中小企業(yè)財(cái)務(wù)分析報(bào)告經(jīng)典

Word第第頁(yè)中小企業(yè)財(cái)務(wù)分析報(bào)告經(jīng)典我國(guó)中小企業(yè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的特性確定了它必將成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的重要力氣。我國(guó)中小企業(yè)政策環(huán)境如工商、稅務(wù)、信貸、培訓(xùn)等體系并沒(méi)有系統(tǒng)建立。中小企業(yè)處于自生自滅之中,加深了我國(guó)中小企業(yè)的弱點(diǎn),如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雷同、產(chǎn)品科技含量不高、管理水平低下等,阻礙了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展內(nèi)容：中小企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對(duì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展和社會(huì)穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用。但由于其產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、受傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟(jì)影響大等因素，使得中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在著與自身進(jìn)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)均不適應(yīng)的狀況。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前，我國(guó)中小企業(yè)中，有相當(dāng)一部分單純追求銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額，忽視了財(cái)務(wù)管理的核心地位，管理思想僵化落后，使企業(yè)管理局限于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理格局之中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)掌握的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮。另一方面，由于受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變和體制的影響，中小企業(yè)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理方面遇到了阻礙。例如，政策卑視使中小企業(yè)和大型企業(yè)不能公正競(jìng)爭(zhēng);地方政府行業(yè)管理部門(mén)大量的干預(yù)，使中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)短期化;財(cái)務(wù)管理受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的影響過(guò)大等等。

二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

(一)融資困難，資金嚴(yán)峻缺乏

目前我國(guó)中小企業(yè)初步建立了較為、渠道多元的融資體系，但是，融資難、擔(dān)保難仍舊是制約中小企業(yè)進(jìn)展的最突出的問(wèn)題。其主要緣由：第一，負(fù)債過(guò)多，融資本錢(qián)高，風(fēng)險(xiǎn)大，造成中小企業(yè)信譽(yù)等級(jí)低，資信相對(duì)較差。其次，國(guó)家沒(méi)有專(zhuān)設(shè)中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，國(guó)家的優(yōu)待政策未向中小企業(yè)傾斜，使之長(zhǎng)期處于不利地位。第三，大多數(shù)中小企業(yè)是非國(guó)有企業(yè)，有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響，對(duì)其貸款不夠熱心。第四，缺乏財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理仍處于記帳管理階段。

(二)投資力量較弱，且缺乏科學(xué)性

一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機(jī)構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來(lái)源，但中小企業(yè)吸引金融機(jī)構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風(fēng)險(xiǎn)而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的本錢(qián)。二是追求短期目標(biāo)。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴(kuò)展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。

(三)財(cái)務(wù)掌握薄弱

一是對(duì)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，造成資金閑置或缺乏。有些中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參與生產(chǎn)周轉(zhuǎn);有些企業(yè)的資金使用缺少打算支配，片面考慮到季節(jié)價(jià)格波動(dòng)，過(guò)量購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)，無(wú)法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)逆境。二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難。緣由是沒(méi)有建立嚴(yán)格的賒銷(xiāo)政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。三是存貨掌握薄弱，造成資金呆滯。許多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過(guò)其營(yíng)業(yè)額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢(qián)不重物，資產(chǎn)流失鋪張嚴(yán)峻。不少中小企業(yè)的管理者，對(duì)原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的'管理不到位，財(cái)務(wù)管理職責(zé)不明，資產(chǎn)鋪張嚴(yán)峻。

(四)管理模式僵化，管理觀念陳舊

一方面，中小企業(yè)典型的管理模式是全部權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一，企業(yè)的投資者同時(shí)就是經(jīng)營(yíng)者，這種模式給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了負(fù)面影響。中小企業(yè)中相當(dāng)一部分屬于個(gè)體、私營(yíng)性質(zhì)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)峻，并且對(duì)于財(cái)務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的熟悉和討論，致使其職責(zé)不分，越權(quán)行事，造成財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)，會(huì)計(jì)信息失真等。企業(yè)沒(méi)有或無(wú)法建立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，即使有，也很難保證內(nèi)部審計(jì)的性。另一方面，企業(yè)管理者的管理力量和管理素養(yǎng)差，管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的緣由，沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念，使財(cái)務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

