課件第五章工程項目管理

第五章項目目標(biāo)控制第一節(jié)項目控制的基本原理第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標(biāo)控制第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）第五節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（中）第六節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（下）小結(jié)第一節(jié)項目控制的基本原理

目的要求：1、認(rèn)識施工項目目標(biāo)控制的意義；2、掌握項目控制的基本理論；3、了解項目目標(biāo)控制的系列措施；4、明確施工項目的組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容。5、了解風(fēng)險機(jī)制（一）施工項目目標(biāo)控制的概念

所謂“控制”，是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施，在實施的過程中會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃（標(biāo)準(zhǔn)）作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的全部活動過程。施工項目目標(biāo)控制的行為對象是施工項目目標(biāo)?？刂频男袨橹黧w是施工項目經(jīng)理部。

授課內(nèi)容：一、施工項目目標(biāo)控制的意義

質(zhì)量目標(biāo)控制1

進(jìn)度目標(biāo)控制2

成本目標(biāo)控制3

安全目標(biāo)控制4（二）施工項目目標(biāo)控制的意義

施工項目目標(biāo)控制的目的是排除干擾，實現(xiàn)合同目標(biāo)。（三）施工項目目標(biāo)控制的任務(wù)

質(zhì)量目標(biāo)控制1

進(jìn)度目標(biāo)控制2

成本目標(biāo)控制3

安全目標(biāo)控制4二、施工項目控制的基本理論

控制是項目管理的重要職能。最早把控制作為管理職能的是法國古典管理學(xué)家法約爾。真正使控制成為一門科學(xué)的是在1949年美國學(xué)者諾伯特·維納創(chuàng)立了控制論以后，控制論目前在世界各國被廣泛應(yīng)用，其要點(diǎn)有以下七個方面：（一）控制是一定主體為實現(xiàn)一定的目標(biāo)而采取的一種行為。要實現(xiàn)最優(yōu)化控制，必須滿足兩個條件：一是要有一個合格的控制主體；二是有明確的系統(tǒng)目標(biāo)。（二）控制是按事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。（三）控制的方法是檢查、分析、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正。亨利·法約爾管理過程之父，法國1841-1925西方古典管理理論在法國的最杰出代表。管理學(xué)先驅(qū)之一。生于土耳其，卒于巴黎。早年為采礦師，“一般管理理論”的奠基人，五大管理職能的提出者。14項管理原則：勞動分工原則；權(quán)力與責(zé)任原則；紀(jì)律原則；統(tǒng)一指揮原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；個人利益服從整體利益的原則；人員的報酬原則；集中的原則；等級制度原則；秩序原則；公平原則；人員的穩(wěn)定原則；首創(chuàng)精神；團(tuán)隊精神。諾伯特·維納諾伯特·維納（NorbertWiener）（1894年11月26日—1964年3月18日），美國應(yīng)用數(shù)學(xué)家，控制論的創(chuàng)始人，在電子工程方面貢獻(xiàn)良多。他是隨機(jī)過程和噪聲過程的先驅(qū)，又是“控制論”的奠基人。父親列奧·維納是語言學(xué)家，又有很高的數(shù)學(xué)天賦。集德國人的思想、猶太人的智慧和美國人的精神于一身。本人為神童。幼時讀書涉獵各個領(lǐng)域。在父親的熏陶下，基本接受了通才教育（跨學(xué)科）。大一----物理和化學(xué)；大二----哲學(xué)、心理學(xué)和生物學(xué)；大三就畢業(yè)讀哈佛大學(xué)研究院生物學(xué)博士學(xué)位；后轉(zhuǎn)到康奈爾大學(xué)去學(xué)哲學(xué)，第二年又回到哈佛，研讀數(shù)理邏輯，于18歲獲哈佛大學(xué)哲學(xué)博士學(xué)位。（四）控制是針對被控制系統(tǒng)而言的。既要對被控制系統(tǒng)進(jìn)行全過程控制，又要對所有要素進(jìn)行控制。三個階段應(yīng)以事前控制為主?？刂埔匕ㄈ肆?、物力、財力、信息、技術(shù)、組織和時間等。（五）提倡主動控制。即在偏離發(fā)生之前預(yù)先分析偏離的可能性，采取預(yù)防措施，防止發(fā)生偏離。（六）控制是一個大系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)包括組織、程序、手段、措施、目標(biāo)和信息6個分系統(tǒng)。其中信息分系統(tǒng)貫穿施工項目實施的全過程。（七）控制是動態(tài)的。動態(tài)控制原理圖動態(tài)控制原理圖

