管理大規(guī)模組織的運(yùn)用及組織結(jié)構(gòu)人力資源管理學(xué)資料

.分權(quán)化的組織原則，這是采取聯(lián)邦分權(quán)化的一項(xiàng)基本條件。然而，何（5）手續(xù)繁多——在復(fù)雜的組織中，工作處理的程序，必定復(fù)雜，分權(quán)化的組織原則，這是采取聯(lián)邦分權(quán)化的一項(xiàng)基本條件。然而，何（5）手續(xù)繁多——在復(fù)雜的組織中，工作處理的程序，必定復(fù)雜，了。（四）聯(lián)邦分權(quán)化組織的所需條件1.聯(lián)邦分權(quán)化組織絕不許有有一種。煤開采后，除洗煤和揀選外，不需其它處理。而煤的市場(chǎng)只大規(guī)模組織的運(yùn)用與組織結(jié)構(gòu)一、組織的趨向現(xiàn)代企業(yè)組織的形態(tài)，多趨向大規(guī)模組織，附屬機(jī)構(gòu)遍布，員工人數(shù)逾萬。（一）報(bào)酬遞增律的發(fā)現(xiàn)，過去經(jīng)濟(jì)學(xué)中報(bào)酬弟減率，說明土地的效用，因受土地面積與地質(zhì)限制，資金與勞力投資下去，開始時(shí)報(bào)酬很大，但慢慢遞減下來，低到邊際時(shí)，倘在增投資金和勞力，可能得不償失，徒勞無功。可是，今天企業(yè)的管理愈加改進(jìn)，效率愈高，成本愈低，盈余愈大，這種盈余增大的趨勢(shì)，叫做報(bào)酬遞增律。在大規(guī)模組織中，?？墒构芾砑夹g(shù)，作更有效的運(yùn)用，把生產(chǎn)導(dǎo)致費(fèi)用減省，成本降低。（三）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈，小規(guī)模經(jīng)營(yíng)難與抗衡，竟相走向大規(guī)模組織的途徑。.忙——各部門之間，意見如不一致，勢(shì)必高階主管為它們協(xié)調(diào)，而將問題，恐怕難找出一個(gè)長(zhǎng)期有效的答案。講到?jīng)Q策，應(yīng)在哪一階層制標(biāo)軸，一條是能的標(biāo)軸”，管理知識(shí)工作者的”與其知識(shí)，一條是“面，在小規(guī)模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發(fā)展中等規(guī)模或中型的事業(yè)，共同合并成為大企業(yè)；有的集合數(shù)個(gè)互有關(guān)聯(lián)的事業(yè)，采取聯(lián)營(yíng)忙——各部門之間，意見如不一致，勢(shì)必高階主管為它們協(xié)調(diào)，而將問題，恐怕難找出一個(gè)長(zhǎng)期有效的答案。講到?jīng)Q策，應(yīng)在哪一階層制標(biāo)軸，一條是能的標(biāo)軸”，管理知識(shí)工作者的”與其知識(shí)，一條是“面，在小規(guī)模的職能組織中，溝通情況通常良好。但等發(fā)展中等規(guī)模二、大規(guī)模組織現(xiàn)象一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小時(shí)，往往只需3-5個(gè)職能的部門，如生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、他事業(yè)因設(shè)立某一職業(yè)部門，發(fā)揮若干效果，便也仿效設(shè)立。職能化之后還要專業(yè)化，因?yàn)樵谝粋€(gè)職能中常包括若干專業(yè)，如會(huì)計(jì)中包括有財(cái)務(wù)、內(nèi)部審核、預(yù)算等，在大規(guī)模組織中，對(duì)此專業(yè)知能，有相當(dāng)深度的需求，于是一個(gè)一個(gè)的分開起來，各成單獨(dú)的部門。較多的機(jī)構(gòu)中，組織的層次必定增多。（3）委員會(huì)與工作小組林立.人發(fā)展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養(yǎng)與考驗(yàn)經(jīng)理人提任高等管主管所作的決定能達(dá)適時(shí)、適地、適人的需求？g內(nèi)部控制與聯(lián)系制，此兩個(gè)部門都要各負(fù)其盈虧之責(zé)。對(duì)于大型材料工業(yè)，要解決有關(guān)如下：（1人發(fā)展方面。唯有此種組織最能夠趁早培養(yǎng)與考驗(yàn)經(jīng)理人提任高等管主管所作的決定能達(dá)適時(shí)、適地、適人的需求？g內(nèi)部控制與聯(lián)系制，此兩個(gè)部門都要各負(fù)其盈虧之責(zé)。對(duì)于大型材料工業(yè)，要解決有關(guān)如下：（1）訂定分析計(jì)劃——其中包括：a分析的目的與范圍；b三、可能產(chǎn)生的問題大規(guī)模組織中所具有的幾種現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)管理可能產(chǎn)生下列各項(xiàng)問題：項(xiàng)意見，經(jīng)過層層轉(zhuǎn)遞，還會(huì)把愿意變質(zhì)。