(五)難于規(guī)避財(cái)務(wù)負(fù)債的陷阱。

過(guò)度負(fù)債可說(shuō)是高速度成長(zhǎng)企業(yè)的典型通病，也是財(cái)務(wù)危機(jī)的根源。戰(zhàn)略需求效應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動(dòng)，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的進(jìn)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張常常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長(zhǎng)階段都將消失某種程度的資金短缺。因此，高成長(zhǎng)企業(yè)為到達(dá)快速擴(kuò)張的目的，普遍實(shí)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略。

組織放大效應(yīng)由很多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于實(shí)行企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式。但這類(lèi)模式債務(wù)放大效應(yīng)也非常明顯：一方面母、子公司都會(huì)從各場(chǎng)動(dòng)身追求數(shù)量擴(kuò)張;另一方面，子公司除保存原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲

得母公司再安排的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很簡(jiǎn)單使企業(yè)負(fù)債過(guò)度，最終成為財(cái)務(wù)危機(jī)的始作俑者。

財(cái)務(wù)不透亮與內(nèi)部相互擔(dān)保由財(cái)務(wù)不透亮、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的互相貸款擔(dān)保是高成長(zhǎng)企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題。這不僅加大了銀行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)推斷的難度，也給財(cái)務(wù)監(jiān)管帶來(lái)很大困難，從而造成整體負(fù)債率不斷抬高。

債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配由最常見(jiàn)的就是短債長(zhǎng)用，短籌長(zhǎng)貸。還包括負(fù)債到期過(guò)分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯(cuò)位，長(zhǎng)、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。企業(yè)將短債用于投資回收期過(guò)長(zhǎng)的長(zhǎng)期項(xiàng)目投資，導(dǎo)致流淌負(fù)債大大高于流淌資產(chǎn)。金融機(jī)構(gòu)基于高成長(zhǎng)企業(yè)的前景，往往也實(shí)行短籌長(zhǎng)貸方式，支持企業(yè)搞長(zhǎng)期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，一旦銀行收緊銀根，企業(yè)將會(huì)進(jìn)退兩難。

高成長(zhǎng)戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不行避開(kāi)地要負(fù)債經(jīng)營(yíng)。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過(guò)度。在過(guò)度負(fù)債的狀況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)本錢(qián)和財(cái)務(wù)壓力加大，支付力量日漸脆弱，短債長(zhǎng)用則可能使企業(yè)潛在支付危機(jī)隨時(shí)爆發(fā)。

(六)財(cái)務(wù)危機(jī)的陷阱突現(xiàn)

經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損由企業(yè)擴(kuò)張過(guò)度，簡(jiǎn)單因經(jīng)營(yíng)管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。假如企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但假如持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大減弱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)力量和償債力量，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。假如虧損嚴(yán)峻到資不抵債的地步，將意味著企業(yè)償付力量的丟失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。

1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻由于缺乏足夠現(xiàn)金無(wú)法償還幾千萬(wàn)美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時(shí)國(guó)內(nèi)賣(mài)樓花所形成的4,000萬(wàn)元人民幣債務(wù)。

突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)大事由在市道暢旺的時(shí)候，高成長(zhǎng)企業(yè)或答應(yīng)以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)，給市場(chǎng)以太平盛世的感覺(jué)。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然改變，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)難或其它突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)大事發(fā)生，企業(yè)就可能由于業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財(cái)產(chǎn)損失而陷入逆境。

