當當網(wǎng)電子商務(wù)

當當網(wǎng)成立于1999年11月，發(fā)展到如今已經(jīng)走過了9個年頭，并且已經(jīng)成為了國內(nèi)最具影響力的B2C網(wǎng)上商城。如果套用互聯(lián)網(wǎng)名人、中國博客之父——方興東的計算方法，“互聯(lián)網(wǎng)是以狗年計算，互聯(lián)網(wǎng)一年相當于傳統(tǒng)行業(yè)的7年”。那么，“當當”對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說已經(jīng)是一個63年的老企業(yè)了，可以說“當當”就是中國電子商務(wù)發(fā)展的歷史見證，“當當”所面臨的困難，也是眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的困難。因此，以“當當”的視角來思考中國的電子商務(wù)發(fā)展應(yīng)該是一件很有意思的事。

一、盈利模式的困境2008年1月21日當當網(wǎng)宣稱，已于2007年12月份實現(xiàn)小幅度盈利。“當當”相關(guān)負責(zé)人認為，這意味著“當當”去年整體實現(xiàn)三位數(shù)字增長，已提前跨越盈利門檻。

從1999年到2007年，用了整整8年的時間才實現(xiàn)小幅盈利，這樣的業(yè)績對于傳統(tǒng)企業(yè)來說是不可想象的。令人驚奇的是，這樣的一家公司卻在這8年中先后獲得了三次風(fēng)險投資，共計4600萬美元，到底是什么原因使得風(fēng)險投資對當當網(wǎng)如此的癡迷呢？最主要的原因在于，當當網(wǎng)是一家“盈利模式清晰”的“電子商務(wù)”企業(yè)，而且從創(chuàng)立開始，業(yè)務(wù)量增長迅速，保持每年100％以上的增幅，這樣的企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代想不獲得風(fēng)險投資的青睞都難。

“盈利模式”根據(jù)《電子商務(wù)》教材上的定義：即識別客戶、對其開展營銷并從中獲取收益的業(yè)務(wù)流程的集合。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說“盈利模式”不是什么大不了的問題，因為沒有一個傳統(tǒng)企業(yè)在創(chuàng)建時不考慮盈利，創(chuàng)辦企業(yè)就是以盈利為目的，如果不能賺錢，辦一個企業(yè)還有什么意義？

但是，對于互聯(lián)網(wǎng)時代，如雨后春筍般出現(xiàn)的純網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)企業(yè)，居然就出現(xiàn)了這種情況：還不知道如何盈利、如何賺錢，就開始大把燒錢，他們認為只要能吸引到用戶上網(wǎng)站，就不愁賺不到錢，還美其名曰“眼球經(jīng)濟”。于是“第三次技術(shù)革命來了，互聯(lián)網(wǎng)來了，電子商務(wù)來了”，各種新概念、新噱頭蜂擁而來，卻很少有人能回答“倒底怎么樣才能賺錢？”這個最基本的問題，并且也確實沒幾家公司能夠賺到錢。所以，當“眼球經(jīng)濟”的“高燒”消退之后，2000~2001年出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng).com泡沫的破滅是一個必然結(jié)果。

追溯互聯(lián)網(wǎng)誕生的原因，主要就是解決信息傳輸和共享的問題，互聯(lián)網(wǎng)提供了信息流無限傳播和延伸的空間，卻并不能自主地提出如何盈利的解決方案，很多在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展而來的很有意義的應(yīng)用并不一定能夠?qū)⑵渲苯由虡I(yè)化，比如說社區(qū)、即時聊天軟件、P2P下載軟件、博客等，通過各種功能吸引了大批用戶，“眼球”是有了，卻并沒有“經(jīng)濟”，除了收取一點廣告費之外，實在是看不出這些所謂電子商務(wù)網(wǎng)站有什么更好的盈利模式。

