現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告

現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告人才素質(zhì)測評報告是人員測評的最終產(chǎn)品，所有嚴(yán)謹周密的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、測評工具選擇、測評實施、測評質(zhì)量檢驗，都是為最后報告的準(zhǔn)確性和有效性服務(wù)的。做好一份全面與簡潔、詳細與明確兼?zhèn)涞膬?yōu)秀報告，是人員測評的點睛之筆。第一節(jié)現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告的概述從信息論的觀點來看，人員測評實際上是搜集信息、處理信息、輸出信息或反饋信息的過程。因此，人員測評報告作為素質(zhì)測評信息的輸出或反饋，是素質(zhì)測評過程中的一個重要環(huán)節(jié)。一、報告形式按形式分，人員測評報告可分為分數(shù)報告、等級報告、評語報告、這三種形勢并不是完全獨立的，他們之間存在遞進關(guān)系。一般來說分數(shù)報告是等級報告的基礎(chǔ)，而評語報告也是綜合考慮分數(shù)和等級的結(jié)果而做出的。（一）、分數(shù)報告所謂分數(shù)報告，即以分數(shù)的形式反饋測評結(jié)果。分數(shù)的形式有多鐘，依據(jù)其形式可劃分為四種基本形式：目標(biāo)參照性分數(shù)、常模參照性分數(shù)、原始分數(shù)和導(dǎo)出分數(shù)。目標(biāo)參照性分數(shù)即按照測評指標(biāo)本身要求而給出的分數(shù)；常模參照性分數(shù)即根據(jù)被測者總體的一般水平而給出的相對分數(shù)；原始分數(shù)即在測評活動中直接得到的分數(shù)；導(dǎo)出分數(shù)是通過一定轉(zhuǎn)換后得到的分數(shù)。上述分數(shù)形式之間存在交叉關(guān)系。測評指標(biāo)的目標(biāo)分數(shù)的確定往往要參照常模的水平。目標(biāo)參照性分數(shù)和常模參照性分數(shù)的確定既可以直接根據(jù)原始分數(shù)，也可以根據(jù)導(dǎo)出分數(shù)。事實上，目標(biāo)參照性分數(shù)和常模參照性分數(shù)的得出本身就是一種分數(shù)轉(zhuǎn)換的過程。（二）、等級報告登記報告與分數(shù)報告本質(zhì)上是一樣的，都是通過某種明確的形式反映被測評者在團體中的位置。很多時候，等級的劃分是直接根據(jù)測評的分數(shù)結(jié)果。然而兩者也有明顯的區(qū)別。分數(shù)報告的優(yōu)點是簡潔、可加、可比性強。與分數(shù)報告相比，等級報告不便于數(shù)學(xué)上的統(tǒng)計處理，但它往往具有更加明確的意義，與管理措施直接地聯(lián)系起來。例如，對一項職業(yè)技能指標(biāo)的結(jié)果，已經(jīng)劃分出了標(biāo)準(zhǔn)9分。再將9-8分的劃入“優(yōu)秀”等級，用S表示；7-6分的劃入“良好”等級，用A表示；5-4分為“有待改進”，用B表示；3分以下的為“急需改進”，用C表示。不同的等級也許直接和薪酬水平、晉升機會和培訓(xùn)需求聯(lián)系起來，比如規(guī)定連續(xù)兩年優(yōu)秀者可以提高一級職稱等級，連續(xù)兩年良好者可以提高一級基本工資，而最低的C等級者必須接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)，連續(xù)兩年C級將被視為不能勝任工作，將被強制調(diào)換崗位或辭退等。一位員工也許不能明確了解分數(shù)報告代表的意義，但等級報告就能讓他更清楚地知道自己的素質(zhì)水平和相應(yīng)的后果。（三）、評語報告人員測評的決策時十分復(fù)雜的，并不僅僅是擇優(yōu)錄取的問題，還要考慮到職位的特點、發(fā)展的需要、人員的相互配合等問題。分數(shù)報告和等級報告能夠清晰地反映被測評者素質(zhì)的差異，但它們并不能直接對測評決策做出指導(dǎo)。