經(jīng)典戰(zhàn)略管理講義

第一章緒論一、戰(zhàn)略管理的基本問題及其演進戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題?“戰(zhàn)略”一詞有兩個來源，一個是軍事來源，一個是生物學來源。軍事來源更多地強調(diào)的是主體的主動設計過程；生物學來源則更多強調(diào)的是主體被動地適應過程，也即生物體在適應環(huán)境過程中所自發(fā)形成的生存技能及其演進模式。?“戰(zhàn)略”一詞后來被人們廣泛應用于軍事和生物學以外的領域，由此，它也被賦予了更為廣泛的內(nèi)涵?！掇o?！分姓f，戰(zhàn)略“泛指重大的、帶有全局性或決定全局的謀劃”。將戰(zhàn)略思考運用于企業(yè)活動及其管理之中，就產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略概念。?企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠生存與發(fā)展所作出的全局性謀劃。在這里有四個關鍵詞，即長遠、生存和發(fā)展、全局性、謀劃。其中，長遠、全局性兩個關鍵詞比較好理解，而對于企業(yè)來說，生存和發(fā)展、謀劃意味著什么，則是把握企業(yè)戰(zhàn)略及其問題的關鍵。?企業(yè)“生存和發(fā)展”的基礎是什么？從根本上說是利潤，只有利潤，特別是可持續(xù)利潤才能為企業(yè)提供生存與發(fā)展的空間，但這里的利潤應該是經(jīng)濟利潤而非會計利潤，因為會計利潤是自己的投入產(chǎn)出的差額，而經(jīng)濟利潤則是考慮機會成本之后的差額，其中包含了“比較”的含義，而正是這種“比較”體現(xiàn)了戰(zhàn)略的內(nèi)涵。?超過平均利潤之上的經(jīng)濟利潤也即超額利潤，被稱為經(jīng)濟租，一般來說，有四種類型的經(jīng)濟租，分別是：⑴李嘉圖租(RicardianRents),是來自于固定或有限供給資源的超額利潤；帕累托租(ParetoRents),是指一種資源的最好運用與次好運用的收益之差；熊彼特租(SchumpeterRents),是指一種來自于創(chuàng)新的超額利潤，是對風險和知識的回報；壟斷租(MonopolyRents)，是來自于共謀或政府管制、保護的超額利潤。?“謀劃”一定要有對象，也就是“謀劃什么”，它必須針對企業(yè)所面對的問題，而企業(yè)面對的問題主要有兩類：企業(yè)向何處去獲取賴以生存和發(fā)展的超額利潤的問題，也即企業(yè)經(jīng)營方向和業(yè)務定位問題；企業(yè)如何創(chuàng)造超額利潤問題，即經(jīng)營組織、業(yè)務開展問題。?前者早期被稱為“經(jīng)營方針”或“經(jīng)營政策”問題，后來被稱為戰(zhàn)略問題；后者則是組織管理問題。?基于此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題可以界定為：企業(yè)為尋租所進行的謀劃，或者說,企業(yè)向何處去尋租的問題。?企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進?企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段：（1）基本財務規(guī)劃：量入為出，通過努力做到與預算相符，尋求更好的運營控制；（2）以預測為基礎的規(guī)劃（1950S）:通過預算下一年度以后的情況，尋求更有效的成長規(guī)劃；（3）外部導向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）：通過戰(zhàn)略性思考，尋求對市場和競爭作出更快反應，這又包括兩個階段，一是1960年代強調(diào)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃階段，一是1970年代強調(diào)公司戰(zhàn)略規(guī)劃階段；（4）戰(zhàn)略管理（1980S）：基于全局和整體視野管理所有資源，尋求競爭優(yōu)勢，取得未來成功。?戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別主要表現(xiàn)在四個方面：*戰(zhàn)略規(guī)劃集中于作出最優(yōu)戰(zhàn)略決策，而戰(zhàn)略管理則集中于產(chǎn)生戰(zhàn)略結果，即新市場、新產(chǎn)品或新技術*戰(zhàn)略管理除了強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃外，還包括戰(zhàn)略實施、評估與控制*戰(zhàn)略管理涉及組織的各個部分，更為強調(diào)整合性*戰(zhàn)略與文化密切相關二、戰(zhàn)略管理研究的簡要回顧戰(zhàn)略管理理論演進的大致脈絡經(jīng)營方針（政策）—產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析—資源與能力分析——知識與學習分析2?戰(zhàn)略管理的十大學派（1）設計學派?代表人物和著作：1957《經(jīng)營中的領導能力》，PhilipSelznick，提出內(nèi)部狀態(tài)、夕卜

部期望和特色能力等概念；1962《戰(zhàn)略與結構》，AlfredD.Chandler，明確了戰(zhàn)略概念和戰(zhàn)略管理的基本問題；1965《經(jīng)營政策：內(nèi)容和案例》，哈佛商學院編，是設計學派的真正動力源；1971《公司戰(zhàn)略的概念》，KennethAndrews，提出著名的SWOT

分析框架，并給出廣義的戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事，或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型?！?/p>

經(jīng)理扮演最重要角色反對漸進觀點和應急戰(zhàn)略隱含的完全信息假設-基本模型:外部評估內(nèi)部評估基本假設:戰(zhàn)略是可以預先分析和設計的，思維和行動可以相分離總制定備選戰(zhàn)略筲理價值環(huán)境中的0T組織屮的SW關鍵成功因素特色競爭力制定備選戰(zhàn)略筲理價值環(huán)境中的0T組織屮的SW關鍵成功因素特色競爭力社會責任戰(zhàn)略評借與選擇推行戰(zhàn)略?問題：過于強調(diào)設計、戰(zhàn)略與結構相分離、完全信息、沒有有效分析方法(2)計劃學派?代表人物和著作：1965《公司戰(zhàn)略》，H.IgorAnsoff，提出狹義戰(zhàn)略定義：“戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共冋經(jīng)營主線，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)”；1969《最高管理層的規(guī)劃》，喬治?斯坦納；1979《戰(zhàn)略管理》，SchendelandHofer。?基本假設：從分析到整合一一精心安排的行動步驟除了CEO夕卜，還有一個正式的規(guī)劃部門(3)定位學派?