然而，對于“當當”卻不存在這樣的問題，因為它的盈利模式是清晰的、直接的、容易理解的：1、在線提供產(chǎn)品目錄展示產(chǎn)品，充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的信息傳播功能和檢索功能，是“當當”的核心競爭力之一；2、通過在線支付或貨到付款完成支付，支付問題曾是“當當”發(fā)展中的一大難題，但隨著電子支付的成熟，已經(jīng)基本得到解決；3、通過郵寄或快遞將商品送到客戶手中，在“當當”創(chuàng)建初期，物流似乎不是最大問題，但現(xiàn)在卻成為限制“當當”發(fā)展的最大瓶頸；4、銷售的產(chǎn)品是書籍和音像制品這樣低值和標準化的產(chǎn)品。

更重要的是在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地——美國，已經(jīng)出現(xiàn)了一個同樣模式的成功案例：亞瑪遜A，而“當當”則是看起來最象Amazon的中國電子商務(wù)企業(yè)。

盡管由于規(guī)模擴張、物流基礎(chǔ)建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等原因，“當當”長達8年沒有實現(xiàn)盈利，但“當當”的盈利模式是清晰的，不斷有現(xiàn)金流入，比起現(xiàn)在許多掛著虛無縹緲概念，不斷燒錢卻不知何時有回報的某些純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更具有投資價值，也更具有光明的前景。

二、都是“眼球經(jīng)濟”惹的禍

“當當”創(chuàng)建時“盈利模式”就很清晰、很直接，買出一本書就會有一本書的收入，但經(jīng)營了這么久怎么會不盈利呢？“當當”為了規(guī)模擴張，吸引用戶的注意力，不惜成本、投入巨大，是其長時間不能體現(xiàn)盈利的重要原因之一。

說到“當當”就不能不提起“卓越”，這兩家國內(nèi)最具影響力的純網(wǎng)絡(luò)起家的B2C網(wǎng)上商城從他們確定盈利模式開始，就注定是針鋒相對的競爭者。

當當網(wǎng)由李國慶，俞渝夫婦創(chuàng)建，于1999年11月開始正式上線運營，由美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、美國老虎基金、日本軟銀和中國科文公司共同投資800萬美元，主要從事中文圖書和音像商品的在線銷售，后來擴展到百貨銷售。

卓越網(wǎng)于2000年1月由金山軟件股份公司分拆，金山公司及聯(lián)想投資公司共同投資組建，主營音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時尚文化產(chǎn)品，曾經(jīng)走的是精品路線，被亞瑪遜Amazon收購后也走的是“大而全”的百貨銷售思路。兩家公司成立是時間相近，規(guī)模相當，主營業(yè)務(wù)相同，因此針鋒相對的競爭是免不了的，為了贏得用戶，兩家公司不惜成本大打價格戰(zhàn)：“卓越”推出的“48小時限時搶購”，“當當”就推出“比價系統(tǒng)”永遠比對手低10%；“卓越”推出“1元冰點”價格，每天10種1元價格商品，“當當”就推出“1000款1元商品”；象“買一送一”，“買滿多少免送貨費”等促銷手段更是層出不窮。

當然，在“贏者通吃”的互聯(lián)網(wǎng)時代，“當當”和“卓越”擴大規(guī)模尋求競爭優(yōu)勢是無可厚非的，而且他們也確實吸引了到許多有效的客戶，但是為了贏得“眼球”也確實消耗了他們大量的資金。盡管如此，由于他們的盈利模式清晰，并且前景可見，“當當”還是獲得了三次風(fēng)險投資，“卓越”則在2004年8月19日被亞瑪遜Amazon以7500萬美元收購。

而其他類型的“純”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則沒這么好運氣了，對于那些倒閉的.com