因此，測評專家需要在測評報告中以書面語言的形式來表達和解釋測評的結(jié)果。這一種最原始也最常用的測評報告形式。它的優(yōu)點是信息詳細準(zhǔn)確，但可比性差，而且對測評報告人員的專業(yè)水平和經(jīng)驗要求很高。我國有關(guān)學(xué)者總結(jié)出了對人員測評結(jié)果進行解釋時應(yīng)注意的幾個方面：1、一般來說，由于人員測評是同時采用多種評價方法進行的，所以很難獲得單一的結(jié)果。常用的方法是，同時使用多個指標(biāo)來描述員工的優(yōu)缺點，并對每一指標(biāo)給出規(guī)范的文字說明。在建立了關(guān)鍵指標(biāo)體系——類似于目前比較流行的“職位勝任特征模型”——的情況下，可以根據(jù)加權(quán)后得到的總分和各指標(biāo)分數(shù)形成的素質(zhì)“輪廓”與勝任特征的匹配程度，來對所有員工的素質(zhì)評價結(jié)果進行排序。2、對任何員工的評價，都是員工遺傳特征、測評前的學(xué)習(xí)與經(jīng)歷，以及測評情景三方面因素共同影響的結(jié)果。對員工素質(zhì)測評結(jié)果進行解釋時，應(yīng)該綜合員工以前的表現(xiàn)或自傳材料，采用定性和定量相結(jié)合的方法對測評結(jié)果進行解釋，也就是分數(shù)報告、等級報告和評語報告的綜合使用。同時，要注意讓員工本人積極參加解釋過程。只有這樣，測評結(jié)果才能更真實地反映員工的實際水平。3、測評只是工具，不是目的。不可否認，素質(zhì)測評能給我們提供很多有用的信息，但不能僅依據(jù)測評結(jié)果對員工蓋棺定論，應(yīng)該把測評結(jié)果作為更好地了解員工的手段，在此基礎(chǔ)上，一方面根據(jù)員工的優(yōu)缺點安排工作，并根據(jù)員工特點采取最合適的管理方法；另一方面，尋找員工特征和職位勝任特征的差距，并根據(jù)這個差距和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，有意識的在工作中對員工進行培養(yǎng)，同時給員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，這樣才能推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)。此外，應(yīng)該注意，素質(zhì)測評的結(jié)果將會用于多種途徑。例如，反饋給被測者的報告、提供給決策者的報告、用于存檔建立員工素質(zhì)數(shù)據(jù)的報告應(yīng)該采用不同的形式。反饋給被測評者的報告應(yīng)該詳細、客觀、措辭富有建設(shè)性。提供給決策者的報告應(yīng)該重點突出，描述準(zhǔn)確簡介，有很強的針對性。用于存檔的報告要保留原價者,他們對被評價者的行為觀察得很仔細,通過對多項測試結(jié)果的分析形成一個整體印象,才能給出準(zhǔn)確的反饋信息。在撰寫報告前后還有一些問題需要注意:1、測評專家不能把注意力集中在個別測試工具的信息之上,必須根據(jù)目標(biāo)崗位的評價標(biāo)準(zhǔn)來整合測評信息,以一個整體來描述人、評價人。2、不要在報告中使用專業(yè)術(shù)語,因為參考或使用報告的往往是相關(guān)的管理人員,過于專業(yè)的報告需要他們對信息進行再加工,可能導(dǎo)致理解發(fā)生偏頗,所以在寫報告時一定要注意用語,要通俗易懂,讓決策者和其他使用者一目了然,便于理解。3、評價者應(yīng)與被評價者保持一定距離,在組57人才素質(zhì)測評報告的撰寫與結(jié)果反饋織不允許的情況下不要把評價結(jié)果告訴他們,也不能直言他們的缺點,應(yīng)該待全部報告完成后提交給相關(guān)組織。4、使用和培養(yǎng)建議要有針對性和可操作性,從被評價者表現(xiàn)出的成就動機、上進心、學(xué)習(xí)能力和接受新事物的速度等來判斷他適應(yīng)新環(huán)境的能力、適應(yīng)的工作環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,個人發(fā)展培養(yǎng)一定要具體可行。