）的不確定性，重要表目前合作性上，需要增長企業(yè)或部門之間的合作性。運作不確定性：系統(tǒng)運行不確定性是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，為了消除運行中的不確定性，需要增長組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。不確定性的來源：供應商不確定性、生產(chǎn)者不確定性、顧客不確定性。影響：對庫存的影響：銜接不確定性集中表目前企業(yè)之間的獨立信息系統(tǒng)現(xiàn)象，因此要通過建立戰(zhàn)略伙伴關系的供應鏈聯(lián)盟或是供應鏈協(xié)作體而得以削減，因此也會削減對庫存的影響；運作不確定性所導致的影響，在銜接不確定性的問題得以改善后，企業(yè)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)就能掙脫這種不確定性原因的影響，使生產(chǎn)系統(tǒng)的控制實時、精確，也只有在供應鏈的條件下，企業(yè)才能獲得對生產(chǎn)系統(tǒng)有效控制的有利條件，消除生產(chǎn)過程中不必要的庫存現(xiàn)象。處理：需要增長企業(yè)之間的信息交流與共享。9、論述VMI的基本思想，假如您是一位采購經(jīng)理，怎樣在實際管理中運用VMI？答：制造商制造商VMI倉庫零售商1零售商2零售商n11、引起供應鏈“長鞭效應”的原因：答：重要有6個方面，即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環(huán)境變異。怎樣緩和長鞭效應：企業(yè)可以從如下6個方面進行綜合治理1、訂貨分級管理2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任3、縮短提前期，實行外包服務4、規(guī)避短缺狀況下的博弈行為5、參照歷史資料，合適減量修正，分批發(fā)送6、提前回款期限12、產(chǎn)生曲棍球棒現(xiàn)象原因：答：重要原因有兩個第一就是銷售人員的考核第二財務的關賬處理措施：每天平價減少銷售指標分派中的棘輪效應，科學制定銷售指標。

2、科學地制定浮動薪酬條例，并為發(fā)放獎金制定約束條件。如美國企業(yè)一般采用季度考核，獎金發(fā)放時，前兩個月的銷售額不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下個季度第一種月的銷售額不得少于上個季度最終一種月的40%，違反者扣除獎金60%。

3、設置團體獎金，假如團體沒有完畢計劃，團體組員每人的獎金扣除一定的比例。為個別組員為了獎金運用曲棍球棒效應設置團體壓力。13、供應鏈合作關系與老式供應商關系的區(qū)別：老式供應商關系供應鏈合作關系互相互換的主體物料物料、服務供應商選擇原則強調(diào)低價格多種原則并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻率長期、穩(wěn)定、緊密合作協(xié)議性質(zhì)單一、短期側重長期戰(zhàn)略合作供應批量小大供應商數(shù)量諸多少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模也許很小大供應商的定位當?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享多種信息）技術支持被動提供積極提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制入庫驗收、檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負所有責任）選擇范圍每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商14、供應鏈企業(yè)之間合作的主線基礎：答：對于雙方:1、改善互相之間的交流2、實現(xiàn)共同的期望和目的3、共擔風險和共享利益4、減少投機思想和投機幾率5、減少管理成本。15、第三方物流與第四方物流區(qū)別：P14416、供應鏈環(huán)境下的物流戰(zhàn)略包括哪些？P16417、比較分析綠色物流和逆向物流的相似點和差異之處：18、物流外包的重要性：答：優(yōu)勢：1、處理資源有限的問題，使企業(yè)更專注于關鍵業(yè)務發(fā)展2、靈活運用新技術，實現(xiàn)以信息換庫存，減少成本3、減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉4、企業(yè)得到愈加專業(yè)化的服務，從而減少營運成本，提高服務質(zhì)量。5、減少風險，同步也可以同合作伙伴分擔風險。6、可以提高企業(yè)的運作柔性。劣勢：1、也許會增長企業(yè)責任外移2、也許挫傷員工工作熱情3、外包企業(yè)的忠誠度不易把握4、外包商選擇問題劣勢：企業(yè)不能直接控制掌握物流職能，不能保證到貨的及時和顧客服務的優(yōu)良品質(zhì)，把物流這個第三利潤源讓給了第三方，減少了自