張明正防毒行業(yè)亟需改變世界

張明正防毒行業(yè)亟需改變世界

張明正從未提到他的出生，而是坦率地說，他來自臺(tái)灣平東的農(nóng)村兒童。青少年時(shí)欠缺、不足的日子,給張明正的血液里增添了“變動(dòng)的因子”,讓他不懼失敗,不會(huì)患得患失,也因此可以坦然樂觀地應(yīng)對(duì)困境。張明正個(gè)性中的天真率性,也烙在趨勢的企業(yè)文化中,他常愛在自己的“Chang(張)后面加一個(gè)e”,自詡是“Mr.Change”(改變先生)。在趨勢日后的發(fā)展壯大的過程中,就算許多與張明正只有一面之緣的合作伙伴,也能記得住他即興生動(dòng)的魔術(shù)表演。個(gè)性中的不安定因素,讓張明正一直把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成是人生的理想。他放棄了在美國的博士學(xué)位和程序設(shè)計(jì)師的大好前途,飛回臺(tái)灣擔(dān)任惠普公司的業(yè)務(wù)工程師。1989年,張明正在一本雜志上看到了一個(gè)關(guān)于“惡意程序”的小塊報(bào)道,敏銳的市場觸覺和判斷力,讓張明正深信這將是一個(gè)廣闊的市場,趨勢在1990年時(shí)推出了自己的第一款單機(jī)版的殺毒軟件——PC-cillin。單機(jī)版的PC-cillin在日本和臺(tái)灣銷量很好,也讓趨勢聲名大噪。此后,與英特爾長達(dá)7年的戰(zhàn)略聯(lián)盟合約不僅為趨勢賺得了可觀的收入,還建立了趨勢產(chǎn)品在公司客戶中的良好信譽(yù)。但趨勢不甘于一直為他人做嫁衣裳,于是擺脫英特爾,開始自建品牌形象。1998年8月,趨勢成為第一家在日本上市的臺(tái)灣軟件公司,第二年,趨勢又登陸全球優(yōu)秀科技公司的聚集地——納斯達(dá)克。上市之前,趨勢的文化完全以工程師為中心。在最初的PC-cilline時(shí)代,趨勢的研發(fā)工程師總是兼任測試,自己開發(fā)的程序自己測,自然完美無缺。趨勢唯一的工程師謝光雄,常常不顧臺(tái)灣和洛杉磯之間8小時(shí)的時(shí)差,給遠(yuǎn)在美國的陳怡蓁報(bào)告可喜進(jìn)展:“Jenny,我又做出了一個(gè)新版本。”不一會(huì),“我又改了一些東西,現(xiàn)在再把最新的版本發(fā)給你?！本瓦@樣,一晚上驚擾不斷,陳怡蓁感激不盡地稱贊他開發(fā)高效。憑一份澎湃的創(chuàng)業(yè)激情,從創(chuàng)業(yè)伊始的1988年到1996年,趨勢每年的業(yè)績都保持著100%的增長。由于病毒沒有區(qū)域、國別之分,張明正深信一個(gè)防毒公司必須成為一個(gè)國際化的公司才能真正地成功。當(dāng)時(shí)由于趨勢的業(yè)務(wù)增長過快,不斷開設(shè)新的區(qū)域分公司,管理相當(dāng)分散。各區(qū)域的總經(jīng)理都是充滿創(chuàng)業(yè)激情的市場開拓者,而不是唯唯諾諾的上班族。分公司高度自治,大家除了賣同樣的產(chǎn)品,幾乎沒有相同的地方。各公司推廣不同的產(chǎn)品組合,就連公司Logo都各有各的特色,意大利喜歡紫色,而日本則偏愛紅色。廣告的主題更是五花八門:日本著重宣揚(yáng)趨勢市場第一的霸主地位;臺(tái)灣則用孫悟空無限神通的72變;最奇怪的是韓國,竟然以“盲人牽狗”為廣告。當(dāng)時(shí),趨勢流行的笑話是,“只有bug(程序漏洞)是全球統(tǒng)一的”。1996年,趨勢的銷售收入已經(jīng)超過了1億美元,在日本和美國分別上市,市值近30億美元。但發(fā)展的另一副面孔是:組織肢體的迅速膨脹與組織理性的成熟健全之間,矛盾日益暴露。趨勢的創(chuàng)業(yè)者開始反思“過去的強(qiáng)項(xiàng)是否還是今日的競爭利器”。戴德勒,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就趨勢,他就控制自己公司上市之后,趨勢的業(yè)績又大幅增長,客戶的層次也有很大的提高。有更多的跨國公司與趨勢建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟,他們要求獲得穩(wěn)定的產(chǎn)品和技術(shù)支持。而同時(shí)在趨勢內(nèi)部,創(chuàng)新的品質(zhì)和穩(wěn)定性卻很難保證。