5、優(yōu)缺點的點評要一針見血,明確提出哪些方面是個人弱項,哪些方面是測評對象的個人強項,但不可武斷地對個人的優(yōu)劣做出決定性判斷,要附以建設(shè)性意見,發(fā)揮行為優(yōu)勢,揚長避短,改善行為。6、如果是用于選拔,應(yīng)該盡可能地選擇那些與所在組織的精神、文化吻合的個性特點的被評價者,即使他們沒有相應(yīng)的知識背景和工作經(jīng)驗,因為可以通過培訓(xùn)而獲得,相對來講,一個人的個性品質(zhì)是難以改變的。7、在選拔中、高層管理者的時候一定要考慮領(lǐng)導(dǎo)團隊搭配。沒有十全十美的領(lǐng)導(dǎo)者,只有在領(lǐng)導(dǎo)團隊中注重成員的不同風(fēng)格盡量互補才能解決這個問題。有人提出一個班子團隊,一般需要四種不同的角色:行動力強的執(zhí)行者,長于從組織整體運作的效率考慮問題的人;善于創(chuàng)造和諧人際氛圍的人。當(dāng)然也要看組織所處的發(fā)展階段,在不同發(fā)展階段對這四種角色的需要強度也有所不同。三、測評結(jié)果的反饋測評結(jié)果的反饋必須謹慎,要注意遵循以下幾個原則:第一,及時性原則。測評結(jié)果無論是反饋給個人還是組織都應(yīng)該做到及時。由于測評有一定的時效性,只有反饋得及時才能保證測評結(jié)果的及時應(yīng)用。第二,尊重性原則。在反饋測評結(jié)果時,要保持對被評價者的人格尊重,如果測評的結(jié)果傷害了個人的自尊心,就違背了提高工作績效的最終目的。第三,保密性原則。測評的結(jié)果只應(yīng)反饋給相關(guān)的個人或組織,切忌將測評結(jié)果公開化。評價結(jié)果的反饋對象分為兩個方面:一是給被評價者的反饋,二是給有關(guān)組織的反饋。另外,測評是為了晉升、診斷,還是培訓(xùn)與發(fā)展,目的的不同也會對反饋的側(cè)重點有所影響。(一)測評結(jié)果的反饋因反饋對象而不同1、測評結(jié)果反饋給被評價者一般而言,在接受測評的兩周之后,測評人員可以通過面談向被評價者介紹測評結(jié)果。反饋面談的時間可長可短,視具體情況而定,但切忌時間太短,只簡單幾句話會有損于反饋和測評的效果。在面談中,被評價者也許會提出許多問題,測評人員均須解答。對于測評結(jié)果比較好的被評價者來說,測評人員應(yīng)多提醒其注意行為的不足,以求進一步完善;對于那些測評結(jié)果不甚理想的人,測評反饋重點應(yīng)側(cè)重于幫助他們正確對待測評結(jié)果,盡可能指出某些行為結(jié)果的原因是什么,同時指出該如何改進此行為。此外,針對他們的潛能優(yōu)勢予以鼓勵。對于那些測評結(jié)果不甚理想的人,要特別告訴他們測評結(jié)果的保密性,以免除心理負擔(dān)。如果可能,在一定時期后為他們提供接受第二次測評的機會。許多專家認為針對個人的測評反饋應(yīng)該更多地帶有咨詢性質(zhì)。咨詢式反饋可以幫助被評價者明確事業(yè)的發(fā)展方向。同樣,測評結(jié)果也會顯示出一部分人不適合從事管理領(lǐng)域的工作,因此可以誘導(dǎo)他們選擇適合于自身條件的職業(yè)發(fā)展方向。2、測評結(jié)果反饋給組織將測評結(jié)果反饋到相關(guān)的組織,是使用評價技術(shù)最常見的情況。盡管如何利用測評結(jié)果由相應(yīng)的組織自己決定,但有一點很重要,組織應(yīng)該根據(jù)反饋的結(jié)果,制定出祥盡的人員發(fā)展計劃,真正使測評發(fā)揮效益。測評中心的結(jié)果反饋到組織,要求做到嚴(yán)格保密。(二)測評結(jié)果的反饋因測評目的而不同1、選拔與晉升58人才素質(zhì)測評報告的撰寫與結(jié)果反饋在選拔與晉升項目中,信息反饋是為了向高級管理人員提供一些參考信息,以幫助他們做出人事決策。決策者不僅需要每個人的測評報告,還需要知道每位測評對象各項測試的成績,以及總成績的加權(quán)方式和排名。在衡量一個人是否符合目標(biāo)崗位的要求時,測量信息應(yīng)該與被評價者的工作經(jīng)驗、近期獎勵,以及上下級對其評價等相關(guān)信息一起作為人事決策的基礎(chǔ)。