業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述

第12章、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)性案例:真是績效主義毀了索尼嗎？天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章。天外伺朗在文中指出，索尼失敗的根源是從1995年左右開始實(shí)現(xiàn)績效管理開始，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。

天外伺朗認(rèn)為績效主義毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化，失去了集團(tuán)激情、挑戰(zhàn)精神以及團(tuán)隊(duì)精神。因?yàn)橐己丝冃?，就必須把各種工作要素量化，但是這根本做不到，而且這種做法的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。案例思考：績效管理如何讓職工熱情煥發(fā)，如何彌補(bǔ)績效考核實(shí)施過程中的一些缺陷，通過本章的學(xué)習(xí)過程中，您將了解業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論以及各種評(píng)價(jià)方法的優(yōu)劣。12.1績效評(píng)價(jià)概述一、績效評(píng)價(jià)概念與功能績效，一般表現(xiàn)為業(yè)績和效率兩方面，它是企業(yè)價(jià)值增長的具體體現(xiàn)。

績效評(píng)價(jià)，是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進(jìn)行的綜合評(píng)判?？冃гu(píng)價(jià)功能認(rèn)識(shí)功能考核功能引導(dǎo)與促進(jìn)功能挖潛功能二、我國績效評(píng)價(jià)發(fā)展現(xiàn)狀與展望一直把財(cái)務(wù)效益作為評(píng)價(jià)的核心，重視財(cái)務(wù)效益在評(píng)價(jià)過程中的作用，在評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，以利潤為主導(dǎo)，不可避免地引導(dǎo)企業(yè)不斷追求利潤最大化。

與此同時(shí)，人們常常將價(jià)值度量和績效評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)的關(guān)系混淆，將價(jià)值度量等同于績效評(píng)價(jià)，進(jìn)而將績效評(píng)價(jià)作為薪酬激勵(lì)的前提。在信息化、全球化的社會(huì)背景下，新經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得企業(yè)績效評(píng)價(jià)理論呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：（1）將績效評(píng)價(jià)納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程（2）開始注重反映利益相關(guān)者的要求（3）注重對(duì)知識(shí)與智力資本等無形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)（4）注重對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的評(píng)價(jià)三、績效評(píng)價(jià)方法評(píng)析基于價(jià)值的管理(Value-BasedManagement，縮寫為VBM)是增進(jìn)組織績效的關(guān)鍵因素，因?yàn)樗岢隽司_的績效標(biāo)準(zhǔn)，即價(jià)值，而一個(gè)組織只有基于價(jià)值才可能發(fā)展。但是，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)，主要是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，它的不足之處如下：傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)的不足只注重對(duì)過去經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)，不能對(duì)未來應(yīng)采取的行動(dòng)提供充分的指導(dǎo)只注重財(cái)務(wù)因素，不反映非財(cái)務(wù)因素只注重短期財(cái)務(wù)成果，不關(guān)注長期價(jià)值創(chuàng)造只注重內(nèi)部各種因素，不考慮外部因素影響基于價(jià)值管理的績效評(píng)價(jià)辦法應(yīng)運(yùn)而生。比較流行的基于價(jià)值創(chuàng)造的績效評(píng)價(jià)辦法主要包括平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值和關(guān)鍵績效指標(biāo)法。12.2EVA與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一、EVA的涵義與計(jì)算1、EVA的涵義EVA是由約爾．思騰恩(JoelStern)和貝內(nèi)特．斯圖爾特(BennettStewart)兩人于20世紀(jì)80年代提出。所謂EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），是扣除產(chǎn)生利潤而投入的資本的成本后的利潤。EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫，意譯為經(jīng)濟(jì)附加值或經(jīng)濟(jì)增加值。EVA的基本理念可以闡釋為：一個(gè)企業(yè)只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時(shí)才能為企業(yè)的股東帶來價(jià)值。