代表人物和著作：波特1980《競爭戰(zhàn)略》，1985《競爭優(yōu)勢》，競爭力分析模型、通用戰(zhàn)略和價值鏈，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造獨特的有價值的位置，涉及到許多行為”?基本假設：戰(zhàn)略就是市場當中通用的、可辨別的位置市場(環(huán)境)是存在利潤的、是充滿競爭的戰(zhàn)略形成過程是基于分析計算基礎之上的對這些通用位置的選擇分析家占主導地位深思熟慮的過程(4)企業(yè)家學派?代表人物：熊彼特、耐特、德魯克?最核心的概念就是遠見，它是對戰(zhàn)略的心理描述，產(chǎn)生于或至少是表現(xiàn)在領導者的頭腦之?企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的；在總體思路和方向上是深思熟慮的，但在細節(jié)上則是隨機應變的?存在于企業(yè)領導人心中的戰(zhàn)略，既是一種觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的洞見?戰(zhàn)略的形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程(5)認知學派?在認知科學的范圍內(nèi)，特別是借鑒認知心理學領域的研究成果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略形成過程的含義，其代表人物是西蒙，關注于戰(zhàn)略決策問題?其所理解的環(huán)境是建構的(6)學習學派?漸進過程?演化過程?組織學習、知識、核心能力一一戰(zhàn)略的能力觀(7)權力學派?作為一個政治過程的戰(zhàn)略制定一一微觀權力?組織外部控制、企業(yè)利益相關者分析——宏觀權力?戰(zhàn)略管理領域的涓涓細流(8)文化學派?權力的背面就是文化一一權力分裂了組織，文化則整合了組織，權力強調(diào)個人利益，文化則關注共同利益?觀念、愿景、使命、目標戰(zhàn)略的資源觀(9)環(huán)境學派?種群生態(tài)學觀點(10)結構學派?前面所講述的所有內(nèi)容都包含在這里?結構與轉變一一戰(zhàn)略形成過程?結構代表組織和組織周圍的環(huán)境的狀態(tài)十大學派的象征動物分別是：蜘蛛一一設計學派；松鼠---計劃學派；水?！ㄎ粚W派；狼——企業(yè)家學派；貓頭鷹一一認知學派猴子一一學習學派；獅子一一權力學派；孔雀一一文化學派；鴕鳥一一環(huán)境學派；變色龍——結構學派。三、戰(zhàn)略管理研究的基本概念1.戰(zhàn)略、戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略層次與戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略：廣義一一戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型；狹義一一將企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程看作是兩個相互獨立的過程，戰(zhàn)略僅指為實現(xiàn)目標而采取的一系列行動。戰(zhàn)略過程：環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略問題：是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)環(huán)境中新出現(xiàn)的機會，或者是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)出優(yōu)勢的力量，企業(yè)可以利用其形成企業(yè)的優(yōu)勢；也可以是外部的威脅，或者是內(nèi)部足以危害企業(yè)績效以至生存的缺陷，從而引起企業(yè)的警惕和重視，通過戰(zhàn)略管理把它們轉化為新的機會。2?愿景與使命(企業(yè)目的、定位、理念、公共形象、利益群體)、目的與目標?經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，又稱為企業(yè)的定域，而行業(yè)、產(chǎn)品和市場是確定經(jīng)營范圍的三個變量資源配置：企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力競爭優(yōu)勢：是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位協(xié)同作用：是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，包括：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用、管理協(xié)同作用?效率與效益：戰(zhàn)略的評價標準四、戰(zhàn)略管理研究的方法論?檢驗研究有效性的四個標準?內(nèi)部有效性(InternalValidity):與因果性有關?外部有效性(ExternalValidity):Generalizability可推廣性?建構有效性(ConstructValidity):理論檢驗方法(測量方法)設計方面的有效性?統(tǒng)計結論的有效性(StatisticalConclusionValidity):在統(tǒng)計證據(jù)基礎上得出結論的能力八類研究方法?Formaltheory?Samplesurveys?Laboratoryexperiment?Judgementtask?ComputerSimulationExperimentalSimulationFieldstudies?Fieldexperiment3?研究設計的三重要求與方法的綜合運用和結果的交叉印證(1)三重要求?Generalizabilitytothepopulationthatsupporttheissueofexternalvalidity?Precisioninmeasurementandcontrolofthebehaviorvariableaffectinginternalandconstructvalidity?Realismofcontext對于每一種研究方法而言，這三種要求難以同時滿足例如，F(xiàn)ormaltheory可以滿足generalizability,但滿足不了RealismofcontextandPrecisionofmeasurement;Laboratoryexperiment可以滿足Precision,但滿足不了Generalizability,context;Fieldstudies可以滿足Realismofcontext,但滿足不了GeneralizablityandPrecision方法的綜合運用和結果的交叉印證五、本課程的要求和主要參考書目1?基本要求：出勤、回答問題、案例討論、小組作業(yè)和期末考試主要參考書目：?格里?約翰遜、凱萬?斯科爾斯，《戰(zhàn)略管理》(6版)，人民郵電出版社，2004年版?亨格、惠倫，《戰(zhàn)略管理精要》(2版)，電子工業(yè)出版社，2002年版?貝贊可、德雷諾夫、尚利，《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學》，北京大學出版社，1999年版?