任何一個組織都可分為三個大的層次,即領(lǐng)導(dǎo)者(組織的核心人物)、中高層管理人員、基層工作人員。針對這每一層的人員選拔與晉升,應(yīng)該有不同的方法,才能對選拔的方法與技術(shù)做出較正確的決策,為組織引進優(yōu)秀的人才、為其今后產(chǎn)生良好的工作業(yè)績,以及由此促進組織將來的發(fā)展作好鋪墊。2、診斷在診斷項目中,測評目的是為了幫助個人制定有效的發(fā)展規(guī)劃。所以,診斷報告需要較長的篇幅,從不同角度詳細分析測評對象在每項指標(biāo)上的表現(xiàn),而不是僅僅給出一個籠統(tǒng)的評價。此外,幫助測評對象彌補不足之處。在診斷項目中,信息反饋給組織是為了讓組織在制定員工發(fā)展規(guī)劃時充分考慮提供的信息,根據(jù)個人特點和潛能有針對性地對其進行培養(yǎng),充分挖掘個人潛力。信息反饋給個人則是為了幫助受測對象了解自我,取長補短,所以先要讓測評對象承認報告的準(zhǔn)確性,才能就培訓(xùn)需求和發(fā)展規(guī)劃達成共識。3、培訓(xùn)在培訓(xùn)項目中,信息反饋要特別及時,即在每項測評活動結(jié)束后立刻進行。因為培訓(xùn)的目標(biāo)是幫助被評價者提高和發(fā)展新的技能,只有第一時間進行反饋,并且給其創(chuàng)造機會在后來的測評活動中調(diào)整和改善自己的行為模式,這樣才能達到培訓(xùn)的效果。但培訓(xùn)值得注意的是,應(yīng)當(dāng)對組織的人力資源的現(xiàn)狀進行診斷評價,再根據(jù)得出的結(jié)果找到培訓(xùn)的針對點,這樣個人能力得到開發(fā),組織得到人力資源的提升,進而可以帶來工作績效的改善,才能使組織得到豐厚的回報。4、考核組織中的考核不僅要考核績效,而且要考核員工的表現(xiàn),包括對組織的投入、工作的敬業(yè)等,但總體來說,都要對人進行考察、評價,也都需要用到人才測評技術(shù),使考核有效、可信、公正、客觀。組織依據(jù)考核的結(jié)果重新審視、考察人力資源的現(xiàn)狀,確保能滿足組織的發(fā)展需要,從而最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。5、職位調(diào)動隨著組織內(nèi)外部環(huán)境和員工本身的變化,組織原有的一些職位可能產(chǎn)生了新的要求,原來的職位擔(dān)任者可能不再適合繼續(xù)擔(dān)任,需要進行職位調(diào)動。因此,在考察內(nèi)部人選是否符合調(diào)動的要求時,過去的業(yè)績固然值得考察,但更重要的是其是否具備擬任職位所要求的任職條件。這時就需要對當(dāng)前的職位進行測評,對內(nèi)部候選人進行科學(xué)系統(tǒng)的評價,根據(jù)測評結(jié)果,對組織中的人員進行重新調(diào)整與安排,以確保人事匹配?，F(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告的分析與應(yīng)用一、現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告的分析通過人員測評，指導(dǎo)進行了選拔等人事決策以后，工作并不是就結(jié)束了。測評決策是否有效？測評出的人選是否正確？測評的結(jié)果對幫助進行正確的選擇起了多大的作用？如果有決策失誤的情況發(fā)生，是否是素質(zhì)測評導(dǎo)致的？要解答這些問題，就要進行對測評結(jié)果進行分析。在本書前章中已經(jīng)討論測評工具的質(zhì)量檢驗問題。然而，即使是具有很高信度、效度，也適合企事業(yè)組織情況的測評工具。如前所述，人才測評是為人事決策提供參考信息，以提高決策的正確率。從測評結(jié)果到最終決策，可以說是一種管理藝術(shù)的體現(xiàn)，需要決策者從本企事業(yè)組織的具體情況出發(fā)作出創(chuàng)造性的決定。然而，決策者總要根據(jù)一定的經(jīng)驗，遵循一定的規(guī)律來作出決定。對測評結(jié)果的分析，可以提供這種經(jīng)驗認識。