，那些至今還在苦苦探索“盈利模式”的網(wǎng)站，我們可以毫不客氣地說“都是眼球經(jīng)濟惹的禍”。

“眼球經(jīng)濟”這個名詞不知道是不是在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生后才有的，但肯定是互聯(lián)網(wǎng)時代推銷概念時最常提及的。由于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)建之初的目的主要是為了信息傳輸與共享，根本就沒考慮到后來互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用會如此之廣泛，其最初所倡導(dǎo)的“共享精神”與企業(yè)盈利目的是相沖突的。為了解決這個矛盾，不知哪個牛人便翻出“眼球經(jīng)濟”這個名詞來充當粘合劑，意思是說“你雖然免費了、共享了，你們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^其他方式得到你們所想要的利潤”。于是為了吸引“眼球”本該收費的服務(wù)卻免費提供，等到聚集了大量用戶后卻沒有其他被用戶認可的產(chǎn)品或服務(wù)可賣，比如說社區(qū)、博客空間、即時聊天軟件、P2P下載軟件、電子郵箱等等，這些應(yīng)用本身都是有價值的服務(wù)為什么不能收費？

百度百科對“眼球經(jīng)濟”的解釋如下：“眼球經(jīng)濟是依靠吸引公眾注意力獲取經(jīng)濟收益的一種經(jīng)濟活動，在現(xiàn)代強大的媒體社會的推波助瀾之下，眼球經(jīng)濟比以往任何一個時候都要活躍。電視需要眼球，只有收視率才能保證電視臺的經(jīng)濟利益；雜志需要眼球，只有發(fā)行量才是雜志社的經(jīng)濟命根；網(wǎng)站更需要眼球，只有點擊率才是網(wǎng)站價值的集中體現(xiàn)。”

以上解釋比較準確的說明了“眼球經(jīng)濟”，但其中“只有點擊率才是網(wǎng)站價值的集中體現(xiàn)”的觀點卻令人不敢茍同。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，“眼球經(jīng)濟”究竟是什么經(jīng)濟？打個比方：過去耍把戲買膏藥的，常常在十字路口或空地中心找塊地方，將“行頭”往地上一放，然后就拿出一面鑼來猛敲，吸引來來往往的人的“眼球”（好比如今炒作某個網(wǎng)絡(luò)概念），然后拉開架式練一趟把式敲幾塊磚頭讓圍觀的人不要馬上走開（就象大多數(shù)網(wǎng)站提供免費博客、聊天、郵箱服務(wù)粘住用戶），目的當然就是買他的膏藥（這一點比大多網(wǎng)站強，他們引來了注意力，粘住了用戶卻再沒有東西可賣）。如果早就清醒的認識到自己并沒有“膏藥”可賣，不如在“練把式”的時候就收點賣藝的錢，現(xiàn)在大家免費“把式”看習(xí)慣了，想收錢也難了。

雖然以前傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)沒能提煉出“眼球經(jīng)濟”的叫法，但它卻并不是互聯(lián)網(wǎng)所特有的東西，比如電視臺的收視率，報刊雜志的訂閱量，這些都是實實在在的“眼球經(jīng)濟”。但如果電子商務(wù)把這當作根本，一個勁兒圍繞著這東西轉(zhuǎn)，卻不能解決盈利問題，只能說是本末倒置?！把矍蚪?jīng)濟”對于互聯(lián)網(wǎng)為載體的新媒體是適用的，對于排名第一的行業(yè)門戶網(wǎng)站是適用的，對于其他類型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻未必是包治百病，他們只能繼續(xù)迷茫地尋找自己的盈利模式。

三、電子商務(wù)的本質(zhì)

電子商務(wù)無疑是互聯(lián)網(wǎng)時代叫得最響的概念之一，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，許許多多打著電子商務(wù)旗號的純網(wǎng)絡(luò)公司，以無比驕傲的口氣對傳統(tǒng)公司宣稱“電子商務(wù)來了，互聯(lián)網(wǎng)時代來了，你們這些工業(yè)時代的恐龍就等著滅亡吧！”。結(jié)果幾年下來，.com倒了一片，傳統(tǒng)企業(yè)卻越活越滋潤，而且也搞起了電子商務(wù)，并且樂此不疲。更令人難以想象的是，“當當”這樣的“純”網(wǎng)絡(luò)公司，居然不辭勞苦，投入巨資介入到了傳統(tǒng)的物流、倉儲行業(yè)，并且美其名曰“鼠標+水泥”，形成這樣的局面到真是令人大跌眼鏡。