三、解決中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在問(wèn)題的對(duì)策

我國(guó)中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題是由宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自身雙重因素造成的。所以，為了更好地解決問(wèn)題，除了政府出臺(tái)扶持政策、適應(yīng)市場(chǎng)，優(yōu)化價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈外，企業(yè)自身應(yīng)從三方面入手。

(一)投資要面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性討論，正確進(jìn)行投資決策，努力降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

1、應(yīng)以對(duì)內(nèi)投資方式為主。對(duì)內(nèi)投資主要有以下幾個(gè)方面：一是對(duì)新產(chǎn)品試制的投資。二是對(duì)技術(shù)設(shè)備更新改造的投資。三是人力資源的投資。目前應(yīng)特殊留意人力資源的投資，從某種角度說(shuō)，加強(qiáng)人力資源的投資，擁有肯定的高素養(yǎng)的管理及技術(shù)型人才，是企業(yè)制勝的法寶。

2、分散資金投向，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。中小企業(yè)在積累的資本到達(dá)了肯定的規(guī)模之后，可以搞多元化經(jīng)營(yíng)，把雞蛋放在不同的籃子里，從而分散投資風(fēng)險(xiǎn)。

3、規(guī)范項(xiàng)目投資程序。當(dāng)企業(yè)在資金、技術(shù)操作、管理力量等方面具備肯定的實(shí)力之后，可以借鑒大型企業(yè)的普遍做法，規(guī)范項(xiàng)目的投資程序，實(shí)行投資監(jiān)理，對(duì)投資活動(dòng)的各個(gè)階段做到細(xì)心設(shè)計(jì)和實(shí)施。另外，要留意實(shí)施跟進(jìn)戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。

(二)企業(yè)要苦練內(nèi)功，強(qiáng)化資金管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)掌握

1、提高熟悉，把強(qiáng)化資金管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)。由于資金的使用周轉(zhuǎn)牽涉到企業(yè)內(nèi)部的方方面面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，熟悉到管好、用好、掌握好資金不單是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，而是關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的大事。所以要層層落實(shí)，共同為企業(yè)資金的管理做出奉獻(xiàn)。

2、努力提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最正確的效果。為此，首先要使資金的來(lái)源和動(dòng)用得到有效協(xié)作。比方?jīng)Q不能用短期借款來(lái)購(gòu)置固定資產(chǎn)，以免導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。其次，精確預(yù)報(bào)資金收回和支付的時(shí)間。比方應(yīng)收賬款什么時(shí)候可收回，什么時(shí)候可進(jìn)貨等，都要做到心中有數(shù)，否則，易造成收支失衡，資金拮據(jù)。最終，合理地進(jìn)行資金安排，流淌資金和固定資金的占用應(yīng)做到合理組合。

3、加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)掌握。建立健全財(cái)產(chǎn)物資管理的內(nèi)部掌握制度，在物資選購(gòu)、領(lǐng)用、銷(xiāo)售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護(hù)平安。對(duì)財(cái)產(chǎn)的管理與記錄必需分開(kāi)，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對(duì)等交由一個(gè)人來(lái)做。要定期檢查盤(pán)點(diǎn)，以揭露問(wèn)題和促進(jìn)管理的改善及責(zé)任的加強(qiáng)。最終，要不定期地突擊檢查，催促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

4、加強(qiáng)對(duì)存貨和應(yīng)收賬款的管理。近年來(lái)，許多中小型企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)流淌資金緊缺的逆境，加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款管理是重要的解困措施。加強(qiáng)存貨管理，盡可能壓縮過(guò)時(shí)的庫(kù)存物資，避開(kāi)資金呆滯，并以科學(xué)的方法來(lái)確保存貨資金的最正確結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，對(duì)賒銷(xiāo)客戶的信譽(yù)進(jìn)行調(diào)研評(píng)定，定期核對(duì)應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理方法，嚴(yán)格掌握賬齡。對(duì)死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進(jìn)行妥當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理。