而對人員素質(zhì)與績效結(jié)果的關(guān)聯(lián)性研究，可以提供規(guī)律性的結(jié)論。對于素質(zhì)與績效關(guān)聯(lián)性的研究，國外起步較早，并且取得了大量成果，積累了豐富經(jīng)驗。我國在這方面的研究主要始于20世紀(jì)90年代，對象主要是政府職員或者企業(yè)高層管理人員，成果十分稀少。我國企事業(yè)組織，尤其是國有企業(yè)，不能直接將西方的研究用于自身，因為與國外相比，在文化背景、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)職能和勞動關(guān)系上都有很大差別。因此，企事業(yè)組織應(yīng)該注意對自身測評的結(jié)果進行跟蹤分析，以檢驗測評系統(tǒng)運用的合理性和測評機構(gòu)的水平，從而改進未來的測評工作與決策。具體要做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作：系統(tǒng)的記錄測評結(jié)果，建立本企事業(yè)組織員工素質(zhì)的常模數(shù)據(jù)。1、建立與素質(zhì)測評系統(tǒng)對接的績效考評系統(tǒng)，即在績效考評中設(shè)置與測評項目相對應(yīng)的素質(zhì)指標(biāo)，以檢驗測評的準(zhǔn)確性。定期將測評結(jié)果與實際績效進行對比，考察兩者的差異情況。2、在多次測評項目中可以嘗試采用不同的測評工具，一比較其準(zhǔn)確性。持續(xù)跟蹤與實際績效表現(xiàn)的差異，對準(zhǔn)確欠佳的測評工具和手段進行改進。3、有人力資源管理部門定期考察各素質(zhì)指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（勝任特征）的相關(guān)關(guān)系，向部門主管提交分析報告，以指導(dǎo)未來的任用決策。讓我們來看看以下的案例：凱迪電力的三次人員測評武漢凱迪電力股份有限公司是一家以環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主的上市公司。2001年初，由于業(yè)務(wù)的迅速擴展，凱迪急需大量的高級技術(shù)、管理人員，如項目經(jīng)理、事業(yè)部主管、部門經(jīng)理和技術(shù)人員等。經(jīng)過董事會討論，決定面向全國招聘高級管理人員。通過媒體發(fā)布招聘信息后，全國各地共3000余人報名競聘。經(jīng)過面談和材料審查，凱迪篩選出300多位應(yīng)聘者作為候選人。但是公司發(fā)現(xiàn)如此多的應(yīng)聘人數(shù)，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的招聘方式，將很難達到預(yù)期的目的，而決策層又必須對這些人是的基本素質(zhì)和特征了解清楚，因為這些招聘崗位都肩負著重大的責(zé)任。因此他們決定聘請中國四大上海測評咨詢中心，采用專業(yè)的人才測評技術(shù)。用更科學(xué)的方式完成這一項目。針對凱迪公司的情況，中國四大上海測評中心設(shè)計了一個系統(tǒng)的測評解決方案，應(yīng)用了多套自己開發(fā)的測評軟件，并使用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論呢（LGD)技術(shù)、情景模擬（GAME)技術(shù)、專家面試等多謝綜合評價技術(shù)。測評自2001年5月1日開始至7日結(jié)束。緊接著，四達的專家們又用一個多星期的時間整理數(shù)據(jù)，并更根據(jù)每個應(yīng)聘者的測評結(jié)果，按照其應(yīng)聘崗位，做出1—5級推薦，做出測評報告，為凱迪公司錄用決策提供了重要的參考依據(jù)，前后共用了半個月的時間，完成了對這個300名應(yīng)聘者的素質(zhì)測評工作。由于測評項目多，測評手段比較全面，因此準(zhǔn)確率相當(dāng)高。凱迪公司在肯定第一次測評項目的成效后，又于當(dāng)年6月下旬委托四達給公司內(nèi)部高層管理人員進行素質(zhì)測評，目的是了解公司內(nèi)部管理人員的素質(zhì)狀況。