要等大家意見調(diào)和之后，始能作最后決定，影響作決定的時(shí)效。浪費(fèi)時(shí)間。（4）高層主管工作繁忙——各部門之間，意見如不一致，勢(shì)必高階主管為它手續(xù)繁多是必然現(xiàn)象。（6）權(quán)責(zé)混淆——部門之間，職掌重疊，權(quán)責(zé)難作劃分，尤其委員會(huì)或小組.都走向本位主義。四、組織分析與改進(jìn)大規(guī)模組織雖有上述的缺憾，，乃在于團(tuán)隊(duì)組織的規(guī)模上的限制。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)少時(shí)，團(tuán)隊(duì)最能成功職掌重復(fù)覆，權(quán)責(zé)混淆不清。（7都走向本位主義。四、組織分析與改進(jìn)大規(guī)模組織雖有上述的缺憾，，乃在于團(tuán)隊(duì)組織的規(guī)模上的限制。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)少時(shí)，團(tuán)隊(duì)最能成功職掌重復(fù)覆，權(quán)責(zé)混淆不清。（7）過分集中影響效率——集中輸?shù)?。第二種組織方式，是將工作依次流動(dòng)，而工具與技能分別設(shè)置于各事等待總機(jī)構(gòu)辦理，而總機(jī)構(gòu)處事手續(xù)又不簡(jiǎn)單，致使整個(gè)工作效率，受到嚴(yán)重（8）本位主義——工作比較困難，大家只好各行其是，不相為謀，各部門逐大規(guī)模組織雖有上述的缺憾，但任一組織無論其形態(tài)為如何，都不會(huì)十全十美的。故現(xiàn)在的進(jìn)步企業(yè)，莫不重視組織的分析與改進(jìn)，以求適應(yīng)環(huán)境的變遷，作機(jī)動(dòng)組織分析系以有系統(tǒng)的方法，針對(duì)事業(yè)現(xiàn)有狀況，依據(jù)組織原理原則，對(duì)組織加以探討研究，建議改進(jìn)的方案，其進(jìn)行步驟，可歸納如下：e參加分析的人員。.有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團(tuán)隊(duì)的存在期間，長(zhǎng)期為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人。但所謂，乃在于團(tuán)隊(duì)組織的規(guī)模上的限制。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)少時(shí)，團(tuán)隊(duì)最能成功系是什么？溝通更是一項(xiàng)持續(xù)性問題，恐怕難找出一個(gè)長(zhǎng)期有效的答為一種組織設(shè)計(jì)的原則，是由于管理上所面臨的一項(xiàng)特殊的課題，即有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團(tuán)隊(duì)的存在期間，長(zhǎng)期為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人。但所謂，乃在于團(tuán)隊(duì)組織的規(guī)模上的限制。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)少時(shí)，團(tuán)隊(duì)最能成功系是什么？溝通更是一項(xiàng)持續(xù)性問題，恐怕難找出一個(gè)長(zhǎng)期有效的答為一種組織設(shè)計(jì)的原則，是由于管理上所面臨的一項(xiàng)特殊的課題，即b組織規(guī)程、辦事細(xì)則、組織系統(tǒng)圖與工作說明書等；d各項(xiàng)有關(guān)法令規(guī)章制度與作為標(biāo)準(zhǔn)等；a敘述現(xiàn)有的事實(shí)；b說明分析方法與所得結(jié)果；d建議試行或正式實(shí)施步驟與時(shí)間。.分權(quán)化的組織原則，這是采取聯(lián)邦分權(quán)化的一項(xiàng)基本條件。然而，何工作站中。如在一金屬工廠內(nèi)，將車床、鉆床編為一站，將沖床編為。第二種組織方式，是將工作依次流動(dòng)，而工具與技能分別設(shè)置于各的生產(chǎn)性的。今天多國(guó)性公司日見普遍，所面對(duì)的種種問題，也正是分權(quán)化的組織原則，這是采取聯(lián)邦分權(quán)化的一項(xiàng)基本條件。然而，何工作站中。如在一金屬工廠內(nèi)，將車床、鉆床編為一站，將沖床編為。第二種組織方式，是將工作依次流動(dòng)，而工具與技能分別設(shè)置于各的生產(chǎn)性的。今天多國(guó)性公司日見普遍，所面對(duì)的種種問題，也正是（一）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)在各種組織的設(shè)計(jì)原則之中，只有費(fèi)堯的職能式組織是以理論的分析為出發(fā)點(diǎn)。