“當當”是中國最正宗、最老牌的電子商務(wù)企業(yè)之一，因為“當當”由純網(wǎng)絡(luò)公司起家，而且熬過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的最困難時期，可以說“當當”最能體現(xiàn)中國電子商務(wù)發(fā)展歷程，而我們則可以借討論“當當”的機會探尋一下電子商務(wù)的本質(zhì)。

對于電子商務(wù)的定義分為兩種：EB是廣義的電子商務(wù)，包括信息發(fā)布、電子交易、物流等方面；EC是狹義的電子商務(wù)，主要指電子貿(mào)易。

“當當”原本是一家“純”網(wǎng)絡(luò)公司，不過從“當當”目前的運作來看，應(yīng)該屬于廣義的電子商務(wù)范疇，但究竟什么是電子商務(wù)的本質(zhì)我們還需要先回答幾個問題。

1、通過電子商務(wù)和傳統(tǒng)商務(wù)購買的商品有什么本質(zhì)不同？答案：沒有本質(zhì)不同。以當當為例，在書店買的書和在當當買的書都是書。

2、為什么要開展電子商務(wù)？電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)相比的優(yōu)勢是什么？答案：因為在電子商務(wù)過程中信息傳遞快，范圍廣，數(shù)據(jù)檢索方便，容易分析。能夠大大提升企業(yè)的管理水平，降低成本，增加交易機會；對于客戶當然是享受了更方便、更人性化的服務(wù)。還是以當當來解釋，對于當當，優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)書店所面對的客戶群比實體書店大得多，降低管理成本，還可以直接將數(shù)據(jù)提取出來分析，以便對銷售和管理進行改進；對于客戶優(yōu)勢查詢書籍更方便了，折扣更多了，網(wǎng)站還會人性化地推薦書籍，還可以享受送貨上門。當然，純電子商務(wù)的支持者還可以講出更多優(yōu)勢和好處，但電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)相比最大優(yōu)勢主要就在于信息的傳輸和共享，最終目的還是更快、更好地把商品賣出去。從廣義上來講，電子商務(wù)已經(jīng)存在很多年了，EDI、EFT等電子數(shù)據(jù)交換標準早已經(jīng)產(chǎn)生，并在一定程度上解決了傳統(tǒng)企業(yè)和銀行業(yè)的信息傳輸問題，只是由于成本問題未能普及。

3、為什么互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，電子商務(wù)的地位顯得尤其突出呢？這里只能給出參考答案：電子商務(wù)的組成要素“信息流、資金流、物流”與傳統(tǒng)商務(wù)組成要素并無兩樣。但互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)降低了信息傳輸?shù)某杀?，擴大了信息傳輸?shù)姆秶貏e是當信息、及電子數(shù)據(jù)本身也成產(chǎn)品時，物流被省略了，比如：媒體（新浪網(wǎng)）、書庫（起點網(wǎng)）、游戲（盛大）、計算機軟件（金山軟件）、教育（新東方）、金融（網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上保險）、新興的信息服務(wù)（彩秀、豆瓣網(wǎng)、飯統(tǒng)網(wǎng)）等行業(yè)，其產(chǎn)品本身就是信息或者很容易變成電子數(shù)據(jù)，能夠通過網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品，加上網(wǎng)絡(luò)支付的完善，這樣就形成信息流、資金流、物流三流合一的完美組合，商務(wù)過程可以全部通過網(wǎng)絡(luò)完成。可以說這類行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)時代電子商務(wù)最大的受益者。

不過大部分企業(yè)開展電子商務(wù)都不可能如此順利和輕松，在實體物質(zhì)還不能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化傳輸?shù)那闆r下，賣傳統(tǒng)的商品比如象“當當”的書籍、音像等的銷售只能通過網(wǎng)絡(luò)解決信息流和資金流的問題，卻沒辦法解決物流的問題，必須有倉儲、郵寄或快遞，物流是所有B2C電子商務(wù)企業(yè)所必須面對的問題，對于“當當”這樣純網(wǎng)絡(luò)起家的企業(yè)更是致命的缺陷。