5、保持財(cái)務(wù)資料完好。許多中小企業(yè)疏于日常記錄，很難供應(yīng)一份完好的財(cái)務(wù)資料，這勢(shì)必會(huì)給自我評(píng)估、融資、打算、預(yù)算等財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)許多困難。

現(xiàn)代化的企業(yè)管理，特殊是有效的財(cái)務(wù)管理，必需要有完好的財(cái)務(wù)資料，以關(guān)心管理者分析過(guò)去和預(yù)報(bào)將來(lái)。

(三)優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，平衡高成長(zhǎng)和穩(wěn)健進(jìn)展。

太陽(yáng)神等大企業(yè)的破產(chǎn)案例說(shuō)明，企業(yè)假如不顧自身?xiàng)l件通過(guò)負(fù)債經(jīng)營(yíng)盲目鋪攤子，就簡(jiǎn)單聚集過(guò)多盈利力量差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運(yùn)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有在財(cái)務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長(zhǎng)性才是合理的。

優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵，其詳細(xì)標(biāo)志是綜合資金本錢(qián)低，財(cái)務(wù)杠桿效益高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，不斷通過(guò)存量調(diào)整和變量調(diào)整(增量或減量)的手段確保財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)管理的重點(diǎn)是對(duì)資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例：

一是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個(gè)合適的比例結(jié)構(gòu)，使負(fù)債水平始終保持在一個(gè)合理的水平上，不能超過(guò)自身的承受力量。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的臨界點(diǎn)是全部資金的息、稅前利潤(rùn)等于負(fù)債利息。在到達(dá)臨界點(diǎn)之前，提高負(fù)債將使股東獲得更多的財(cái)務(wù)杠桿利益。一旦超過(guò)臨界點(diǎn)，加大負(fù)債比率會(huì)成為財(cái)務(wù)危機(jī)的前兆。中小企業(yè)受企業(yè)規(guī)模的限制，承受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的力量比較低，因此，形成合理的資本結(jié)構(gòu)，確定合理的負(fù)債比例尤為重要。負(fù)債過(guò)多，一旦狀況發(fā)生改變，就會(huì)造成資金周轉(zhuǎn)困難;負(fù)債過(guò)少，又會(huì)限制企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展，需要外來(lái)和自有資金的互相協(xié)作，既要借債，又不能借得太多，以形成合理的資本結(jié)構(gòu)。

二是優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)性管理的重點(diǎn)是負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)全都，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動(dòng)的前提下，確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持平安邊際。企業(yè)應(yīng)對(duì)長(zhǎng)、短期負(fù)債的盈利力量與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡，以確定既使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利力量最大化的長(zhǎng)、短期負(fù)債比例。此外，企業(yè)還應(yīng)親密關(guān)注各地經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)和匯率的改變狀況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)和幣種結(jié)構(gòu)，盡可能避開(kāi)過(guò)份集中向某一國(guó)家或區(qū)域的金融機(jī)構(gòu)融資或以單一貨幣進(jìn)行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險(xiǎn)。

三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是確定一個(gè)既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又能在削減或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下給企業(yè)帶來(lái)盡可能多利潤(rùn)的流淌資金水平，其核心指標(biāo)是反映流淌資產(chǎn)與流淌負(fù)債間差額的凈營(yíng)運(yùn)資本。

四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。主要是從提高投資回報(bào)的角度，對(duì)企業(yè)投資狀況進(jìn)行分類(lèi)比較，確定合理的比重和格局，包括長(zhǎng)期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無(wú)形資產(chǎn)投資(如討論開(kāi)發(fā)、企業(yè)品牌等)和流淌資產(chǎn)投資，直接投資(項(xiàng)目)和間接(證券)投資，產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險(xiǎn)投資等。

(四)加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，提高企業(yè)全員的管理素養(yǎng)

目前，不少中小企業(yè)會(huì)計(jì)賬目不