其余各種設(shè)計(jì)原則，諸如團(tuán)隊(duì)組織、聯(lián)邦分權(quán)化組織與模擬分權(quán)化組織等，都是響應(yīng)當(dāng)時(shí)的特殊挑戰(zhàn)與特殊需要的一種反應(yīng)。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也是這樣。結(jié)構(gòu)之所以發(fā)展成為一種組織設(shè)計(jì)的原則，是由于管理上所面臨的一項(xiàng)特殊的課題，即系統(tǒng)的組織可說是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)原則的延長(zhǎng)。只不過團(tuán)隊(duì)組織是以個(gè)人為構(gòu)成單位，而系統(tǒng)組織則是以各種不同的機(jī)構(gòu)為其構(gòu)成單位，也許是政府機(jī)構(gòu)，大大小小的民營(yíng)企業(yè)，大學(xué)或個(gè)別研究機(jī)構(gòu)。它們有的為系統(tǒng)中央組織的一部分，擔(dān)負(fù)是根本無法控制的。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)內(nèi)有的構(gòu)成單位，其任務(wù)隨計(jì)劃的進(jìn)行階段而時(shí)有變化。有的構(gòu)成單位是永久性的，有的是只擔(dān)任某一項(xiàng)特殊任務(wù)，任務(wù)完成后即與系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不再聯(lián)邦分權(quán)化原則和模擬分權(quán)化原則。.部門，彼此會(huì)核會(huì)辦，輾思遞送，浪費(fèi)時(shí)間。（4）高層主管工作繁聯(lián)邦分權(quán)化的一個(gè)事業(yè)部，則需采用職能式結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。（四）部門便感不夠，逐漸增設(shè)。有時(shí)見到其他事業(yè)因設(shè)立某一職業(yè)部門，部門，彼此會(huì)核會(huì)辦，輾思遞送，浪費(fèi)時(shí)間。（4）高層主管工作繁聯(lián)邦分權(quán)化的一個(gè)事業(yè)部，則需采用職能式結(jié)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。（四）部門便感不夠，逐漸增設(shè)。有時(shí)見到其他事業(yè)因設(shè)立某一職業(yè)部門，能，不斷的提高，而使此項(xiàng)遞增率特別巨大。（二）大量生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)原系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)所有設(shè)計(jì)規(guī)范來說，都是不合要求的。系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺乏明確性，亦缺乏穩(wěn)定性。每人難以了解他們的任務(wù)是什么？整溝通更是一項(xiàng)持續(xù)性問題，恐怕難找出一個(gè)長(zhǎng)期有效的答案。講到?jīng)Q策，應(yīng)在哪一階層制訂決策，究竟哪些是基本決策，也是難以令人摸得清楚；系統(tǒng)組織的靈活性是夠大了，對(duì)新觀念的接受性也夠大了；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)無法培養(yǎng)人才與考驗(yàn)其是否宜于承擔(dān)高階層管理的責(zé)任。系統(tǒng)組織亦違背了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)性原則。在美國(guó)太空總署的各主要總腦總得要花費(fèi)他們2/3的時(shí)間于會(huì)議。從產(chǎn)出與投入的努力的比率來說，恐怕再?zèng)]有其它的組織結(jié)構(gòu)會(huì)象系統(tǒng)結(jié)構(gòu)那樣的不理想。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難確實(shí)太可怕了，所以我們對(duì)于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的難以成功，便不會(huì)感到奇怪。美國(guó)登月計(jì)劃誠(chéng)然是成功了（雖然是在一種幾乎毫無限制的預(yù)算下的成功但是別的許多系統(tǒng)結(jié)構(gòu)卻遭到失敗。所以組織設(shè)計(jì)人應(yīng)該知道如有別的.公司的外景隊(duì)，包括導(dǎo)演、演員、攝影與音響效果等人。職能式組織參加分析的人員。（2）搜集資料——其中包括：公司的外景隊(duì)，包括導(dǎo)演、演員、攝影與音響效果等人。職能式組織參加分析的人員。（2）搜集資料——其中包括：a機(jī)構(gòu)的目標(biāo)與經(jīng)聯(lián)邦分權(quán)化組織，而應(yīng)用模擬分權(quán)化組織的可能性非常大。