明茨泊格，《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學派》，機械工業(yè)出版社，2002年版?波特，《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社，1998年版?波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1998年版?項保華，《戰(zhàn)略管理一一藝術與實踐》，華夏出版社，2001年版StrategicManagementJournal,HarvardBusinessReview,SloanManagementReview,CaliforniaManagementReview,AcademyofManagementJournal,AcademyofManagementReview等雜志上的有關文章。第二章公司治理與社會責任、公司治理與戰(zhàn)略管理?企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體或承擔者是現(xiàn)代企業(yè)或公司?公司是不同群體為了謀求共同利益而建立起來的機構，這些不同的群體分別提供資本、專業(yè)技能與勞動?股東、董事與管理層：作為股東的代表，董事既有權力也有義務確定公司的基本政策，并確保其得到貫徹實施管理層和股東之間?公司治理：就是指在決定公司發(fā)展方向和取得績效的過程中，董事會、管理層和股東之間的關系，其中，董事會代表股東，通過監(jiān)督高層管理人員來治理公司?戰(zhàn)略管理的雙重主體：董事會與高層管理者二、董事會與戰(zhàn)略管理1?董事會的構成、運做與組織構成：內(nèi)部董事(董事經(jīng)理)——一般是公司聘任的經(jīng)理或執(zhí)行官外部董事一一可以是其他公司的執(zhí)行官，但不是董事會所在公司的員工在美國，大公司里的外部董事占80%左右，小公司則僅占40%左右關聯(lián)董事(affiliateddirectors)，是一種特殊類型的外部董事，包括直接關聯(lián)和間接關聯(lián)，雖然克雷頓法案和1933年銀行法案禁止有關聯(lián)董事會的美國公司在同一產(chǎn)業(yè)競爭，但是，幾乎所有美國公司還是擁有關聯(lián)董事，特別是大公司。直接關聯(lián)董事是指兩個公司擁有同一位董事或一家公司的執(zhí)行官擔任另一家公司的董事；間接關聯(lián)董事是指兩個公司的董事會成員同在第三家公司擔任董事。關聯(lián)董事現(xiàn)象之所以存在，是因為大公司對其他公司有重要影響，而其他公司可能控制他的投入或市場地位。關聯(lián)董事會既是公司在不確定的環(huán)境中獲取內(nèi)部信息的有效途徑，也是獲取客觀、專業(yè)的潛在戰(zhàn)略的有效途徑董事的提名和選舉?一般來說，董事提名由首席執(zhí)行官決定，然后由股東認可?現(xiàn)在有一種趨勢，由一個專門的董事會委員會負責提名新的外部董事，現(xiàn)在大約再由股東選舉，73%的美國公司用這種方法董事會的規(guī)模：公開上市的公司，董事會一般為11人，中小型私有企業(yè)一般為7-8人。?目前，大約68%的美國大型公開上市公司的董事會主席與CEO是同一個人?德國、荷蘭、芬蘭等則正相反，有法律規(guī)定必須是不同的人擔任這兩個職務?英國和澳大利亞正在考慮制定類似法律?最近的研究表明，這兩個職位由不同的人擔任的公司業(yè)績比那些由同一個人擔任的要

發(fā)展趨勢-董事會中機構投資者(如養(yǎng)老保險基金)和其他外部董事數(shù)量增加-董事和首席執(zhí)行官股權增加-董事會更好地平衡盈利等經(jīng)濟目標和滿足社會需求之間的關系?董事會的職責:通過與8個國家的200名董事的訪談表明，董事會的職責依重要程度依次為:?確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或遠景目標?高層經(jīng)理任免權：聘請和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員?控制、監(jiān)督或指導高層管理者?審批資源調(diào)配?保護股東利益?確保管理者按照當?shù)胤梢婪ü芾砉究偟恼f來，董事會應該指導公司事務，而不是具體管理這些事務3?董事會在戰(zhàn)略管理中的作用及其參與戰(zhàn)略管理的程度董事會在戰(zhàn)略管理中的作用主要是承擔下述三項任務：?監(jiān)督：通過董事會的常設委員會來實施，包括執(zhí)行、審計、薪酬福利、金融與提名委員會?評估與影響：董事會能夠檢查管理層的提議、決策與行動；同意或者否決它們；給出建議，甚至提供一些方案框架?發(fā)起與決定：董事會能夠描述公司使命，甚至給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇評估與影響、發(fā)起與決定三項任務的執(zhí)董事會參與戰(zhàn)略管理的程度評估與影響、發(fā)起與決定三項任務的執(zhí)?董事會參與戰(zhàn)略管理的程度取決于它對監(jiān)督行情況，具體如下圖所示：參與戰(zhàn)略管理程度高(主動)低(被動)高(主動)有名無實橡皮圖章評審參與般參與積極參加催化劑即使有事，允許管理層非常正式地有限度、有評價、質(zhì)詢在設定和修也從來都不做岀所有決評審管理層選擇地參與并最終決定訂使命、目知道做什么，策，當管理有選擇提交一些關鍵決使命、戰(zhàn)略、標、戰(zhàn)略與一點參與都層有行動方的議案。策、指標或政策與目標；政策過程中沒有。案提議時，行動計劃的設立各種積發(fā)揮領導作它投票表決。評審和制定。極的董事會用；擁有一委員會；實個非常積極施財務與管的戰(zhàn)略委員理審計。會。研究表明，董事會積極參與戰(zhàn)略管理與公司財務業(yè)績呈正相關；一般來說，公司越小，董事會的參與就越不積極，除非遇到重大問題（例如，行將破產(chǎn)、合并或被兼并），極少有公司是催化劑型的董事會。一個涵蓋從醫(yī)院到財富500強的各種公司董事會的研究發(fā)現(xiàn)：?30%的董事會是積極參與型或催化劑型；?30%的董事會是評審參與型或一般參與型；?40%的只是簡單地認可管理層提出的議案（有名無實型或橡皮圖章型）三、高層管理者與戰(zhàn)略管理1?高層管理者及其職責?高層管理者主要是指：CEO、事業(yè)部經(jīng)理、職能部門經(jīng)理?高層管理者的職責：（1）戰(zhàn)略領導與戰(zhàn)略遠景（2）管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略領導與戰(zhàn)略遠景?戰(zhàn)略領導：是為完成公司目標的活動提供方向性指導，它為整個公司設定基調(diào)；?戰(zhàn)略遠景：是對公司能成為什么樣子的描述，它常常包含在使命描述之中，公司員工都希望感覺到公司使命的存在，只有高層管理所處的地位能夠確定并對普通員工傳達這一遠景。GE董事會主席兼CEO杰克?韋爾奇曾說：“優(yōu)秀的企業(yè)領袖創(chuàng)立遠景、傳達遠景、熱情擁抱遠景、并不懈推動直至實現(xiàn)遠景。”擁有清晰戰(zhàn)略遠景的CEO常常被看作有活力的、富有魅力的領導，通常具備下面三個重要特征：（1）CEO能為公司描述出戰(zhàn)略遠景。他不僅能看到公司現(xiàn)在的樣子，也能想象公司未來的樣子，這給員工的工作賦予了嶄新的含義，使員工能夠超越于自己的具體工作之外，看到公司的全貌。