沃爾瑪成功案例分析分析課件

競爭戰(zhàn)略案例分析

零售巨頭——沃爾瑪競爭戰(zhàn)略案例分析

零售巨頭——沃爾瑪1目錄

“天天平價”戰(zhàn)略的正確性“成本領先戰(zhàn)略”成功的條件、因素未來面臨的挑戰(zhàn)附：沃爾瑪中國區(qū)的SWOT分析背景材料分析概況沃爾瑪全球概況沃爾瑪中國概況沃爾瑪發(fā)展簡史配送中心供應鏈管理沃爾瑪的信息系統(tǒng)目錄“天天平價”戰(zhàn)略的正確性“成本領先戰(zhàn)略”成功的條件、2沃爾瑪全球概況沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過近五十年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當選最具價值品牌。目前，沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2011財政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）銷售額達4190億美元，比2010財年增長3.4%。2011財年，沃爾瑪公司和沃爾瑪基金會慈善捐贈資金累計3.19億美元、物資累計超過4.8億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首，并在《財富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調查的零售企業(yè)中排名第一。沃爾瑪全球概況沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物3沃爾瑪中國概況沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場，在全國創(chuàng)造了超過106，500個就業(yè)機會。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，女性員工占比超過60%，管理團隊約40%為女性。2009年公司成立了“沃爾瑪中國女性領導力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪中國概況沃爾瑪于1996年進入中國，在4沃爾瑪發(fā)展簡史1950年山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。

1962年沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。

1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。

1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。

1985年美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(SuperCenter)。

1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6%。

1999年員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。

2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。

2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網上購物服務。目前山姆網上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。

2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”(PaywithCash)的新功能，允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付。沃爾瑪發(fā)展簡史1950年山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店5配送中心配送中心整合后正式向供貨商訂貨沃爾瑪各分店訂單信息傳遞到配送中心供貨商將商品送到配送中心經過核對采購計劃、進行商品檢測等程序，分別送到貨架的不同位置存放配送中心的基本流程：經傳感器對標簽進行識別后，自動分送到不同商店的汽車裝卸口整包裝的商品直接有貨架上送到傳送帶電腦系統(tǒng)給所需商品打出印有商店代號的標簽由沃爾瑪公司卡車送達各區(qū)域相關門店配送中心配送中心整合后正式向供貨商訂貨沃爾瑪各分店訂單信息傳6供應鏈管理沃爾瑪充當了“廠商和消費者的橋梁”供貨商：沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發(fā)和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品。消費者：沃爾瑪高水準的客戶服務，沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。（因為沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。）供應鏈管理沃爾瑪充當了“廠商和消費者的橋梁”7自動補貨系統(tǒng)電子自動訂貨系統(tǒng)客戶關系管理系統(tǒng)快速反應系統(tǒng)衛(wèi)星中心控制系統(tǒng)沃爾瑪的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀沃爾瑪的信息系統(tǒng)數據庫管理系統(tǒng)企業(yè)資源管理系統(tǒng)聯(lián)合預測補貨系統(tǒng)有效客戶反饋系統(tǒng)射頻技術電子數據交換技術供應鏈管理系統(tǒng)視頻會議系統(tǒng)銷售時點數據系統(tǒng)目錄自動補貨系統(tǒng)電子自動訂貨系統(tǒng)客戶關系快速反應系統(tǒng)衛(wèi)星中心控制8面向顧客的價值鏈管理沃爾瑪的利潤通常在30％左右，而其他零售商的利潤率都在45％左右。公司每星期六早上舉行經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪低，可立即決定降價。沃爾瑪之所以能夠始終保持“天天平價”的低價策略，是因為其采取了一系列的措施來盡可能地降低自己的成本，并建立了面向顧客的價值鏈管理。面向顧客的價值鏈管理9沃爾瑪成本控制方面和同行比較沃爾瑪成本控制方面和同行比較10采購成本管理庫存成本管理配送成本管理沃爾瑪“成本領先戰(zhàn)略”的成功采購成本庫存成本配送成本沃爾瑪“成本領先戰(zhàn)略”的成功111.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經營方式，以規(guī)避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪的平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪的最優(yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應商減少產品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統(tǒng)等，輔助供應商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。采購成本管理1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經營方式，以規(guī)12庫存成本管理存貨環(huán)節(jié)采取自建高效運轉的配送中心以保持低成本存貨配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。庫存成本管理存貨環(huán)節(jié)采取自建高效運轉的配送中心以保持低成本存13配送成本管理在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。目錄配送成本管理在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸141、技術瓶頸（同類企業(yè)技術追趕）可以看出，沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略得以實施的關鍵原因是信息技術的發(fā)達。但試想，多年后其他競爭對手實現(xiàn)了同樣的技術，甚至超趕了沃爾瑪的技術，又或者是沃爾瑪本身遇到了技術瓶頸，都會是很大的一種挑戰(zhàn)。1、技術瓶頸（同類企業(yè)技術追趕）152、本土化過程中的問題