綜上所述，所謂控制就是指行為主體在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)過程中，按預(yù)定的計劃實施，在實施的過程中會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態(tài)的信息，將它與原計劃作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾偏，從而保證計劃正常實施，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的全部活動過程。這個過程就是我們通常所說的PDCA循環(huán)（計劃Plan-實施Do-檢查Check-調(diào)整Act）。Man（人），Machine(機(jī)器)，Material（物），Mothod（方法）Environments（環(huán)境）三、項目計劃與控制的關(guān)系總的來說，項目控制的基礎(chǔ)是項目計劃，而項目計劃的基礎(chǔ)是確定項目目標(biāo)。四、項目動態(tài)控制（一）項目實施的干擾因素

上圖中，由于在工程進(jìn)展中有現(xiàn)實的干擾因素，所以才必須進(jìn)行動態(tài)控制，以不斷排除干擾，實現(xiàn)控制目標(biāo)。項目的干擾因素來自多方面。即通常所說的4M1E

。具體到工程上包括：1、人為的干擾因素；2、材料的干擾因素；3、機(jī)械設(shè)備干擾因素；4、工藝及技術(shù)干擾因素；5、資金方面干擾因素；6、環(huán)境干擾因素。對干擾因素的排除，只能通過認(rèn)真分析、研究、采取有針對性的措施，并加以實施使之成功，才能見效，這就是動態(tài)控制的作用。（二）目標(biāo)控制措施

目標(biāo)控制應(yīng)采用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施和合同措施。1、組織措施

建立健全目標(biāo)控制組織，完善組織內(nèi)各部門及人員的職責(zé)分工，落實控制的責(zé)任，制定有關(guān)規(guī)章制度，保證制度的貫徹與執(zhí)行，建立健全控制信息流通的渠道。2、技術(shù)措施

項目目標(biāo)控制中所用的技術(shù)措施有兩大類：一類是硬技術(shù)，即工藝技術(shù)；一類是軟技術(shù)，即管理技術(shù)。3、經(jīng)濟(jì)措施

經(jīng)濟(jì)是項目管理的保證，是目標(biāo)控制的基礎(chǔ)。建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，根據(jù)不同的控制目標(biāo)，制定完成目標(biāo)值和未完成目標(biāo)值的獎懲制度，制定一系列保證目標(biāo)實現(xiàn)的獎勵措施。4、管理措施（包括合同措施）與管理思想、管理模式、管理方法、手段、合同管理、風(fēng)險管理等有關(guān)的措施。五、施工項目組織協(xié)調(diào)

一個大型復(fù)雜的工程需要涉及到許多單位和個人，為了處理好這些關(guān)系，就需要進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)即疏通關(guān)系，使協(xié)作各方達(dá)到動態(tài)平衡，項目經(jīng)理起核心作用。（一）組織協(xié)調(diào)的范圍

1、項目經(jīng)理部內(nèi)部的關(guān)系組織關(guān)系：責(zé)任制、制度、信息需求關(guān)系：計劃、調(diào)度人際關(guān)系：執(zhí)行制度、思想工作、激勵

2、項目經(jīng)理部與近外層的關(guān)系

3、項目經(jīng)理部與遠(yuǎn)外層的關(guān)系

4、項目經(jīng)理部與企業(yè)經(jīng)理的關(guān)系

上下級的行政關(guān)系平等的合同關(guān)系業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系

項目協(xié)調(diào)管理的范圍

（二）組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容

1、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)2、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)3、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)4、協(xié)作關(guān)系的協(xié)調(diào)5、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)六、風(fēng)險機(jī)制（一）定義：

風(fēng)險是指未來可能發(fā)生的，對工程項目造成損失或災(zāi)難的事件。（二）三個基本要素：客觀存在性。事件發(fā)生的不確定性。損失后果的不確定性。（三）類型政治法律

自然環(huán)境經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)風(fēng)險對于資本的誘惑力）

組織協(xié)調(diào)合同人員材料、設(shè)備、資金技術(shù)風(fēng)險風(fēng)險類型（四）風(fēng)險管理1、風(fēng)險管理的過程：風(fēng)險識別檢查實施決策風(fēng)險分析和評價風(fēng)險控制對策的規(guī)劃風(fēng)險管理的流程圖風(fēng)險分析與評估規(guī)劃并決策執(zhí)行決策檢查識別項目風(fēng)險損失嚴(yán)重程度風(fēng)險發(fā)生概率0LMHHML345234123