因此，以成為中國Amazon為目標的“當當”在構(gòu)建物流體系方面不惜投下血本——近2萬平方米的倉庫分布在北京、華東和華南，員工使用“當當”自行開發(fā)、基于網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和無線技術(shù)的物流、客戶管理、財務(wù)等各種軟件支持，每天把大量貨物通過空運、鐵路、公路等不同運輸手段發(fā)往全國和世界各地。“當當”在物流方面的巨額投入是其長期沒能體現(xiàn)出盈利另一重要原因，但相比漂蕩在空中的純互聯(lián)網(wǎng)B2C電子商務(wù)模式，這些基礎(chǔ)性的建設(shè)是有意義、有價值的。

通過前面的討論，我們可以給出“電子商務(wù)”通俗而簡略解釋：“電子商務(wù)”就是“商務(wù)電子化”，重點仍然應(yīng)該在“商務(wù)”與“傳統(tǒng)商務(wù)”要達成的目的并無本質(zhì)不同?！半娮踊敝皇峭瓿伞吧虅?wù)”的一種手段，而不是目的，也不可能通過“電子化”解決商務(wù)中所有的問題，無論賣的信息、服務(wù)、還是實體的產(chǎn)品，“商道”才是“王道”，賺到錢才能持續(xù)發(fā)展。

四、贏者通吃

有人說“電子商務(wù)是贏者通吃的游戲”，“當當”模仿和追趕的偶像Amazon就是如此，“當當”能否成為中國的Amazon?“當當”可以做到“贏者通吃”嗎？要回答以上問題，首先我們應(yīng)該給出“贏者通吃”的定義比較官方的定義如下：當網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品形成一定規(guī)模后，后來的企業(yè)想進入同樣的市場難度加大。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟奉行“機遇優(yōu)先”的發(fā)展規(guī)則，“贏者通吃”的關(guān)鍵就在于“先入為主”。形成“贏者通吃”還有一個原因就是信息產(chǎn)品存在“鎖定效應(yīng)”。一個已經(jīng)形成規(guī)模的產(chǎn)品在市場擁有絕對優(yōu)勢的市場份額，它的產(chǎn)品將形成一種標準，人們在長期的使用過程中已經(jīng)形成一種習(xí)慣，使得改變這種狀態(tài)的可能性更低。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的最終發(fā)展就是走向“贏者通吃”，這是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟得以發(fā)展的激勵所在，也是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展的最終結(jié)果。

比較通俗解釋我們可以理解為“我是老大，我怕誰？”。想做老大就得有老大的實力，什么是“當當”的核心競爭力？通過分析總結(jié)，我們可以得出以下幾點優(yōu)勢：

1、對出版和互聯(lián)網(wǎng)的了解1996年，李國慶和俞渝在紐約邂逅時便決定效仿Amazon做電子商務(wù)，但是到了1999年11月才正式上線運營，在這三年時間里他們并沒有閑著，而是下足了功夫。

第一，當時的中國還沒的動態(tài)更新可供查詢的中國書目數(shù)據(jù)庫，于是李國慶夫婦便自建了中國可供書目數(shù)據(jù)庫；

第二，在推出當當之前，他們對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)進行了深入的研究和思考。比傳統(tǒng)的出版商懂互聯(lián)網(wǎng)，比IT人懂出版，30萬可供查詢的書目數(shù)據(jù)庫就是他們的核心競爭力，所以“當當”一推出便一炮而紅。