2、EVA的基本計(jì)算公式為：EVA值的理論公式：EVA=(ROIC-WACC)×IC=NOPAT-COICROIC是投入資本報(bào)酬率(ReturnOnInvestedCapital)，WACC是加權(quán)平均資本成本(WeightedAverageCostofCapita1)，IC是投入資本(InvestedCapital)，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤(NetOperatingProfitAfterTax)，COIC是投入資本成本(CostOfInvestedCapta1)。計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）＝稅后凈營業(yè)利潤－資本總額×加權(quán)平均資本成本其中：資本成本既包括權(quán)益資本也包括借入資本，債務(wù)成本使用稅后利率。權(quán)益資本的計(jì)算主要理論支撐是資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM），權(quán)益資本的報(bào)酬率是無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率加上權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。根據(jù)資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)與權(quán)益的比例加權(quán)計(jì)算綜合資本成本。稅后凈營業(yè)利潤，其中凈是指對(duì)一些會(huì)計(jì)信息的調(diào)整項(xiàng)目，思騰思特公司認(rèn)為調(diào)整項(xiàng)目有164條。3、主要的會(huì)計(jì)調(diào)整調(diào)整項(xiàng)目原則重要性原則可影響性原則可獲得性原則易理解性原則現(xiàn)金收支原則

主要調(diào)整項(xiàng)目研究發(fā)展費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用商譽(yù)遞延稅項(xiàng)各種準(zhǔn)備調(diào)整后的計(jì)算公式EVA＝稅后凈營業(yè)利潤－資本總額×加權(quán)平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤＝稅后凈利潤＋利息費(fèi)用＋少數(shù)股東損益＋本年商譽(yù)攤銷＋遞延稅項(xiàng)貸方余額的增加＋其他準(zhǔn)備金余額的增加－資本化研究發(fā)展費(fèi)用在本年的攤銷調(diào)整后的計(jì)算公式資本總額＝普通股權(quán)益＋少數(shù)股東權(quán)益＋遞延稅項(xiàng)貸方余額（借方余額則為負(fù)值）＋累計(jì)商譽(yù)攤銷＋各種準(zhǔn)備金（壞帳準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備等）＋研究發(fā)展費(fèi)用的資本化金額＋短期借款＋長期借款＋長期借款中短期內(nèi)到期的部分調(diào)整后的計(jì)算公式加權(quán)平均資本成本率＝債務(wù)資本成本率×債務(wù)資本／總市值×（1－稅率）＋股本資本成本率×股本資本／總市值其中：債務(wù)資本成本率——采用3—5年中長期銀行貸款基準(zhǔn)利率股本資本成本率＝無風(fēng)險(xiǎn)收益率＋β×市場風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)二、EVA的理論創(chuàng)新EVA采用經(jīng)濟(jì)利潤取代了會(huì)計(jì)利潤的概念；EVA是包含了風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)某~利潤，而非正常利潤。EVA將成本補(bǔ)償擴(kuò)大到實(shí)物資源和貨幣資源的雙重補(bǔ)償；EVA和增值額一樣，都考慮了利益共同體整體利益的需要，但由于EVA扣除了增值額剛性分配部分（把它作為成本），在增加激勵(lì)的同時(shí)，也增加了約束力

三、EVA優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)1、EVA的優(yōu)點(diǎn)EVA能夠更加真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于長期發(fā)展，而不像凈利潤一樣僅僅是一種短視指標(biāo)應(yīng)用EVA能夠建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)將股東財(cái)富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起它顯示了一種新型的企業(yè)價(jià)值觀2、EVA的缺點(diǎn)不同規(guī)模企業(yè)之間的EVA無法進(jìn)行簡單地比較EVA無法避免財(cái)務(wù)指標(biāo)事后反映的缺陷

四、提高EVA的途徑1、削減成本、降低納稅，在不增加資金的條件下提高稅后凈經(jīng)營利潤2、投資于稅后凈經(jīng)營利潤增加額大于資金成本增加額的項(xiàng)目3、放棄資金成本節(jié)約超過稅后凈經(jīng)營利潤減少的業(yè)務(wù)