這一次，四達改變了測評方式，使用“文件筐作業(yè)”、投射測驗等評價中心技術(shù)。由于前兩次測評提供的結(jié)果報告和實際工作中的情況相當(dāng)符合，凱迪公司更加了饑餓和信任四達的人才測評技術(shù)。因此，在2002年1月，凱迪再次面向全國招聘人才時，第三次聘請四達利用人才測評技術(shù)為錄用把關(guān)。四達專家組隨著該公司部分高級管理人員遠赴長春、武漢等招聘地點現(xiàn)場測評。這次測評主要采用了基本潛能測驗、核心能力測驗、個性測驗、管理能力測驗等人機測驗系統(tǒng)；LGD、GAME等評價中心技術(shù)，以及投射測驗等，綜合、全面地對343名應(yīng)聘者進行了評定。在凱迪公司的案例中，企業(yè)與測評機構(gòu)合作是循序漸進的。在肯定測評項目的成效后，企業(yè)繼續(xù)提供進一步的合作。而測評機構(gòu)在三次測評中嘗試采用了不同的測評技術(shù)，這就為分析比較不同工具對該企業(yè)的使用性提供了可能。如果凱迪公司能夠經(jīng)歷的測評結(jié)果進行系統(tǒng)的記錄，并建立相應(yīng)的績效考評體系進行相關(guān)研究，必然能夠?qū)ζ髽I(yè)未來的人事決策提供有益的參考。二、現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告的應(yīng)用在人力資源管理實踐中，人員測評的結(jié)果究竟運用在哪些方面？不同的測評技術(shù)和測評結(jié)果在運用時應(yīng)注意哪些問題？國內(nèi)目前在這些方面的研究并不充分，然而也有一種研究者進行了探索。（一）測評的運用范圍在我國，人員測評總的來說還沒有得到推廣，而且在不同企業(yè)發(fā)展不平衡，工作人員水平和測評工具質(zhì)量良莠不齊。南京大學(xué)教授楊東濤等曾在江蘇省對不同性質(zhì)的145家單位進行了“人才測評在人力資源管理中應(yīng)用情況”問卷調(diào)查。這里的人才測評相當(dāng)于人在測評，調(diào)查者將測評技術(shù)分為履歷分析、面試、筆試、360度反饋、心理素質(zhì)測評、評價中心技術(shù)六種。調(diào)查顯示，各單位使用素質(zhì)測評最多的領(lǐng)域是員工招錄，其次是人員選拔晉升。例如，面試在員工招錄中的使用率為66.9%，在選拔晉升中為31.4%。第三位是人員內(nèi)部調(diào)配為16.5%。心理測量在員工招錄中的使用率為2.5%，在選拔晉升和人員內(nèi)部調(diào)配中都是1.7%。然而，評價中心技術(shù)的情況有所不同，在員工績效考核和確定薪酬獎懲中運用得最多，占3.3%，其次是員工招錄和內(nèi)部調(diào)配為1.7%，然后是選拔晉升為0.8%。在這里調(diào)查中，對于人才測評未被社會廣泛使用的原因，95.1%的被調(diào)查者同意“符合國情的人才測評理論體系不夠完善”和“人才測評工作者良莠不齊”。更大規(guī)模的一次調(diào)查是由中國人才測評網(wǎng)站在2003年進行的。這份《中國企業(yè)人才測評現(xiàn)狀調(diào)查》報告指出，絕大多數(shù)接受調(diào)查者都不同程度地了解人才測評，實施過人才測評的企業(yè)占全部調(diào)查企業(yè)的36%，而實施過高端人才測評技術(shù)的企業(yè)更少，且大多部分集中在民營企業(yè)和三資企業(yè)，國有企業(yè)在此方面工作明顯較弱。在測評的運用范圍方面，招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展以及績效考核是人才測評的最主要應(yīng)用。中等規(guī)模的企業(yè)（員工數(shù)在101人到399人的企業(yè)）在團隊診斷和員工心理輔導(dǎo)的使用頻度明顯高于其他企業(yè)。從這些調(diào)查結(jié)果可以看出，人員測評已經(jīng)被社會廣泛了解，但尚未得到推廣應(yīng)用。主要原因有兩個：一是因為各種技術(shù)往往從國外引進，存在和國親相容的問題；二是現(xiàn)階段素質(zhì)測評行業(yè)缺乏規(guī)范和宏觀管理，提供測評服務(wù)的機構(gòu)和人員水平參差不齊。