除去技術瓶頸，沃爾瑪在全球化過程中，進軍他國市場、特別是發(fā)展中國家市場的時候，遇到了本土化的種種問題。以中國市場為例簡單說一下。（1）選址：1996年，美國沃爾瑪也為了分享中國市場的一杯羹，在深圳登陸，在位于城郊結合地帶開設了第一家山姆會員店，固守美國本土經營模式，堅持“農村包圍城市”，而中國的超市格局則更加適合“城市中心論”。2、本土化過程中的問題

除去技術瓶頸，沃爾瑪在全球化過程中，16（2）物流配送系統(tǒng)：沃爾瑪在美國主要依靠高效率的配送中心來提高效益，加快貨物的周轉，早在1987年沃爾瑪就花巨資7億美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，又在其后幾年花十幾億美元建立先進的補貨訂貨，條碼掃描等系統(tǒng)，自此，沃爾瑪建立起全世界一流的物流配送系統(tǒng)。使得總部對各地區(qū)各分店能夠隨時交換與掌握市場信息，同時做出有效的決策。而在中國，沃爾瑪的物流配送失靈了，中國的公路運營能力遠遠發(fā)揮沃爾瑪獨特的配送能力。（2）物流配送系統(tǒng)：沃爾瑪在美國主要依靠高效率的配送中心來提17新加坡12%美國9%日本8%中國18%2013年我國與發(fā)達國家物流成本占GDP的比重英國10%物流是制約沃爾瑪在中國快速發(fā)展的主要瓶頸之一新加坡美國日本中國2013年我國與發(fā)達國家英國物流是制約沃爾18（3）總部選址沃爾瑪中國總部的所在地深圳，在地理位置、輻射范圍、市場應變能力等方面遠不如家樂福等競爭對手的總部所在地北京。3、成本上漲近年來人力成本和各種原材料的成本上漲導致的物價上漲，對普通市民百姓造成壓力的同時，對于企業(yè)也是不小的負擔。沃爾瑪一貫堅持成本領先戰(zhàn)略，但當產品成本上漲到一定程度，領先則變的不是那么容易。（3）總部選址沃爾瑪中國總部的所在地深圳，在地理位置、輻194、管理控制（質量問題）企業(yè)在過分追求低成本的過程中，經常不可避免的遇到管理控制的瓶頸，出現(xiàn)各種質量問題。沃爾瑪也不例外，2011年12月09日發(fā)生的沃爾瑪假冒“綠色豬肉”案件，引起了社會各方的高度關注。5、并購風險（2007年起并購好又多）市場研究機構KantarWorldpanel的數據顯示，2010年下半年沃爾瑪的市場份額持續(xù)下降，原因在于雙方整合過程中好又多顧客的不斷流失。經過多年努力，沃爾瑪接近理順復雜的產權關系，將大部分好又多門店轉制為外資，但即便完成收編，也會面臨好又多難以擴張和整體業(yè)績下滑的問題。據知情人士透露，沃爾瑪在后臺管理上進行統(tǒng)一采購倉儲配送等美國商業(yè)模式后，好又多很多原有的特色貨品消失，本土銷售的靈活性不再，部分門店銷售額下降二至五成。6、品牌聲譽（吉芬現(xiàn)象）中國有句俗語叫“便宜沒好貨”，人們在基本物質生活得到滿足之后，更加追求商品的檔次。有消費者反映，沃爾瑪超市的購物環(huán)境不是很好，超市內裝修過于簡易，一些產品的各種簡易包裝，讓人看起來則不是那么上檔次。4、管理控制（質量問題）20成本領先戰(zhàn)略的收益與風險采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于⑴抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；⑵抵御購買商討價還價的能力；⑶更靈活地處理供應商的提價行為；⑷形成進入障礙；⑸樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括⑴降價過度引起利潤率降低；⑵新加入者可能后來居上；⑶喪失對市場變化的預見能力；⑷技術變化降低企業(yè)資源的效用；⑸容易受外部環(huán)境的影響。目錄成本領先戰(zhàn)略的收益與風險采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于目錄21沃爾瑪中國區(qū)的SWOT分析(一)優(yōu)勢分析(Strengths)1.沃爾瑪歷史上積淀的經營理念與寶貴經驗。2.良好的品牌形象。3.規(guī)模經濟、永遠低價、產品多樣化及強大的物流系統(tǒng)。4.企業(yè)文化:重視人力資源管理,將員工視為伙伴。5.擁有世界范圍內最優(yōu)秀的供應商,并通過自己的大規(guī)模采購獲取