風(fēng)險量大小描述的方法------風(fēng)險坐標(biāo)2、風(fēng)險管理的對策閱讀教材P197-199第二節(jié)項目控制的內(nèi)容和方法目的要求:1、熟悉三大目標(biāo)控制的內(nèi)容；2、了解關(guān)于投資目標(biāo)控制的全過程內(nèi)容；3、掌握進(jìn)度控制和投資目標(biāo)的有效方法。授課內(nèi)容：一、控制的內(nèi)容（一）質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是項目管理三大目標(biāo)控制的重點(diǎn)，其任務(wù)是通過建立健全有效的質(zhì)量監(jiān)督工作體系，認(rèn)真貫徹檢查各項規(guī)章制度的執(zhí)行，隨時檢查質(zhì)量目標(biāo)與實際目標(biāo)的一致性，確保項目質(zhì)量達(dá)到預(yù)期規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和等級要求。質(zhì)量控制包括事前控制、事中控制、事后控制。（二）進(jìn)度控制

進(jìn)度控制是項目控制的主要內(nèi)容，其任務(wù)是通過完善以事前控制為主的進(jìn)度工作體系，來實現(xiàn)項目的工期或進(jìn)度目標(biāo)。同時，階段性地檢查實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差別，并分析、找出原因，糾正偏差，使實際進(jìn)度接近計劃進(jìn)度。進(jìn)度控制也包括事前控制、事中控制和事后控制。（三）投資控制

項目投資費(fèi)用是由項目合同界定的，因此應(yīng)在保證項目使用功能、質(zhì)量要求和工期要求的前提下階段性檢查費(fèi)用的支付狀況，控制費(fèi)用支付不超過規(guī)定值，并嚴(yán)格審核設(shè)計的修改、工程的變更，控制費(fèi)用支付。1、事前控制。主要進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測，采取相應(yīng)的防范措施。熟悉項目設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，分析項目價格構(gòu)成因素，事前分析費(fèi)用最易突破的環(huán)節(jié)，從而明確投資控制的重點(diǎn)。2、事中控制。定期檢查與對照費(fèi)用支付情況，定期或不定期對項目費(fèi)用超支或節(jié)約情況作出分析，并提出改進(jìn)方案，完善信息制度，掌握國家調(diào)價范圍和幅度。3、事后控制。審核項目結(jié)算書，公正地處理索賠。二、控制的任務(wù)和方法（一）控制的任務(wù)

控制的任務(wù)就是保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）控制的方法

控制的方法隨控制目標(biāo)的不同而不同，對建設(shè)項目進(jìn)行控制可以采用現(xiàn)代化的管理手段，見下表。適用的目標(biāo)控制方法其中，常用的方法有以下幾種1、網(wǎng)絡(luò)計劃法

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)采用下述程序?qū)M(jìn)度進(jìn)行控制。（1）根據(jù)項目具體要求編制項目計劃圖（2）定期或階段性地對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行檢查，主要檢查實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差異；（3）對出現(xiàn)差異的工序或工作，分析原因，采取措施，計算新的工序或工作時間；（4）調(diào)整項目網(wǎng)絡(luò)圖，重新進(jìn)行時間參數(shù)計算，繪制調(diào)整后的網(wǎng)絡(luò)圖。

上述步驟循環(huán)進(jìn)行，即可達(dá)到控制目的。

2、香蕉曲線控制圖

香蕉曲線圖可以用作投資控制和進(jìn)度控制，橫坐標(biāo)為時間，縱坐標(biāo)為工程數(shù)量或投資額?？刂瞥绦蛉缦拢海?）根據(jù)項目需要畫出縱、橫坐標(biāo)；編制網(wǎng)絡(luò)圖，計算工序（工作）網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)；（2）畫出最早開始時間曲線A，最遲結(jié)束時間B，形成香蕉圓形；（3）畫出實際進(jìn)度曲線C。若C曲線處在香蕉曲線圓形之內(nèi)，則投資或進(jìn)度在控制范圍內(nèi)；若C曲線處在香蕉曲線之外，則要分析情況，采取措施進(jìn)行調(diào)整，使其滿足要求。香蕉控制圖