2、對物流的整合當當?shù)暮诵母偁幜κ请S著當當自身的發(fā)展在不斷增強和變化的。“信息流、資金流、物流”是電子商務(wù)的三大要素，信息流是電子商務(wù)的優(yōu)勢，更是“當當”與對手競爭的法寶，資金流隨著網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上支付的普及也基本得到解決，但物流和配送卻一直是“當當”這樣純網(wǎng)絡(luò)起家的電子商務(wù)公司的“阿基琉斯之踵”。曾經(jīng)由于物流、配送跟不上發(fā)展規(guī)模，“當當”的服務(wù)被客戶罵得很慘，為了彌補這一致命缺陷，“當當”可謂是煞費苦心。為了能低成本，而又快速地將商品送到客戶手中，“當當”曾經(jīng)與快遞公司合作，成立了龐大的自行車送貨隊伍，俞渝將這只隊伍稱為：“自行車男孩”。隨著國內(nèi)快遞業(yè)的發(fā)展，“當當”的配送業(yè)務(wù)已經(jīng)更多的交到快遞公司來完成。解決了終端配送問題，還有物流和倉儲問題，“當當”采取的是自建倉庫和與第三方物流公司合作。目前，“當當”在北京、上海、廣州建有三個總面積達2萬多平方米的倉儲中心存放貨品，并且與幾百家物流公司簽約。盡管由于“當當”的規(guī)模不斷擴張，其所面臨的配送和物流瓶頸還沒有得到完全解決，但是“當當”作為一家純網(wǎng)絡(luò)起家的公司，在這方面的努力和探索卻是令人稱道的。而且對物流的整合和管理能力也成為了“當當”與其他純網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)競爭的一大優(yōu)勢。

3、對信息技術(shù)的運用“當當”是一家網(wǎng)絡(luò)公司，對信息技術(shù)的運用，是他們天然的優(yōu)勢，當當?shù)男畔⒒到y(tǒng)經(jīng)過多年經(jīng)營已經(jīng)變得非常龐大，包括了內(nèi)容管理、信息發(fā)布、反饋行為分析、CRM、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財務(wù)以及辦公系統(tǒng)等。信息技術(shù)不僅構(gòu)建了“當當”的網(wǎng)上商城，鋪建了渠道。同時，它又是連接供應(yīng)商、客戶、配送服務(wù)的紐帶?！皼]有信息化，就沒有當當今天的業(yè)務(wù)”，當當網(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝這樣評價。在信息技術(shù)方面的優(yōu)勢是“當當”與來自傳統(tǒng)行業(yè)的競爭者的最有用的法寶。

4、技術(shù)、管理經(jīng)驗、品牌優(yōu)勢綜合以上三點優(yōu)勢，隨著時間的推移，就演變成了第四點“綜合優(yōu)勢”。

“當當”的優(yōu)勢看上去很美，但卻不足以支撐其成為B2C老大，它還臨著相當多的挑戰(zhàn)和變數(shù)。第一，來自B2C的挑戰(zhàn)盡管“當當”單方面宣傳自己是中國第一大B2C網(wǎng)站，但被Amazon入主的“卓越”卻不可小視。另外，現(xiàn)在的“當當”現(xiàn)在已經(jīng)成為一個百貨商城，以電子消費品為主要商品的“京東商城”在B2C上異軍突起，已經(jīng)對“當當”的地位構(gòu)成了威脅。

第二，來自C2C的挑戰(zhàn)2005年9月，“當當”啟動了C2C交易平臺，雖然從現(xiàn)在來看，當當?shù)腃2C戰(zhàn)略可以說是失敗了，但至少說明淘寶的C2C模式觸痛了“當當”的神經(jīng)。關(guān)于C2C可以再寫一篇這樣的長文，在這里就不多講，僅僅列出C2C模式相對于B2C模式的優(yōu)勢。1、C2C的企業(yè)免繳營業(yè)稅，高達17％的營業(yè)稅，國內(nèi)的B2C企業(yè)都要照交不誤，一分都不能少。2、C2C的企業(yè)不用象當當那么自建倉庫，也不用管物流配送。3、C2C的企業(yè)很容易進入B2C，馬云的淘寶已經(jīng)開始這么干了，并且來勢洶洶。