（2）CEO是其他人認可和追隨的偶像。甚至于CEO的行為和衣裝為公司樹立起典范，而且他的態(tài)度和價值觀中與公司目標、行為相關的那部分，能夠清晰地分離出來，常常在員工的言談和行為中流傳。（3）CEO不但能確定很高的績效標準，而且對追隨者達到這些標準的能力充滿信心。任何領導都不可能通過設立沒有任何挑戰(zhàn)性、非常容易達到的目標來提高業(yè)績。?管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程許多大公司都有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部，該部門的主要職責是：?識別與分析公司的戰(zhàn)略問題，并向高層管理者建議公司的戰(zhàn)略方案?在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中指導并促進事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃四、戰(zhàn)略決策者的社會責任戰(zhàn)略決策者是只對股東負責呢，還是要承擔更為廣泛的責任？或者說，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是否需要考慮社會責任？關于這個問題，主要存在兩派截然相反的觀點：?第一種觀點是否定的，認為企業(yè)不應當承擔社會責任。其典型代表如Freedman,他認為，“企業(yè)的社會責任是致命的魔鬼原則，如果說企業(yè)有社會責任，那么企業(yè)有且只有一條社會責任就是運用資源，按照游戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤，也就是說，不依靠欺詐和騙術而參與自由、開放的競爭?！币驗槌袚鐣杀局?，企業(yè)會變得效率低下：其結果要么是提高價格，以應對成本的上升；要么推遲對創(chuàng)新的投資。這一結果對企業(yè)的長期發(fā)展來說有負面甚至致命影響。?第二種觀點是肯定的，認為企業(yè)應當承擔社會責任。其典型代表如Carroll，他認為企業(yè)管理者有四種責任：經(jīng)濟責任一一提供對社會有價值的物品和服務，以使公司回報股東和債權人法律責任一一遵守政府制定的市場和社會規(guī)則道德責任一一按照一個社會中的普遍信仰行事，例如，社會一般都希望企業(yè)與員工、所在社區(qū)共同計劃短期失業(yè)的事情，但法律并沒有這樣要求。自愿責任一一公司自愿承擔的責任，如慈善捐贈、訓練經(jīng)常失業(yè)者、提供托兒所等。道德責任與自愿責任之間的差異是：只有極少數(shù)人期望公司履行自愿責任，但是，絕大多數(shù)人都希望公司履行道德責任。經(jīng)濟責任法律責任道德責任自愿責任(必須履行)(不得不履行)(應當履行)(可以履行)社會責任討論題：企業(yè)戰(zhàn)略決策者在制定戰(zhàn)略時要對誰負責：股東還是利益相關者？或者說，企業(yè)戰(zhàn)略決策者應承擔什么責任：經(jīng)濟責任、法律責任還是社會責任？第三章環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析一、環(huán)境的不確定性與環(huán)境分析的內(nèi)涵1.環(huán)境的不確定性?環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量，“從整個宇宙中減去代表組織的那一部分，余下的部分就是環(huán)境?！?對于戰(zhàn)略管理來說，人們更為關注的是環(huán)境的不確定性程度?可以用兩個維度來刻畫環(huán)境的不確定性程度：變化程度與復雜程度?變化程度：如果組織環(huán)境要素大幅度改變，該環(huán)境被稱為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境而且，這里所說的變化，更多地是指不可預見的變化，如果變化能夠精確地預期，它就不是那種不確定性。?復雜程度：是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。-個組織要與之打交道的顧客、供應商、競爭者及政府機構越少，組織環(huán)境中的不確定性就越少。?對要素的復雜知識的要求低?對要素的復雜知識的要求低-對要素的復雜知識的要求低單元3單元3?穩(wěn)定的和可預測的環(huán)境，環(huán)境要素多-要素間彼此不相似但單個要素基本維持不變-對要素的復雜知識的要求高單元4-動態(tài)的和不可預測的環(huán)境，環(huán)境要素多-要素間彼此不相似并且處于連續(xù)變化中-對要素的復雜知識的要求高2.全球化與環(huán)境不確定性?全球化的內(nèi)涵：“全球化并不是一個全新的過程，它是一個在不同程度上塑造了整個現(xiàn)代社會和現(xiàn)代世界的過程。從15-19世紀，歐洲探險、殖民化與帝國主義形塑了全球化過程。這個時期市場自始至終都在成長，遠距離的關系也在重組。目前的全球化階段和以前的階段一樣，也正在進行顯著的再空間化過程?！钡牵壳暗娜蚧M程與以前的相比，仍有一個最為顯著的區(qū)別，那就是全球化進程中融入了信息技術迅猛發(fā)展的力量。正是這股嶄新力量的加入，使得今天的全球化進程，或者更為具體地說，使得信息、資本、技術、人才等資源的全球自由流動，無論在空間范圍上，還是時間效率上，亦或由于資源的全球配置所帶來的價值增殖上，都是過去各個全球化階段所沒有辦法比擬的。?全球化背景下的資源流動性使得環(huán)境的變化程度和變化速率大大提高?與此同時，伴隨全球化進程，世界日益成為一個整體規(guī)模的復雜巨系統(tǒng)?復雜巨系統(tǒng)、蝴蝶效應與環(huán)境不確定性環(huán)境分析的內(nèi)涵?一般環(huán)境（社會環(huán)境）：泛指一切對某個特定組織的結構和行為可能產(chǎn)生直接或間接影響的因素或力量，一般環(huán)境中的要素往往不是指具體的個人或組織，而是泛指某一類力量或因素，如經(jīng)濟因素、政治因素、社會因素、技術因素等等。?具體環(huán)境（任務環(huán)境）：不同的組織面對著不同的具體環(huán)境，正像自然界中不同的物種生活在不同的具體生態(tài)環(huán)境之中，有著自己獨特的食物鏈和生態(tài)循環(huán)一樣。二、一般環(huán)境分析1.一般環(huán)境及其構成?具體到企業(yè)組織而言，一般環(huán)境也可以看作是指那些不直接影響企業(yè)短期行為，但能夠間接影響并對其長期決策有影響的一般力量。?一般環(huán)境的構成：經(jīng)濟因素、技術因素、政治一法律因素、社會文化因素GDP、利率、貨幣供GDP、利率、貨幣供給、通脹、失業(yè)率、工資/價格控制、貨幣貶值/升值、能源供給與費用、可支配收入等;?技術因素：政府R&D、企業(yè)R&D、技術范式與軌道、技術重點、專利、新產(chǎn)品?政治一法律因素：國家的正式規(guī)則體系，包括法律框架和制度結構，如反壟斷法的執(zhí)行情況直接影響60和70年代美國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇以及合作與聯(lián)盟的戰(zhàn)略實施。?