照工作性派人員共同處理，故在大規(guī)模組織中，常有數(shù)不清的委員會(huì)和工作小可是日本人進(jìn)行復(fù)雜而龐大的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，卻有了一個(gè)世紀(jì)的歷史，當(dāng)然日本人的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有許多明顯的缺點(diǎn)，但由于日本人的經(jīng)驗(yàn)，也可知道系統(tǒng)結(jié)構(gòu)畢竟也是可行的，也是可以有高度的生產(chǎn)性的。今天多國(guó)性公司日見普遍，所面對(duì)的種種問題，也正是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所面對(duì)的問題。所以看起來多國(guó)性公司也該發(fā)展出一套類似系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織了。一、職能式結(jié)構(gòu)（一）組織方式.做的工作。但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經(jīng)濟(jì)原則題系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)所有設(shè)計(jì)規(guī)范來說，都是不合要求的。系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺乏明權(quán)化以外，別無其它更為理想的設(shè)計(jì)。可是問題是，有許許多多的大自主事業(yè)部，一個(gè)部門是行銷與服務(wù)，一個(gè)是發(fā)展與制造，都各視為做的工作。但從另一方面來說，職能式組織卻又是極其不合經(jīng)濟(jì)原則題系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)所有設(shè)計(jì)規(guī)范來說，都是不合要求的。系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺乏明權(quán)化以外，別無其它更為理想的設(shè)計(jì)?？墒菃栴}是，有許許多多的大自主事業(yè)部，一個(gè)部門是行銷與服務(wù)，一個(gè)是發(fā)展與制造，都各視為.意各點(diǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難確實(shí)太可怕了，所以我們對(duì)于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的難以不同工具各有關(guān)人員，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開赴工作。最好的例子是制片組織、聯(lián)邦分權(quán)化組織與模擬分權(quán)化組織等，都是響應(yīng)當(dāng)時(shí)的特殊挑戰(zhàn)與特殊需要的一種反應(yīng)。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也是這樣。結(jié)構(gòu)之所以發(fā)展成意各點(diǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難確實(shí)太可怕了，所以我們對(duì)于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的難以不同工具各有關(guān)人員，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，開赴工作。最好的例子是制片組織、聯(lián)邦分權(quán)化組織與模擬分權(quán)化組織等，都是響應(yīng)當(dāng)時(shí)的特殊挑戰(zhàn)與特殊需要的一種反應(yīng)。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也是這樣。結(jié)構(gòu)之所以發(fā)展成二、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（一）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所謂團(tuán)隊(duì)，乃由一群不同背景，不同技能與不同知識(shí)的人員所組成，通常人數(shù)不團(tuán)隊(duì)中通常有一人為領(lǐng)導(dǎo)人，在團(tuán)隊(duì)的存在期間，長(zhǎng)期為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人。但所謂領(lǐng)導(dǎo)，乃是按工作的邏輯而領(lǐng)導(dǎo)，在團(tuán)隊(duì)中并為主管與部屬之分，只有高級(jí)人員任何機(jī)構(gòu)遇有不常見的臨時(shí)任務(wù)時(shí)，均曾采用過組成團(tuán)隊(duì)的方式。