第三，來自傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)當有人問馬云誰對淘寶最有威脅時，馬云的回答居然是沃爾瑪。以沃爾瑪、國美、家樂福為代表——實體經(jīng)營延伸至網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)模式沃爾瑪、國美、蘇寧、家樂福都是擁有實體商城和網(wǎng)點的傳統(tǒng)零售業(yè)里的巨頭。類似這類傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)領(lǐng)域，開設(shè)網(wǎng)上商城，他們的模式與“當當”有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)模式有兩大明顯特征：1、先有線下成熟的運營的實體商城、倉儲系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系、物流配送體系，后有網(wǎng)上商城，充分利用實體商城的渠道網(wǎng)點、既有的倉儲系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系以及物流配送體系發(fā)展網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。2、先有品牌和眾多的顧客，然后通過實業(yè)、品牌及線下核心顧客的基礎(chǔ)逐步拓展網(wǎng)上的業(yè)務(wù)和顧客群體。比起線下商城的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、固定資產(chǎn)投資和建設(shè)等投入的巨額費用，純網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)上商城的初期投入成本相對較低，但為了解決品牌誠信和物流、配送問題，他們也傾注了大量的心血和金錢。由實體經(jīng)營延伸到網(wǎng)絡(luò)的B2C電子商務(wù)模式更穩(wěn)健、更強壯、更有競爭力，占據(jù)絕對優(yōu)勢在已有線下業(yè)務(wù)運營的前提下，傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，在人力、物力、財力三方面都有實業(yè)支持。傳統(tǒng)零售企業(yè)進軍B2C電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的一個延伸，有線下業(yè)務(wù)、品牌、渠道、顧客等多方面資源的支持，這種電子商務(wù)模式更穩(wěn)健，相對于純網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)更有競爭力。2008年，沃爾瑪計劃投資2億美元用于IT技術(shù)和整合工作，以沃爾瑪雄厚的實力和堅實的電子商務(wù)基礎(chǔ)，也許真會在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域上演“王者歸來”。

第四，來自自身的挑戰(zhàn)當當開始是從事圖書銷售，接下來是音像，然后是百貨，最后還進入C2C，說明當當在自身發(fā)展中也面臨著不斷的選擇，是專注圖書出版？還是成為B2C行業(yè)老大？或者是想統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)鏈？一旦戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大錯誤，很可能使當當多年的努力付之東流。

前面提到“當當”與競爭者相比有四大優(yōu)勢，但“當當”在中國B2C電子商務(wù)所處的位置還遠未達到Amazon那樣“贏者通吃”的地位，“當當”還會面臨著許多令人困惑而又艱難的選擇。

五、明天會更好？

根據(jù)《2007年中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展統(tǒng)計報告》統(tǒng)計截至2007年6月，中國網(wǎng)民總?cè)藬?shù)達到1.62億，僅次于美國2.11億的網(wǎng)民規(guī)模，位居世界第二。與2006年末相比，新增網(wǎng)民2500萬，年增長率達到31.7%，步入新一輪的快速增長階段。

而且數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)民明顯呈現(xiàn)出年輕化，高學(xué)歷的發(fā)展態(tài)勢。僅僅從這些數(shù)據(jù)我們就不難看出互聯(lián)網(wǎng)肯定會有個美妙的未來。1995年比爾.蓋茨出版了他的第一本書《未來之路》，1996年尼葛洛龐帝又寫了本《數(shù)字化生存》，這兩本著作都對互聯(lián)網(wǎng)的未來做了極具前瞻性的預(yù)言，在這里我們就不再班門弄斧?？傊?，在摩爾定律還有效的時間里，網(wǎng)絡(luò)的帶寬、計算能力、應(yīng)用范圍都會以超過人們想象力的速度發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)將會是年輕一代的天下，而年輕的一代則會過上越來越網(wǎng)絡(luò)化的生活。只要發(fā)揮想象力，互聯(lián)網(wǎng)就是個大舞臺，每個人都可能成為明星。

互聯(lián)網(wǎng)的未來將成就電子商務(wù)的未來，隨著網(wǎng)絡(luò)帶寬的增大、電子支付和信用體系的成熟，在可以預(yù)見的將來，信息流、資金流都可能達到接近光速的傳輸速度。但是，在量子物理學(xué)還沒有取得突出進展，實體物質(zhì)還不能實