社會文化因素：國家的非正式規(guī)則體系，具體包括：生活方式變化、職業(yè)預期、消費者積極性、成家率、人口增長率等指標。有研究表明，美國社會文化存在七大發(fā)展趨勢:-更加關心環(huán)境-中老年顧客的市場成長-嬰兒潮第三代出生達到頂峰，到2005年預計將出生3080萬-大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的市場衰落，個性化需求增長?生活節(jié)奏日益加快?單親家庭和沒有孩子的雙親家庭增加?勞動力和市場的多樣性增加跨國文化差異分析的必要性：在全球化背景下能夠幫助管理者更好地了解民族文化間差異，為此，GeertHofstede提出了一個分析框架。他通過對40個國家中為一家多國公司工作的近12萬名雇員進行了調(diào)查，結果發(fā)現(xiàn)文化差異主要表現(xiàn)在四個維度上：?個人主義與集體主義?權力距離：權力距離大表明社會對權威顯示出極大的尊敬，稱號、頭銜、地位極其重要；權力距離小則表明社會的平等程度高。?不確定性規(guī)避：這是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度；低不確定性規(guī)避意味著人們對不確定性能夠泰然處之，能夠容忍不同于自己的行為和意見，不感到威脅;高不確定性規(guī)避則意味著，人們在社會中表現(xiàn)出高度的神經(jīng)緊張、壓力和進取性，人們有-種沒有辦法自己把握自己命運的感覺。?生活的數(shù)量與質(zhì)量：有的民族強調(diào)生活的數(shù)量，過分自信和物質(zhì)主義；而有的民族則強調(diào)生活質(zhì)量，強調(diào)人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心。三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析?波特的產(chǎn)業(yè)結構分析模型潛在進入者新進入者的威脅工會、政府等

的相對力量購買者的波特認為，企業(yè)最關心產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度以及由此帶來的機會和威脅，而產(chǎn)業(yè)競爭程度的相對力量購買者的又取決于一些基本競爭力量，這些力量的合成最終決定了一個產(chǎn)業(yè)的盈利潛力，就是資本投入的長期回報，這些力量中的任何一個越強，企業(yè)提高價格和盈利的能力就會受到更多限制。波特刻畫出產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，其中三種來源于“水平”競爭，它們是產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的競爭者、潛在的進入者和替代品生產(chǎn)者，另外兩個則來自于企業(yè)的垂直關系，它們是供應商的討價還價能力和購買者的討價還價能力。考慮到其他利益相關者在企業(yè)特殊環(huán)境中的影響力日益增長，有的學者又在波特的五種競爭力量之外加入了第六種力量，即其他利益相關者，以反映政府、當?shù)厣鐓^(qū)以及特殊環(huán)境中其他會對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)活動產(chǎn)生影響的團體的力量。?戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組就是一組用類似資源尋求類似戰(zhàn)略的事業(yè)部或企業(yè),業(yè)劃在任何一個產(chǎn)業(yè)中，把企它是一種更好地認識競爭環(huán)處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)組的會比那些屬于不同戰(zhàn)略群組的更為相似,競爭也更為激烈。要確定分為不同的戰(zhàn)略群組對于戰(zhàn)略管理者來說都是非常有用的，境的重要工在任何一個產(chǎn)業(yè)中，把企它是一種更好地認識競爭環(huán)處于同一產(chǎn)業(yè)中的公司或事業(yè)組的會比那些屬于不同戰(zhàn)略群組的更為相似,競爭也更為激烈。要確定這些關鍵因素主要一個戰(zhàn)略群組，一般要通過分析兩三組作為競爭基礎的關鍵因素來進行，包括：產(chǎn)品或服務的多樣化程度、銷售渠道、地理覆蓋程度、品牌數(shù)目、產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、技術領先程度、研究開發(fā)能力、成本地位、生產(chǎn)能力利用率、產(chǎn)品或服務的價格、所有制結構、組織規(guī)模等。這些因素中究竟哪些與某個特定產(chǎn)業(yè)相關，需要根據(jù)該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀、在現(xiàn)實環(huán)境中真正起作用的力量、企業(yè)的競爭活動等來辨別，以便尋找出那些使不同企業(yè)差異化的關鍵因素。下圖所示的“世界汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組”是根據(jù)價格與質(zhì)量以及所這些關鍵因素主要服務市場的數(shù)量兩個維度來劃分的?！?J寶馬價格日產(chǎn)質(zhì)本FH豐田通用福轉克萊斯勒『:J寶馬價格日產(chǎn)質(zhì)本FH豐田通用福轉克萊斯勒現(xiàn)代少所服務市場數(shù)量分析和識別戰(zhàn)略群組一方面可以讓企業(yè)明確更為直接的競爭威脅，另一方面也可以幫助企業(yè)做出在哪一個群組進行競爭的有效選擇，并制定有針對性的競爭戰(zhàn)略。在不同的戰(zhàn)略群組里，產(chǎn)業(yè)競爭結構中的六種力量及其相互作用狀況存在較大差異，這就導致不同戰(zhàn)略群組的獲利能力和吸引力有較大區(qū)別，企業(yè)只有將戰(zhàn)略群組分析和產(chǎn)業(yè)結構分析有機結合起來，才能更好地理解和把握特殊環(huán)境，并做出有效戰(zhàn)略選擇，贏得競爭優(yōu)勢。3.產(chǎn)業(yè)矩陣產(chǎn)業(yè)矩陣是對某個產(chǎn)業(yè)的外部戰(zhàn)略因素（機會與威脅）的系統(tǒng)總結，具體如下表所示:產(chǎn)業(yè)矩陣戰(zhàn)略因素權重A公司評分A公司加權分B公司評分B公司加權分機會：威脅：總分四、外部因素合成分析「優(yōu)先事項矩陣對公川的町能影響主id'

能

主id'

能