張明正意識(shí)到趨勢內(nèi)部高度分散、不確定的管理體系的弊病,于是開始反思專業(yè)的管理技巧和流程規(guī)范的必要性。就這樣趨勢開始大規(guī)模地引入職業(yè)專業(yè)團(tuán)隊(duì),而且與大多數(shù)臺(tái)灣公司堅(jiān)持民族保守主義不同的是,張明正希望趨勢雇用很多資深的外國高管。多年來,張明正一直在努力學(xué)習(xí)英特爾的管理模式。與戴德勒的初次會(huì)面,讓張明正始終印象深刻:當(dāng)時(shí)戴德勒是英特爾負(fù)責(zé)分銷趨勢產(chǎn)品的部門的協(xié)調(diào)員,張明正并不清楚所謂的“協(xié)調(diào)員”到底負(fù)責(zé)什么。當(dāng)張明正問戴德勒的老板:你可以先給我20萬美元的研發(fā)資金嗎?他沒有回答,而是轉(zhuǎn)過頭去問戴德勒,戴德勒走到電腦旁邊查了一會(huì)說:對(duì)不起,我們不能給你20萬,我們只能給你15萬。這件事對(duì)張明正震撼很大,如果在趨勢里,當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)刈鰶Q定的一定是他自己,因?yàn)樗抢习?他需要自己進(jìn)行財(cái)務(wù)估算,而且他也承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),不過這樣的角色一直讓張明正自己很滿意。但是,當(dāng)公司越來越大,他開始懷疑自己這方面的能力是否足夠了。更重要的是,他怎么能夠知道一個(gè)區(qū)域分公司的經(jīng)理,靠什么來做正確的決定呢?張明正受到很大震撼,在趨勢里,他是老板,做決定的是他,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的也是他。但是,他如何才能讓下面的人總是和他一樣做正確的決定?這樣的反思讓張明正意識(shí)到,趨勢需要規(guī)范的財(cái)務(wù)規(guī)劃了。所以,求才若渴的他,花了數(shù)年的功夫,把作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇鞯吕占{入麾下,讓他擔(dān)任COO(首席運(yùn)營官),負(fù)責(zé)提升趨勢的管理體系和管理流程。還聘來美林證券的分析師奈吉,擔(dān)任CFO。戴德勒與奈吉的“里應(yīng)外合”,為趨勢建立起了一套嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)制度,讓趨勢的財(cái)務(wù)制度上了軌道。同時(shí),趨勢一向堅(jiān)持的創(chuàng)新也不斷受到制度化的挑戰(zhàn)。在過去以“工程師為中心”的文化就意味著“創(chuàng)新即正確”。那時(shí)候創(chuàng)新全憑熱情,曾經(jīng)有個(gè)工程師半夜里心血來潮,忽然想到如果給程序里再加一段內(nèi)容的話,就會(huì)運(yùn)行得更好,結(jié)果他自行修改了那個(gè)程序,并且沒有告訴任何人。這樣新增的程序未經(jīng)任何測試就在母片上量產(chǎn)了。誰知這個(gè)程序要求電腦具備擴(kuò)展內(nèi)存的功能,趨勢給工程師們配備的電腦都是最新型的386,運(yùn)行起來自然沒有問題,但客戶大多是286,結(jié)果軟件根本無法安裝。最后趨勢只能全面收回產(chǎn)品,還要公開道歉并立刻寄出新版本作為補(bǔ)償。這次的教訓(xùn)讓趨勢損失至少1000萬新臺(tái)幣,商譽(yù)也大受損害。隨后,趨勢欣然地接受了來自太陽微系統(tǒng)(SunMicroSystems)的一群經(jīng)理人帶進(jìn)來的一套軟件開發(fā)流程。這個(gè)流程規(guī)定了如何從創(chuàng)新到原型建立,到小型外部測試,到再次開發(fā)、修正,然后再進(jìn)行更大型的外部測試,以及重要的調(diào)試、糾錯(cuò)過程。這一整套制度建立了趨勢專業(yè)化的產(chǎn)品開發(fā)流程管理系統(tǒng),再不會(huì)出現(xiàn)過去工程師自己開發(fā)、自己測試,或是未經(jīng)測試的產(chǎn)品就發(fā)布出去的情況了。不僅如此,過去總體一盤散沙,但局部自由高效的模式,已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)下的情勢。