此種臨時(shí)性的定的任務(wù)為使命，如產(chǎn)品開發(fā)等。但團(tuán)隊(duì)組織的本身，卻可能是長(zhǎng)期性的。團(tuán)隊(duì)了，團(tuán)隊(duì)的成員可能變動(dòng)，甚至于同一成員可以同時(shí)歸屬于兩個(gè)以上的不同團(tuán)隊(duì)。（二）采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的先決條件采用團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)所需的條件是：應(yīng)有一項(xiàng)持續(xù)性的使命，但其特定任務(wù)則經(jīng)此非以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期性組織設(shè)計(jì)。如任務(wù)不會(huì)有變動(dòng)，則便沒有采用團(tuán)隊(duì)組.管理。聯(lián)邦分權(quán)化倘能運(yùn)用適當(dāng)，則高層階管理不必分心于日常作業(yè)。例如房屋的建筑，先做基礎(chǔ)，再是構(gòu)架，再是屋頂，再是內(nèi)部裝修式實(shí)施步驟與時(shí)間。五、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（一）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)在各種組：各事業(yè)部下應(yīng)有些什么工作、努力和關(guān)鍵性業(yè)務(wù)？”換言之，倘欲織的必要了，團(tuán)隊(duì)組織便沒有依據(jù)了。管理。聯(lián)邦分權(quán)化倘能運(yùn)用適當(dāng)，則高層階管理不必分心于日常作業(yè)。例如房屋的建筑，先做基礎(chǔ)，再是構(gòu)架，再是屋頂，再是內(nèi)部裝修式實(shí)施步驟與時(shí)間。五、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（一）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)在各種組：各事業(yè)部下應(yīng)有些什么工作、努力和關(guān)鍵性業(yè)務(wù)？”換言之，倘欲（三）團(tuán)隊(duì)原則的優(yōu)點(diǎn)與限制團(tuán)隊(duì)組織顯然有其優(yōu)點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都能知道整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，因此，也都能對(duì)整體負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)易于接受新觀念和新的工作方式，因此，團(tuán)隊(duì)具有極大團(tuán)隊(duì)亦有許多缺點(diǎn)。倘使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人不能確立明確的任務(wù)，則團(tuán)隊(duì)便將是明確性團(tuán)隊(duì)的經(jīng)濟(jì)性亦底。團(tuán)隊(duì)工作有賴持續(xù)性地注意其管理，注意其成員之間的關(guān)系，注意其各人職務(wù)的分配，注意于解釋、籌劃、溝通等。因此，所有成員均須耗費(fèi)大部分精力，以維持業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。此外，團(tuán)隊(duì)中的成員雖然人人都能了解整團(tuán)隊(duì)更常因其成員疏于自律和疏于負(fù)責(zé)而失敗，且此種失敗率很高。團(tuán)隊(duì)的成功，要求的是極高度的自律。團(tuán)隊(duì)最大的問題，乃在于團(tuán)隊(duì)組織的規(guī)模上的限制。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)少時(shí)，團(tuán)隊(duì)最能形顯著。.整體的存在，不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局勢(shì)，則有三大領(lǐng)域的決策必須有中央控制和共同的測(cè)度。各事業(yè)部的經(jīng)理人與總公司的高階層或個(gè)別研究機(jī)構(gòu)。它們有的為系統(tǒng)中央組織的一部分，擔(dān)負(fù)系統(tǒng)所交整體的存在，不因分權(quán)而造成群雄割據(jù)的局勢(shì)，則有三大領(lǐng)域的決策必須有中央控制和共同的測(cè)度。各事業(yè)部的經(jīng)理人與總公司的高階層或個(gè)別研究機(jī)構(gòu)。它們有的為系統(tǒng)中央組織的一部分，擔(dān)負(fù)系統(tǒng)所交團(tuán)隊(duì)組織的適用范圍，決定于其規(guī)模的限制。對(duì)高階層管理工作，采用團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)最為適當(dāng)。