性打優(yōu)先高優(yōu)策中優(yōu)先高優(yōu)先中優(yōu)先中中優(yōu)先2?外部因素分析總結（EFAS）外部因素RM加權分機會：威脅:總計五、競爭情報?競爭情報及其重要意義?競爭情報是一種監(jiān)測競爭環(huán)境的持續(xù)過程，在此過程中，人們用合乎法律和職業(yè)倫理的方式，收集有關競爭環(huán)境、競爭對手、以及競爭對手的競爭策略的信息，因而，競爭情報與商業(yè)間諜的區(qū)別。?《孫子兵法》曰：“故明君賢將，所以動而勝人，成功處于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度，必取于人，知敵之情者也?！?競爭情報是一種“保險”：企業(yè)財產(chǎn)因天災人禍遭受重大損失的可能性不足1%,但大多數(shù)經(jīng)營者還是上了保險；而企業(yè)因競爭對手襲擊或市場環(huán)境變化遭受損失的可能性遠大于10%,如果建立競爭情報系統(tǒng)能夠有效預防這種不測，為什么不建呢？用于建立競爭情報系統(tǒng)的費用至少應是上保險的10倍。?統(tǒng)計表明：競爭情報對企業(yè)盈利的貢獻率，在微軟為17%，摩托羅拉11%,IBM9%,P&G8%,通用電氣7%，惠普7%，可口可樂5%,英特爾5%?所有從事國際經(jīng)營的日本公司，一半以上的德國和瑞典公司都有競爭情報系統(tǒng)?我國企業(yè)的情況：歐盟早在1998年就將矛頭指向了溫州打火機廠商，可直到2001年,表決倒計時的時候，我國企業(yè)才知曉。?競爭情報的指導思想?僅僅“市場導向”或者“用戶導向”是遠遠不夠的，必須全面樹立“競爭導向”的思想?為此，必須了解自己的競爭對手，全面了解其在生產(chǎn)、營銷、廣告、分配、組織管理等方面的優(yōu)勢和弱點，預測對手的行動，作為自身行動的參照?滿足了客戶90%的需要，你仍然可能被對手擊敗，而如果你能超過對手5%，你就是市場的領先者?閉門造車的時代已經(jīng)一去不復返了，一年規(guī)劃一次的戰(zhàn)略決策方式也已經(jīng)過時，決策的觸角必須遠遠探出企業(yè)的圍墻，時刻掌握市場的脈搏和競爭對手的動向，時刻準備作出反應?要實現(xiàn)這種指導思想，必須有專業(yè)的競爭情報人員來完成這些具體工作?競爭情報人員及其工作?美國競爭情報專家協(xié)會的許多會員都有美國中央情報局或聯(lián)邦調(diào)查局的工作背景，他們是冷戰(zhàn)時期培養(yǎng)的諜報人員，冷戰(zhàn)結束后大批退役，轉向了商業(yè)領域?一個好的情報人員是個好演員，他要表現(xiàn)得天真友善，應該知道如何吊人胃口，還要會假裝無知?競爭情報人員的工作在于兩點：一是獲取信息；二是分析信息案例1:一家日本紙產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)想判斷美國某地紙制品市場是否已經(jīng)飽和，而公開數(shù)據(jù)不易獲得，或者水分太大，他就對當?shù)氐囊粋€美國造紙廠設計了如下測量方法：在該工廠用火車送貨出廠的鐵軌上安裝一個震動測量裝置，根據(jù)震動數(shù)值推算出該廠出廠產(chǎn)品的數(shù)值；再通過與該廠工人聊天，了解了該廠生產(chǎn)設備的型號及數(shù)量，并由此估算出該廠的最大生產(chǎn)能力。計算表明，這家工廠的產(chǎn)量已經(jīng)達到設計生產(chǎn)能力的90%以上。日本商人由此推斷，當?shù)氐募堉破肥袌錾形达柡?，于是決定在這里投資，最終大獲成功。案例2:一個競爭對手的員工到為寶潔公司生產(chǎn)機器的工廠走了一圈，就知道一種濃縮洗衣粉在歐洲上市的精確時間。其實，他只是簡單地問了幾個問題：這個機器是做什么用的？為誰生產(chǎn)的？它必須什么時間交貨？第四章內(nèi)部分析：組織分析—、資源基礎觀1?企業(yè)資源基礎觀的理論線索及經(jīng)典文獻?企業(yè)資源基礎觀可以追溯到下列幾篇經(jīng)典文獻：Penrose,E.T(1959),TheTheoryoftheGrowthoftheFirm,Wiley,NewYork.Richards。n,G.B(1972),Theorganizationofindustry,EconomicJournal,82:883-896.該文獻明確了Capabilities及其在企業(yè)間關系中和經(jīng)濟活動組織中的重要價值。Demsetz,H(1973),Industrystructure,marketrivalry,andpublicpolicy,JournalofLawandEconomics,16:1-9.該文獻提出了一個企業(yè)增長的效率基礎理論，而其中最重要的貢獻是開啟了后來的資源觀點，特別是StrategicFactorMarkets概念。Rubin,P.H(1973),Theexpansionoffirms,JournalofPoliticalEconomy,81:936-949Teece,D.J(1980),Economiesofscopeandthescopeoftheenterprise,JournalofEconomicBehaviorandOrganization,1:223-247.該文獻將交易費用經(jīng)濟學與范圍經(jīng)濟概念結合起來，重新解釋了Penrose多元化理論。Slater,M(1980),Themanageriallimitationstothegrowthoffirms,EconomicJournal,90:520-528.Nelson,R.R.andWinter,S.G(1982),AnEvolutionaryTheoryofEconomicChange,HarvardUniversityPress.?企業(yè)資源基礎觀起源于1980年代的2篇經(jīng)典文獻：Wernerfelt,B(1984),Aresource-basedviewofthefirm,StrategicManagementJournal,5:171-180.Rumelt,R.P(1984),Towardsastrategictheoryofthefirm,inCompetitiveStrategicManagement,RobertBoydenlamb(ed.).Prentice-Hall,Inc.該文獻提出IsolatedMechanism。?1980年代的另外4篇經(jīng)典文獻是：Barney,J.B(1986a),Strategicfactormarkets:Expectations,luckandbusinessstrategy,ManagementScienee,32:1231-1241.Barney,J.B(1986b),Organizationalculture:Canitbeasourceofsustainedcompetitiveadvantage,AcademyofManagementReview,11:656-665.該文獻最早給出能夠帶來Sustainedcompetitiveadvantage的3個標準：有價值、稀缺、不完全模仿。Dierickx,IandCool,K(1989),Assetstockaccumulationandsustainabilityofcompetitiveadvantage,ManagementScienee,35:1504T514.該文獻是對Barney(1986a)的回應，建立stock-flow分析框架來研究SCA，提出時間壓縮不經(jīng)濟、CausalAmbiguity>AssetMassEfficiencies、InterconnectednessofAssetStocks等重要概念。Hansen,G.SandWernerfelt,B(1989),Determinantsoffirmperformanee:Therelativeimportanceofeconomicandorganizationalfactors,StrategicManagementJournal,10:399-411.?