在已經(jīng)得到運用的單位里，最主要用于招聘錄用和選拔晉升，其次是培訓(xùn)與發(fā)展。當(dāng)前在西方國家，人員測評主要運用于招聘錄用、職業(yè)生涯發(fā)展和培訓(xùn)開發(fā)，運用在這三方面的比例是相似的。隨著我國企業(yè)對員工職業(yè)通道設(shè)計的完善和培訓(xùn)的加強，很可能也會逐漸走向這樣的格局。（二）測評結(jié)果的運用應(yīng)注意的問題國內(nèi)許多研究者對此有多論述，比較公認的是，測評結(jié)果運用應(yīng)該避免如下問題：1、素質(zhì)測評無用論。盡管現(xiàn)代人員測評的影響越來越大，但人有一些組織機構(gòu)認為，現(xiàn)代人員素質(zhì)測評并不比傳統(tǒng)的選人用人辦法高明，不用現(xiàn)代素質(zhì)測評技術(shù)，企業(yè)照樣能夠很好地發(fā)展。事實上，這種看法是錯誤的。在過去，由于社會經(jīng)濟總體發(fā)展水平比較低，而且社會的競爭機制和人們的競爭意識還沒有成型，在這種情況下沒有現(xiàn)代人才測評技術(shù)和現(xiàn)代人力資源管理，企業(yè)確實也能正常發(fā)揮。但在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)需要客觀有效的選用人才，充分發(fā)揮員工的作用，否則會處于越來越被動的位置。如果說在一定范圍內(nèi)對一般員工的誤用還是可以彌補的話，那么對諸如關(guān)鍵技術(shù)人員和高級管理人員的吳用將是無法挽回的。2、以人員測評代替人事決策。正確的觀點是：人員測評是為人事決策提供參考信息，使得決策的正確率跟高。但是，素質(zhì)測評本身并不能取代人事決策。再先進的測評技術(shù)只能提供一些決策支持信息，最終的用人決策是必須有主觀判斷的，測評的準(zhǔn)確性只是降低了這種主觀判斷的失誤率。因此，用人單位不應(yīng)該要求測評機構(gòu)和專家作用人決策，測評咨詢機構(gòu)更不能為了顯示測評的“價值”而在測評結(jié)果報告中提出用人決策。3、對測評結(jié)果的準(zhǔn)確性期望過高。許多機構(gòu)對人才測評的測量準(zhǔn)確性期望過高，以至于把測評的每一句話都當(dāng)成真理，或者對測評要求過高，不能容忍測評的偏差。這都是不切實際的。因為，盡管現(xiàn)代人才測評的測量結(jié)果要比傳統(tǒng)的選人用人辦法準(zhǔn)確得多，但這種測量的準(zhǔn)確性畢竟無法與物理測量相比：人的心理測量比物理測量復(fù)雜得多，受到的干擾也多得多。因此，我們不能期望人才測評的準(zhǔn)確性達到100%。事實上，即便利用現(xiàn)代人才測評使得人事決策正確率只提高10個百分點，它給我們帶來的經(jīng)濟效益或防止的經(jīng)濟損失也將是巨大的。4、把人才測評軟件看作測評是否科學(xué)的標(biāo)志。當(dāng)前，許多人一提起人才測評，就要問是不是某種軟件，仿佛只是編程軟件的測評工具才是科學(xué)、有效的。這其實是一種誤解。測評軟件固然有利于減少計算工作量，提高測評效率，但它與測評工具是否科學(xué)是兩碼事。某些非科學(xué)的東西如“算命術(shù)”，也有人把它變成軟件，他當(dāng)然不是科學(xué)的；相反，某些設(shè)計合理，測量效果好的測評工具，即便沒有編成軟件，也是科學(xué)的人才測評工具，特別是當(dāng)前比較先進的情景模擬測驗，對測量管理人員素質(zhì)非常有效，但卻很難編成軟件。目前國內(nèi)許多研究和開發(fā)測評軟件的公司為了迎合社會發(fā)展的需要，東湊西拼一些測驗題目，在短時間內(nèi)就能“研發(fā)”出一種測評工具并推向市場。從技術(shù)角度說一個成熟的測評工具沒有三五年甚至更長的時間是不可能開發(fā)成功的。如果短期內(nèi)就能推出一系列測評工具來，其技術(shù)指標(biāo)之低是不可言喻的。判斷一個測評工具是否科學(xué)有效，不應(yīng)看他是不是一個軟件，而應(yīng)檢查它的設(shè)計是否合理，各種測評質(zhì)量指標(biāo)（如信度、效度）是否達到，以及實際上是否有效果。