4、調(diào)整公司的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金成本最小化

12.3平衡計(jì)分卡一、定義及發(fā)展20世紀(jì)90年代初期，哈佛商學(xué)院管理會(huì)計(jì)學(xué)著名教授羅伯特·卡普蘭和著名的咨詢專家大衛(wèi)·諾頓在研究未來的組織績效評(píng)估方法時(shí)，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一企業(yè)管理的重大缺陷，創(chuàng)立了“平衡計(jì)分卡”這一全新的衡量方法。平衡計(jì)分卡（theBalancedScorecard,BSC）作為戰(zhàn)略管理工具將企業(yè)的戰(zhàn)略化為一套全面的目標(biāo)和指標(biāo)，這些目標(biāo)和指標(biāo)分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長，每一部分各包括目標(biāo)（objective）、指標(biāo)(measure)、目標(biāo)值(targe).公司可能都有使命，如成為中式快餐業(yè)中最成功的公司。但在具體工作崗位上，如廚師，應(yīng)該怎么做，才能實(shí)現(xiàn)公司的使命？通過平衡計(jì)分卡闡述企業(yè)渴望的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，借此凝聚企業(yè)員工的精力、能力和知識(shí)來實(shí)現(xiàn)。是一個(gè)溝通、告知和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)層面：使財(cái)務(wù)目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，可以選擇的財(cái)務(wù)目標(biāo)有收入增長、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用率提高、風(fēng)險(xiǎn)管理等主題?？蛻魧用妫嚎蛻羧后w與細(xì)分市場。核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率與獲利率。明確辨別給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場帶來的價(jià)值主張。成果指標(biāo)的動(dòng)因。目標(biāo)細(xì)分市場提供哪些價(jià)值主張。（產(chǎn)品服務(wù)特征：功能、價(jià)格、質(zhì)量客戶關(guān)系：反應(yīng)時(shí)間、交付周期、客戶購買產(chǎn)品的感覺。形象和聲譽(yù)：廣告或高質(zhì)量的服務(wù)，創(chuàng)造客戶忠誠度，是無形因素。）驅(qū)動(dòng)因素：時(shí)間（準(zhǔn)時(shí)）、價(jià)格、質(zhì)量。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈：創(chuàng)新流程（確認(rèn)市場、開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)）、經(jīng)營流程（生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、提供產(chǎn)品和服務(wù)）、售后服務(wù)流程（服務(wù)客戶）學(xué)習(xí)與成長層面：人、系統(tǒng)和組織程序。三個(gè)主要范疇：員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)授權(quán)與協(xié)作?？ㄆ仗m和諾頓著述、1996年出版的《平衡計(jì)分卡———化戰(zhàn)略為行動(dòng)》是平衡計(jì)分卡大廈的奠基石。其核心是將戰(zhàn)略分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個(gè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面業(yè)績衡量指標(biāo)體系。財(cái)務(wù)指標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的有形成果，非財(cái)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)成果的驅(qū)動(dòng)因素。第一個(gè)是“目標(biāo)”，在每一個(gè)層面里，你的目標(biāo)是什么。

第二個(gè)是“指標(biāo)”，即衡量這個(gè)目標(biāo)的指標(biāo)是什么，目標(biāo)一定要可衡量。例如，在財(cái)務(wù)層面要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)目標(biāo)是“增加銷售收入”，那么“銷售收入增長率”就是一個(gè)可選的指標(biāo)。

第三個(gè)是“目標(biāo)值”，即這項(xiàng)指標(biāo)所應(yīng)該達(dá)到的一個(gè)度，比如說“每年的銷售收入增長率是10%”，這是目標(biāo)值。目標(biāo)值有長期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目標(biāo)值。

最后一個(gè)是“行動(dòng)方案”，行動(dòng)方案是指為了完成某一項(xiàng)指標(biāo)的特定目標(biāo)值，應(yīng)該采取的行動(dòng)。比如說為了使銷售收入增長率達(dá)到每年10%的增長速度，在營銷方面、內(nèi)部研發(fā)方面應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)，這即是行動(dòng)方案。