企業(yè)資源基礎觀在1990年代的迅速發(fā)展：Prahalad,C.KandHamel.G(1990),Thecorecompetenceofthecorporation,HarvardBusinessReview,(May-June):79-91.Cohen,W.MandLevinthal,A(1990),Absorptivecapacity,AdministrativeScienceQuarterly,128-152.Barney,J.B(1991),Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,17:99T20.該文獻認為企業(yè)SCA來自于企業(yè)所控制的資源和能力，而能夠為企業(yè)帶來SCA的資源和能力要具備四個特征：有價值、稀缺、不完全可模仿、不可替代。具有這些特征的資源和能力可以看作是有形和無形的資產(chǎn)束，包括企業(yè)的管理技能、組織流程和慣例、信息和知識。Corner,K(1991),Anhistoricalcomparisonofresource-basedlogicandfiveschoolsofthoughtwithinindustrialorganizationeconomics:Dowehaveanewtheoryofthefirmhere?JournalofManagement,17:121-154.其中提到的5個學派是：Neocalssicalperfectcompetition;Industryorganization;Schumpeteriancompetition;Chicagoschool;Transactioncoststheory.Rumelt,R(1991),Howmuchdoesindustrymatter?StrategicManagementJournal,12:167-185.Chaterjee,SandWernerfelt,B(1991),Thelinkbetweenresourcesandtypeofdiversification:theoryandevidence,StrategicManagementJournal,12:33-48.Peteraf,M.A(1993),Thecornerstonesofcompetitiveadvantage:Aresource-basedview,StrategicManagementJournal,14:179-192.該文獻提出了能夠帶來SCA的資源所必須滿足的四個標準：Heterogeneity;Exantelimitstocompetition;Expostlimitstocompetition;Imperfectmobilityorrelativelyspecifictofirm.Henderson,RandCockburn,I(1994),Measuringcompetence?Exploringfirmeffectsinpharmaceuticalresearch,StrategicManagementJournal,15:63-84.Levinthal,DandMyatt,J(1994),Co-evolutionofcapabilitiesandindustry:Theevolutionofmutualfundprocessing,StrategicManagementJournal:15:45-62.Robins,JandWiersema,M.F(1995),Aresource-basedapproachtothemultibusinessfirm:Empiricalanalysisofportfoliointerrelationshipsandcorporatefinancialperformanee,StrategicManagementJournal,16:277-299.Miller,DandShamsie,J(1996),Theresource-basedviewofthefirmintwoenvironments:TheHoolywoodfirmstudiesfrom1936to1965,AcademyofManagementJournal,39:519-543.Teece,D.J.,Pisano,GandShuen,A(1997),Dynamiccapabilitiesandstrategicmanagement,StrategicManagementJournal,18:Makadok,R(1999),Interfirmdifferencesinscaleeconomiesandtheevolutionofmarketshares,StrategicManagementJournal,20:935-952.Makadok,R(2001),Towardasynthesisoftheresource-basedanddynamic-capabilityviewsofrentcreation,StrategicManagementJournal,22:387-401.Karim,SandMitchell,W(2000),Path-dependentandpath-breakingchange:ReconfiguringbusinessresourcesfollowingacquisitionsintheU.S.medicalsector:1978-1995,StrategicManagementJournal,21:1061-1081.Rouse,M.JandDaellenbach,U.S(1999),Rethinkingresearchmethodsfortheresource-basedperspective:Isolatingthesourcesofsustainablecompetitiveadvantage,StrategicManagementJournal,20:487-494.Castanias,RandHelfat,C(2001),Themanagerialrentsmodel:Theoryandempiricalanalysis,JournalofManagement,27:661-678.(31)(31)Barney,J.B(2001a),Istheresource-basedviewausefulperspectiveforstrategicmanagementresearch?Yes,AcademyofManagementReview,26:41-56.(32)Barney,J.B(2001b),Resource-basedtheoriesofcompetitiveadvantage:Aten-yearretrospectiveontheresource-basedview,JournalofManagement,27:643-650.該文獻提出了資源基礎觀的三個版本：第一個版本SCP(Strueture-conduct-performanee)，理論研究的代表包括Barney(1991)和Corner(1991),經(jīng)驗研究包括HansenandWernerfelt(1989),Rumelt(1991)等。第二個版本——新古典微觀經(jīng)濟學版本，在這里，資源類似于生產(chǎn)要素，但生產(chǎn)要素是同質(zhì)的，具有供給彈性，完全競爭市場，在此基礎上，資源基礎觀借用Ricardian的思想，強調(diào)某些資源的異質(zhì)性和短期內(nèi)供給彈性的缺乏。理論研究工作包括Barney(1986a),DierickxandCool(1989),Perferaf(1993)等；經(jīng)驗研究工作包括RobinsandWiserma(1995),HendersonandCookburn(1994),Makadok(1999)等。