5、注意及時將測評結(jié)果反饋給被測評者，使之了解自身，促進成長。如果被測評員工對結(jié)果一無所知，可能會對測評產(chǎn)生不信任感。反之，及時將測評結(jié)果進行反饋，不僅可以讓員工更容易接受測評的結(jié)果，還可以使之對自己具有更明確的認識，從而揚長避短，選擇最適合自己的工作。案例北京某移動通信運營商中管理人員選拔測評案例選拔背景2002年3月，北京某移動通信運營商公開招聘M部總經(jīng)理、F部總經(jīng)理、副總經(jīng)理，為了提高中層管理干部選拔的科學(xué)性和有效性，希望改進評估方式，委托博思智聯(lián)承擔(dān)測評方案的設(shè)計和執(zhí)行工作，以期望能夠全面、科學(xué)、客觀地考察應(yīng)聘者的能力和發(fā)展?jié)摿?。測評方案設(shè)計博思智聯(lián)在充分理解目標(biāo)職位能力要求的基礎(chǔ)上，確定了系統(tǒng)規(guī)劃能力、商業(yè)意識、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、環(huán)境適應(yīng)性、溝通與協(xié)調(diào)、運作執(zhí)行能力等幾個主要的考察和評估維度，各維度的權(quán)重因職位特點和要求的不同而異；M部總經(jīng)理更強調(diào)其系統(tǒng)規(guī)劃能力、商業(yè)意識和復(fù)雜情境下的溝通能力，F(xiàn)部總經(jīng)理更強調(diào)其系統(tǒng)規(guī)劃能力、全面管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力，副總則更強調(diào)具體的運作執(zhí)行能力?；谏鲜鰧δ繕?biāo)職位的理解，評估方案的設(shè)計以評價中心及時為框架，利用心理測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、團隊協(xié)作練習(xí)、個人簡報、面試等方法，從多個角度對應(yīng)聘者進行系統(tǒng)全面考察。心理測驗可以較好地避免表面效度過高的問題，解釋并把握應(yīng)聘者的個性、態(tài)度偏好等方面的深層因素。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和團隊協(xié)作練習(xí)模擬某種管理的情境和人際互動關(guān)系的情境，對應(yīng)聘者在于管理和領(lǐng)導(dǎo)密切相關(guān)的特質(zhì)上的表現(xiàn)，進行動態(tài)、細致的觀察和評估。個人簡報是要求應(yīng)聘者做個人工作規(guī)劃演講，之后由主考官提問，可了解其對目標(biāo)職位的理解、系統(tǒng)規(guī)劃能力和商業(yè)意識。面試可以了解應(yīng)聘者不適合在集體場合下展現(xiàn)的內(nèi)容。這些測評方法互相補充、互相印證，保護了評估的完整性和準(zhǔn)確性。此外，由于入圍的參評者人數(shù)較多，為了提高選拔工作的效能，采用了分層篩選的方式。測評結(jié)果分析現(xiàn)場測評工作結(jié)束后，博思智聯(lián)根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展戰(zhàn)略、對目標(biāo)職位的要求和期望及企業(yè)文化特征，結(jié)合目標(biāo)職位的能力要求，對評估結(jié)果進行整理，系統(tǒng)、深入地分析先關(guān)推薦人選與目標(biāo)職位的匹配度、與企業(yè)為環(huán)境的適合程度、對企業(yè)可能的價值和貢獻、可能的不足、任何風(fēng)險及發(fā)展?jié)摿?，并就其錄用、管理及發(fā)展等方面的問題提出咨詢性建議。結(jié)果分析表明，M部的幾位候選人各有千秋，其對企業(yè)的貢獻體現(xiàn)在不同的方面，同時各有各的不足。候選人Z具備豐富的跨行業(yè)經(jīng)驗、較強的商業(yè)敏感度和較寬的溝通適應(yīng)面，處事靈活、有策略對體系建設(shè)和機制的改進工作有貢獻，但對工作的投入程度、與企業(yè)文化的融合度和對企