總造價或總工日

數(shù)

A

總

量

C

工

B

期O時間3、S形曲線控制圖

S形曲線可以用作投資控制和進(jìn)度控制，橫坐標(biāo)為時間，縱坐標(biāo)為工程數(shù)量或投資?？刂瞥绦蛉缦拢海?）根據(jù)項目需要畫出縱橫坐標(biāo)；（2）根據(jù)計劃完成的工程數(shù)量或投資額畫出S形曲線A；（3）根據(jù)實際完成的工程數(shù)量或投資額畫出S形曲線B；（4）實際曲線值B與計劃曲線值A(chǔ)進(jìn)行比較，若兩曲線接近說明實際值X在控制范圍內(nèi)；若出現(xiàn)較大偏差，則要分析原因，采取措施進(jìn)行調(diào)整；（5）調(diào)整后繪制新的S曲線，再進(jìn)行比較。

上述步驟重復(fù)進(jìn)行，使實際值受到控制。

S形曲線控制圖

總造價或總工期

數(shù)量

C

B

A

0

T1

時間第三節(jié)工程項目質(zhì)量目標(biāo)控制目的要求：1、明確工程項目質(zhì)量控制的意義；2、掌握TQC的概念；3、了解質(zhì)量管理的發(fā)展過程；4、認(rèn)識TQC的基本觀點(diǎn)；5、熟悉全面質(zhì)量管理的基本工作方法——PDCA循環(huán)。授課內(nèi)容：一、工程項目質(zhì)量控制的的意義加速發(fā)揮投資的效益提高企業(yè)的競爭能力和社會信譽(yù)的保證提高人民物質(zhì)文化生活水平的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)案例：永遠(yuǎn)想著住房人

北京住總六公司——王寶申黨委書記、董事長原公司管理較薄弱，施工面積年均29萬平方米，年產(chǎn)值3.6億元，實現(xiàn)利潤8.9萬元。

兩項改革：1、“兩層分離、項目管理”2、“質(zhì)量興企，永遠(yuǎn)想著住房人”

兩個項目：1、首都機(jī)場綜合樓——長城杯2、寶軒大廈——國家優(yōu)質(zhì)工程

失敗項目：清華兩座磚混樓，認(rèn)帳、改正，并在這座樓的山墻上寫著“住六公司工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)”

改革當(dāng)年年底，施工面積年均66萬平方米，實現(xiàn)利潤575萬元，預(yù)計次年開復(fù)工面積可達(dá)93萬平方米，實現(xiàn)利潤840萬元。集團(tuán)要以“京城范玉恕”表彰王寶申總經(jīng)理，但他卻寫了《我的請求》，拒絕了。并認(rèn)為：99＋“1”＝0，并表示將一如既往，以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。首都國際機(jī)場——美評出中國最新銳十大建筑奇觀百年大計質(zhì)量為本

建一個工程，樹一座豐碑，交一方朋友，拓一片市場，培養(yǎng)一批人才，鍛煉一支隊伍。二、質(zhì)量的概念：

（一）工程質(zhì)量是指運(yùn)用一定用途，滿足人們需要所具備的那些自然屬性或質(zhì)量特性，包括以下內(nèi)容：壽命布局合理可靠性經(jīng)濟(jì)性適用性安全性居住舒適使用方便穩(wěn)定性保障勞動者和使用者的安全和健康，預(yù)防傷亡抗震防腐強(qiáng)度安全使用年限保證質(zhì)量前提下成本最低造型美觀（二）質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量（工程質(zhì)量）

工作質(zhì)量（間接）

工序質(zhì)量（連接）

工序質(zhì)量是工作質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量間的橋梁和紐帶，工作質(zhì)量影響工序質(zhì)量，工序質(zhì)量影響工程質(zhì)量。三、質(zhì)量管理（一）定義：

指在一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量所進(jìn)行的一種經(jīng)營管理活動，它是企業(yè)管理的重要組成部分。（二）從微觀方面看，主要包括：質(zhì)量保證QA（對用戶來說）質(zhì)量控制QC（對企業(yè)內(nèi)部）&澆筑振搗養(yǎng)護(hù)（三）質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段1、質(zhì)量檢驗管理階段

二十世紀(jì)初到四十年代，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗，目的是通過對最終產(chǎn)品進(jìn)行測試，挑出次品和廢品。代表：泰羅制——《科學(xué)管理原理》1911年2、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段