由于缺乏規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng),趨勢無法以公司整體來實(shí)施最佳的策略。比如,戴德勒和歐洲區(qū)的總裁金斯都認(rèn)為全球性的市場和品牌推廣受到了來自區(qū)域的地方保護(hù)主義抵制,就連趨勢花費(fèi)不貲在美國聘請(qǐng)奧美公司策劃的全球“走紅”的廣告策略,在不同國家也是由不同的廣告公司來推廣。盡管統(tǒng)一了標(biāo)識(shí),趨勢還具有各地不同的品牌形象。當(dāng)時(shí)主管全球營銷的陳怡蓁在全球市場高管會(huì)議上,半開玩笑地用“Steve的新老婆”來暗示她希望“換人試試”,由于常隨張明正出差,雜務(wù)繁多,無法專心于日常的管理;加上創(chuàng)業(yè)者“有創(chuàng)意無恒心”的天性,使她在建立規(guī)章制度方面確實(shí)有所不足。于是,在內(nèi)部達(dá)成共識(shí),由戴德勒負(fù)責(zé)獵才,為趨勢找到一位能夠擔(dān)當(dāng)起日常的管理運(yùn)作的全球營銷執(zhí)行副總裁,也就是后來來自英特爾的魯大為。完美風(fēng)暴的定義2001年夏天,趨勢遭遇了自創(chuàng)立以來最大的一次低谷。在一個(gè)陽光明媚的早上,張明正、陳怡蓁和另外14個(gè)趨勢的高管,在加州一間海港邊豪華的麗茲·卡爾頓酒店里,召開他們每季一次的高層管理會(huì)議。盡管天氣晴好,酒店的環(huán)境優(yōu)美,但是每個(gè)參加會(huì)議的人心里都烏云密布,張明正也沒有在會(huì)議開始之前表演他新學(xué)到的魔術(shù)。趨勢的市盈率從巔峰時(shí)的500多倍,直落到50多倍,每個(gè)人的身價(jià)都大幅縮水。首先是網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅讓各大公司紛紛削減IT預(yù)算,趨勢的互聯(lián)網(wǎng)防毒服務(wù)策略也大受影響。接下來,原先被寄予厚望的電信客戶,自身也正經(jīng)歷寒冬,讓趨勢預(yù)期的巨額收入泡湯。趨勢于是成為了多米諾骨牌的末端,最終還是被波及。而且,為了更好地迎接全球競爭,趨勢決定不再在美國資本市場里享受日本上市公司的特權(quán),開始采用最嚴(yán)格的會(huì)計(jì)制度,任何預(yù)收款項(xiàng)或服務(wù)費(fèi)都將分期攤銷入賬,不再一次計(jì)入。張明正把這內(nèi)外夾擊的三個(gè)重大打擊,稱為是“完美風(fēng)暴”。在那次會(huì)議上,張明正的態(tài)度決定了變革的基調(diào)和程度:“當(dāng)危機(jī)顯現(xiàn),唯一應(yīng)對(duì)之道就是改變,一切都可以重新討論,沒有什么不可以改變,甚至我是否合適繼續(xù)擔(dān)任趨勢科技的CEO都應(yīng)該慎重考慮,畢竟我是應(yīng)該負(fù)擔(dān)最后責(zé)任的人?！薄端选返淖髡呒s翰·巴特利在比較如日中天的Google和它最強(qiáng)大的競爭對(duì)手——雅虎時(shí),提到了他們之間驚人的相似和截然的不同。其中最有趣的一點(diǎn)是,雖然他們的總部周圍都有開放的草坪、籃球或排球場,以及寬敞的咖啡廳,能夠?yàn)閹装倜┲Ｗ泻蚑恤的年輕人提供健康快餐。但唯一的差別是Google提供免費(fèi)的午餐,而雅虎卻不。為什么呢?因?yàn)檠呕⒃?001年時(shí),在市場中受到過重創(chuàng),差點(diǎn)破產(chǎn),讓它不得不緊縮財(cái)務(wù),削減人員。也就是說,雅虎經(jīng)歷過失敗的歷練,所以它更規(guī)范,也更務(wù)實(shí)。而Google呢,到現(xiàn)在唯一沒有做到的事情似乎就是品嘗失敗的滋味了。同時(shí)期的趨勢遭遇到的“完美風(fēng)暴”,也是一次“生存或是毀滅”的抉擇。經(jīng)歷了痛苦的蛻變,趨勢從此開始了“從野蠻的創(chuàng)業(yè)期走向文明有制度的專業(yè)經(jīng)營,從只重產(chǎn)品走向服務(wù)并重,從銷售掛帥到業(yè)務(wù)導(dǎo)向,從以技術(shù)研發(fā)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷走向探索客戶的真正需求?！北M管無法一勞永逸地解決所有成長中的問題,經(jīng)歷了“完美