卡普蘭和諾頓通過這四個(gè)關(guān)鍵詞，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。如：一家世界一流的廣告公司，1997年，公司的新任CEO制定了一個(gè)名為“路在前方”的戰(zhàn)略計(jì)劃，其梗概如下：我們的愿景：成為受人尊敬的、具有改變世界的創(chuàng)造性理念的溫室：我們的理念能夠改變客戶的業(yè)務(wù)、品牌和聲望。目標(biāo)：財(cái)務(wù)—成本降低，收益翻番，品牌增值客戶—建立永久而癡迷的客戶群產(chǎn)品和流程—擅長客戶管理和創(chuàng)作大廣告，關(guān)注業(yè)務(wù)開發(fā)，全球傳播人力和文化—“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)夢想”，建立有效的激勵(lì)機(jī)制

2001年，卡普蘭、諾頓出版了第二本書《戰(zhàn)略中心型組織》,戰(zhàn)略型組織希望雇員能夠?qū)⑺麄兊娜粘Ｐ袨楹蛯?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。

“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于，他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。戰(zhàn)略型組織的原則:原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令把公司內(nèi)部的資源和能力組合起來，為目標(biāo)客戶和市場份額創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值.通過把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡，公司就為所有的部門及員工創(chuàng)造了一個(gè)統(tǒng)一的并且可以理解的參考。原則2：改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位和共享的服務(wù)單位通過他們的記分卡上的共同主題和目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系.原則3：使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作公司要努力教育各個(gè)層次的雇員都理解戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分,使用個(gè)人記分卡設(shè)定個(gè)人目標(biāo).原則4：使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程成功使用平衡記分卡的公司引入了一個(gè)流程來管理戰(zhàn)略。“雙環(huán)流程”——它將策略管理(財(cái)務(wù)預(yù)算和月度檢查)和戰(zhàn)略管理整合成一個(gè)無間斷的連續(xù)的流程。第一，組織開始將戰(zhàn)略和預(yù)算過程聯(lián)系起來。第二，引入一個(gè)簡單的管理會(huì)議來分析戰(zhàn)略。最后，逐漸形成學(xué)習(xí)和適應(yīng)戰(zhàn)略的流程原則5：動(dòng)員高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層來促進(jìn)變革2004年，平衡計(jì)分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細(xì)論述了四個(gè)流程里的第一個(gè)流程。由此，如何描述清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的問題，得到很好的解決。最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。平衡計(jì)分卡完全超越了它創(chuàng)立之初的績效衡量的作用，已經(jīng)成為一套對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行描述、衡量和管理的強(qiáng)大管理工具和各種先進(jìn)管理理念的集大成者。核心內(nèi)容可以概括為“2-3-4-3”：2—兩大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：收入增長和生產(chǎn)率提升（財(cái)務(wù)層面）3—差異化客戶戰(zhàn)略的三個(gè)方面：產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象（客戶層面）4—?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的四大流程：運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會(huì)（內(nèi)部流程層面）3—三大無形資產(chǎn)：人力資本、信息資本和組織資本（學(xué)習(xí)與成長層面）企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。從平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖，卡普蘭和諾頓為我們科學(xué)地設(shè)計(jì)了從：戰(zhàn)略描述（戰(zhàn)略地圖）戰(zhàn)略衡量（平衡計(jì)分卡）戰(zhàn)略管理（中心型組織）的運(yùn)行程序。

突破性成果=戰(zhàn)略地圖＋平衡計(jì)分卡＋戰(zhàn)略中心型組織“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”二、繪制戰(zhàn)略地圖卡普蘭和諾頓總結(jié)出六個(gè)步驟，從動(dòng)態(tài)的角度繪制戰(zhàn)略地圖：第一步，確定股東價(jià)值差距。比如說股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是現(xiàn)在只達(dá)到一億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差四億元。

第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張。要彌補(bǔ)股東價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)四億元銷售額的增長，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，他們是不是高質(zhì)量的客戶，通過和他做生意，能不能給企業(yè)帶來四億元銷售收入的增長。如果不行，就要尋找新的目標(biāo)客戶，研究他們有什么樣的需求，怎樣去滿足。即，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張。

第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來。

第四步，確定戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主題就是戰(zhàn)略地圖里的第三個(gè)層面，要找關(guān)鍵的流程，短期、中期、長期做什么事。第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對(duì)應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，再來制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源，形成預(yù)算。

例1、如家快捷酒店如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達(dá)克上市（股票代碼：HMIN），為中國酒店業(yè)海外上市第一股。以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