四十年代到五十年代，基本特征是主要在生產(chǎn)過程中重視工序的管理，采用了數(shù)理統(tǒng)計方法來確定質(zhì)量控制的界限。3、全面質(zhì)量管理階段

從60年代至今（日、美已普遍應(yīng)用），TQC的主要標(biāo)志是把企業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)和統(tǒng)計方法密切結(jié)合在一起，建立一套完整的質(zhì)量管理工作體系。（四）質(zhì)量控制的基礎(chǔ)工作1、標(biāo)準(zhǔn)化工作2、加強(qiáng)計量工作（定量化）3、做好質(zhì)量情報工作4、建立質(zhì)量責(zé)任制（工人、技術(shù)和管理人員）5、開展質(zhì)量控制的企業(yè)教育四、全面質(zhì)量管理（一）定義：是以企業(yè)全體人員為主體，以數(shù)理統(tǒng)計方法為基本手段，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)和管理人員的作用，實現(xiàn)對生產(chǎn)全過程各因素的控制。（二）質(zhì)量管理是一項系統(tǒng)性的管理活動，全面質(zhì)量管理的內(nèi)容構(gòu)成一個科學(xué)的思想方法和工具手段系統(tǒng)。（三）我國“三全”的QC

1、全面（全企業(yè)）的QC2、全過程的QC3、全員的QC（四）TQC的基本觀點(diǎn)：

（五）TQC的三個基本意識：1、質(zhì)量意識：按用戶要求3、改善意識：解決和總結(jié)2、問題意識：消除和預(yù)防1、“用戶第一”2、“預(yù)防為主”3、“一切用數(shù)據(jù)說話”4、“一切按PDCA科學(xué)程序辦事”三峽壩區(qū)接待中心（六）全面質(zhì)量管理的基本工作方法

——PDCA循環(huán)

PPLAN計劃

DDO執(zhí)行

CCHECK檢查

AACTION處理第四節(jié)質(zhì)量管理數(shù)理統(tǒng)計方法（上）目的要求：1、認(rèn)識TQC的基本工具；2、掌握排列圖，因果分析圖的作法。授課內(nèi)容：一、TQC的基本要求：（一）找主要因素：排列圖（主次圖法）、因果分析圖、分割法。（二）用于預(yù)測和控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中是否存在質(zhì)量問題的方法：

直方圖法、控制圖法、抽樣檢查法（三）分析各種因素的聯(lián)系和規(guī)律：相關(guān)分析（散布圖）、正交試驗二、排列圖——主次圖、帕累特圖

意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕類特提出“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)間的關(guān)系”，后來美國質(zhì)量專家朱蘭把這原則引入質(zhì)量管理中。（一）步驟：

排列圖必須具有相當(dāng)數(shù)量準(zhǔn)確而可靠的數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，不能憑“想當(dāng)然”、“大概”起作用。1、按影響質(zhì)量因素，確定排列圖分類項目（排序：多－少）。2、要明確所取的數(shù)據(jù)的時間和范圍。3、做好各種影響因素的頻數(shù)統(tǒng)計和計算。4、做橫、縱坐標(biāo)。其中一條橫坐標(biāo)：排列各影響因素。

兩條縱坐標(biāo)：一條是頻數(shù)總和，另一條是百分比累計頻率。5、根據(jù)各影響因素發(fā)生的頻數(shù)和累計頻率標(biāo)在相應(yīng)坐標(biāo)上,并連成一條折線。6、對排列圖進(jìn)行分析：A、主要因素：累計百分比在80%以下。B、次要因素：累計百分比在80%—90%。C、一般因素：累計百分比在90%—100%。A類因素為影響質(zhì)量的主要因素，為首選因素，一般1—3個。A類因素解決好后，然后才解決B類、C類因素。例子案例：在采取了系列措施后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：1、各種問題都減少，措施有效；2、順序不變，問題沒解決，措施無效；3、有兩個問題同時解決，這兩個因素相關(guān)；4、順序改變、水平不變、生產(chǎn)過程有問題,生產(chǎn)工藝不穩(wěn)定。案例1下表是對產(chǎn)品的質(zhì)量檢查結(jié)果，用排列圖進(jìn)行分析。（10分）1、計算頻率和累計頻率，填入表內(nèi)。（2分）