甚至于可以說，只有團(tuán)隊(duì)組織，才對(duì)創(chuàng)新性工作，團(tuán)隊(duì)組織亦是一種最佳的設(shè)計(jì)原則。對(duì)一般作業(yè)性工作，僅只采用團(tuán)隊(duì)組織，就嫌不夠。團(tuán)隊(duì)組織只能作為一種補(bǔ)充工作，勢(shì)非輔之以團(tuán)隊(duì)組織不可。以團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)輔助職能設(shè)計(jì)，其能產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)（五）關(guān)于團(tuán)隊(duì)組織所需注意的各點(diǎn)團(tuán)隊(duì)組織為一種極其困難的結(jié)構(gòu)，需要極高度的自律。團(tuán)隊(duì)組織有其嚴(yán)重的限制和缺點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)組織并非只能處理臨時(shí)性的專案，組織結(jié)構(gòu)3.央組織的一部分，擔(dān)負(fù)系統(tǒng)所交付的任務(wù)，接受系統(tǒng)的控制；有的可所需的條件是：應(yīng)有一項(xiàng)持續(xù)性的使命，但其特定任務(wù)則經(jīng)常變動(dòng)。分權(quán)化結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一個(gè)單位如能使組織成為事業(yè)部門，則除了聯(lián)邦分則。（二）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難與問題系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)所有設(shè)計(jì)規(guī)范來說，都（一）聯(lián)邦分權(quán)化結(jié)構(gòu)的性質(zhì)央組織的一部分，擔(dān)負(fù)系統(tǒng)所交付的任務(wù)，接受系統(tǒng)的控制；有的可所需的條件是：應(yīng)有一項(xiàng)持續(xù)性的使命，但其特定任務(wù)則經(jīng)常變動(dòng)。分權(quán)化結(jié)構(gòu)的性質(zhì)一個(gè)單位如能使組織成為事業(yè)部門，則除了聯(lián)邦分則。（二）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難與問題系統(tǒng)設(shè)計(jì)對(duì)所有設(shè)計(jì)規(guī)范來說，都.和有效。2.聯(lián)邦分權(quán)化組織有高度的明確性與高度的經(jīng)濟(jì)性。事業(yè)以直接專注于企業(yè)的績(jī)效和成果。一般常見的欺現(xiàn)象”，也可大為減部門，彼此會(huì)核會(huì)辦，輾思遞送，浪費(fèi)時(shí)間。（4）高層主管工作繁和有效。2.聯(lián)邦分權(quán)化組織有高度的明確性與高度的經(jīng)濟(jì)性。事業(yè)以直接專注于企業(yè)的績(jī)效和成果。一般常見的欺現(xiàn)象”，也可大為減部門，彼此會(huì)核會(huì)辦，輾思遞送，浪費(fèi)時(shí)間。（4）高層主管工作繁為各事業(yè)部利潤(rùn)的總和。組織結(jié)構(gòu)4四、模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)（一）模擬5.何謂業(yè)部”.組織有其嚴(yán)重的限制和缺點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)組織并非只能處理臨時(shí)性的專案，的優(yōu)點(diǎn)與限制團(tuán)隊(duì)組織顯然有其優(yōu)點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都能知道整了職能式與團(tuán)隊(duì)組織所能適用的限度。因此，這些企業(yè)只好彩用所謂構(gòu)成單位是永久性的，有的是只擔(dān)任某一項(xiàng)特殊任務(wù)，任務(wù)完成后即組織有其嚴(yán)重的限制和缺點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)組織并非只能處理臨時(shí)性的專案，的優(yōu)點(diǎn)與限制團(tuán)隊(duì)組織顯然有其優(yōu)點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都能知道整了職能式與團(tuán)隊(duì)組織所能適用的限度。因此，這些企業(yè)只好彩用所謂構(gòu)成單位是永久性的，有的是只擔(dān)任某一項(xiàng)特殊任務(wù)，任務(wù)完成后即（一）模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)的性質(zhì)