2、繪制排列圖。（6分）

3、判斷哪幾項工作是主要因素、次要因素和一般因素。（2分）50403020100100806040200主要因素：A,B次要因素：C一般因素：D,E,FACDEFB案例二某工程，建設(shè)單位委托監(jiān)理單位承擔(dān)施工階段監(jiān)理任務(wù)。在施工過程中，發(fā)生如下事件：事件1：專業(yè)監(jiān)理工程師檢查鋼筋電焊接頭時，發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題（見表3-1），隨即向施工單位簽發(fā)了《監(jiān)理工程師通知單》要求整改。施工單位提出，是否整改應(yīng)視常規(guī)批量抽檢結(jié)果而定。在專業(yè)監(jiān)理工程師見證下，施工單位選擇有質(zhì)量問題的鋼筋電焊接頭作為送檢樣品，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人封樣后，由專業(yè)監(jiān)理工程師送往預(yù)先確定的實驗室，經(jīng)檢測，結(jié)果合格。于是，總監(jiān)理工程師同意施工單位不再對該批電焊接頭進(jìn)行整改。在隨后的月度工程款支付申請時，施工單位將該檢測費(fèi)用列入工程進(jìn)度款中要求一并支付。表3-1鋼筋電焊接頭質(zhì)量問題統(tǒng)計表表3-1鋼筋電焊接頭質(zhì)量問題統(tǒng)計表問題：

1．根據(jù)表3-1，采用排列圖法列表計算質(zhì)量問題累計頻率，并分別指出哪些是主要質(zhì)量問題、次要質(zhì)量問題和一般質(zhì)量問題。

2．指出事件1中施工單位的提法及施工單位與項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)做法的不妥之處，寫出正確做法或說明理由。解答：1．采用排列圖法列表計算質(zhì)量問題的累計頻率（6分）：主要質(zhì)量問題：是咬邊和夾渣。（1分）次要質(zhì)量問題：是氣孔。（1分）一般質(zhì)量問題：是焊瘤和裂紋。（1分）2．事件1中施工單位的提法及施工單位與項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)做法的不妥之處，寫出正確做法或說明理由。

（1）不妥之處：施工單位提出，是否整改應(yīng)視常規(guī)批量抽檢結(jié)果而定。（0.5分）

正確做法：施工單位應(yīng)該進(jìn)行整改。（0.5分）

（2）不妥之處：送檢樣品經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)封樣。（0.5分）

正確做法：送檢樣品應(yīng)經(jīng)監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)封樣。（0.5分）

（3）不妥之處：送檢樣品由專業(yè)監(jiān)理工程師送往預(yù)先確定的試驗室。（0.5分）

正確做法：送檢樣品由施工單位送往預(yù)先確定的試驗室。（0.5分）

（4）不妥之處：總監(jiān)理工程師同意施工單位不再對該批電焊接頭整改。（0.5分）

正確做法：總監(jiān)理工程師應(yīng)要求施工單位對出現(xiàn)質(zhì)量問題的電焊接頭整改。（0.5分）

（5）不妥之處：施工單位將檢測費(fèi)用列入工程進(jìn)度款中要求一并支付。（0.5分）

理由：見證取樣的試驗費(fèi)用應(yīng)由承包單位支付。（0.5分）

練習(xí)1某施工單位對混凝土框架梁質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)計分析如下：平整度280個，強(qiáng)度50個，起拱17個，幾何尺寸120個，其他33個。要求列出頻數(shù)統(tǒng)計表、畫出排列圖并指出影響質(zhì)量的主要問題。練習(xí)2某施工單位對多孔磚墻砌筑質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)計分析如下：平整度67個，垂直度42個，砂漿飽滿度27個，砂漿強(qiáng)度23個，錯縫13個，壓筋9。要求列出頻數(shù)統(tǒng)計表、畫出排列圖并指出影響質(zhì)量的主要問題。三、因果分析圖：

用來尋找某種質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的有效工具。（一）因果分析圖的基本形式：主要包括質(zhì)量特征的結(jié)果，以及產(chǎn)生這一結(jié)果的主要原因，即4M1E----人員、機(jī)械設(shè)備、材料、方法、環(huán)境五個方面。

某個質(zhì)量問題（結(jié)果）主干中原因小原因因果分析圖的基本形式（二）繪圖步驟：第一步：明確質(zhì)量問題；第二步：分析確定4M1E因素；第三步：逐層分解4M1E，直至可采取具體措施予以解決為止；第四步：檢