第三個版本一一—演化理論版本，理論研究包括Teece,et.Al(1997),經(jīng)驗研究包括GreveandPark(1994),LevinthalandMyatt(1994),KarimandMitchell(2000)等。第四個版本一一新制度經(jīng)濟學或組織經(jīng)濟學版本，特別是與交易費用經(jīng)濟學的結合，其中交易費用經(jīng)濟學要解決的是企業(yè)的存在和邊界問題，而資源基礎觀則要解決異質(zhì)性問題，它們是互補的。企業(yè)活動可以區(qū)分出四個層次：Privilegedaccess.Activitiesinthisstageresultfromsomeprivilegeaccesstoprimaryresourcesand/ormarkets.(僅僅是資源)Transformation:Firmstransformresourcesintoproducts.(靜態(tài)能力)Leverage:Atthisstage,firmsarecapableofrenewingtheirprocessesoftransformation.(創(chuàng)新能力改變現(xiàn)有的Routine,capability/competenee)Regeneration:Atthisfinalstage,firmsarenotonlycapableofchangingtheirmethodsoftransformation,butalsotheirwaysofsearchingfornewmethodsoftransformation.(Dynamiccapabilities)企業(yè)資源基礎觀存在的問題RBVlacksaclearmodeloftheendogenouscreationofresources.(2)資源的計量問題，或者說作為分析單位的個體資源，特別是無形資源的計量問題。正是這個問題造成資源基礎觀的實證研究不足，人們經(jīng)常計量的是Performanee,而不是資源本身，如MillerandShamsie(1996)對filmstudio的評估，這就容易犯Porter所指出的錯誤，也即循環(huán)論證。(3)缺乏長時段研究，SCA要求必須有長時段分析。(4)雖然與經(jīng)濟學密切相關，但形式化不足，這也是資源基礎觀的文獻較少為主流經(jīng)濟學家所關注的原因，據(jù)文獻引證分析，經(jīng)典的資源基礎觀文獻為經(jīng)濟學雜志所引用的比率在總比率中不足5%。企業(yè)資源基礎觀未來研究方向理論上與經(jīng)濟學更為緊密地結合，并在知識研究方向上進一步發(fā)展?與新制度經(jīng)濟學或組織經(jīng)濟學/委托-代理理論、交易費用理論結合，以期更加形式化；?與奧地利學派結合，走演化研究的道路奧地利學派的三個特征：市場處于持續(xù)的非均衡之中(企業(yè)績效并不必然與市場有關)、企業(yè)成功依賴于對機會的確認和利用(企業(yè)家在這里扮演著重要角色)、經(jīng)營成功的源泉是不可觀察的(這是一個認知和演化過程)。?知識理論個體能力市場能力個體能力市場能力2）應用研究上，則主要體現(xiàn)為：RBV/HRM;RBV/Corporategovernanee;RBV/Entrepreneurship;RBV/Marketing;RBV/InternationalBusiness、資源、能力、核心能力與獨特能力資源：企業(yè)賴以創(chuàng)造價值的資源包括物質(zhì)、人力和組織等所有被企業(yè)用于開發(fā)、制造和銷售產(chǎn)品-物質(zhì)資源：廠房、設備、土地、庫存等有形資源；聲譽、商標、版權、專利等無形資源。?人力資源：企業(yè)個體員工的教育、經(jīng)驗、判斷、面對風險的態(tài)度等。-組織資源：歷史、關系、信任、文化以及正式的權力結構、控制系統(tǒng)和激勵模式。-企業(yè)資源不可能在真空中產(chǎn)生價值，只有當它們被操作和運用于外部環(huán)境以把握機會和規(guī)避威脅的時候才能創(chuàng)造價值。資源的操作和運用過程就表現(xiàn)為企業(yè)的能力。2?能力：是指以整合的方式，通過組織活動過程來配置資源以實現(xiàn)預期目標的活動。企業(yè)能力是以信息處理為基礎的資源運用和操作過程，它是企業(yè)專有的，并通過企業(yè)資源間復雜的互動作用逐漸發(fā)展起來的。?企業(yè)能力的四個維度：（1）員工知識和技能的運用維度（2）技術系統(tǒng)的操作維度（廣義的技術，包括研發(fā)和制造）（3）管理系統(tǒng)的操作維度（既包括內(nèi)部管理，又包括市場管理（4）企業(yè)價值觀和行為規(guī)范的運用維度?企業(yè)能力的構成：技術能力、制造能力、市場能力、管理能力、文化能力與個人能力管理能力文化能丿』制造能力技術能力?作為対資源進行運用和操-作的金業(yè)能力總是與特定的操作規(guī)則」聯(lián)系在一起的，威者說企業(yè)能力就是資源操作規(guī)則付諸實踐的過程。?規(guī)則可以是正式的，也可以是非正式的，它們都是企業(yè)演化過程中一系列決策和事件的自然結果。正式和非正式規(guī)則的集合就構成組織慣例，這些慣例涉及到企業(yè)如何配置或操作資源的決策方式和行為方式。?組織慣例的形成是一個需要反復實踐的歷史過程，干中學”和干中記”是這個過程的核心內(nèi)容；而且經(jīng)過反復實踐所形成的組織慣例也難以用語言或其它符號完全表達，即便是可以編碼化的慣例（正式規(guī)則），它的運用過程也是難以完全表達的。正象學騎自行車的可表達的練習程序總是蘊涵于不可完全表達的練習過程中一樣。僅是讀懂可表達的練習程序并不

能保證學會騎自行車，只有在不可完全表達的練習過程中，騎自行車才能變成一種習慣性能力。因而，組織慣例作為一種知識，具有很高的意會性，它總是與企業(yè)各類實踐活動密切聯(lián)系在一起。?組織慣例是聯(lián)結企業(yè)資源和能力的橋梁。當企業(yè)專有的資源被以超越個人和小組的方式運用或操作時，這種操作的正式和非正式規(guī)則就是組織慣例，而操作活動本身及其效果則表現(xiàn)為企業(yè)能力。企業(yè)的資源、能力和慣例是相互依存、不可分割的。首先，資源要轉化為贏得競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務，必須經(jīng)過操作過程，而資源操作又離不開規(guī)則；其次，規(guī)則是演化的產(chǎn)物，其合法性和意義不僅來自于個體間的默認和共識，而且其有效性最終要接受操作實踐的檢驗；第三，作為規(guī)則的慣例和作為操作的能力又總是受到資源存量的制約，操作資源的能力是先前已經(jīng)存在的資源存量豐富性的函數(shù)。企業(yè)的資源、能力和組織慣例之間的關系如下圖所示。/皿、技術環(huán)境*■市場環(huán)境?核心能力：是一種基于人力資源和組織學習之上的能力，是能力不同要素在不同企業(yè)中所形成的組合狀態(tài)。核心能力的四個特征：具有價值異質(zhì)的不容易被模仿很難被替代?獨特能力：是企業(yè)優(yōu)于其競爭對手的核心能力，更為強調(diào)比較，通過市場競爭體現(xiàn)。?隔離機制：（1）模仿障礙：?模仿的法律限制：專利、版權、商標；政府管制，如許可證、配額等?獲取投入或顧客的優(yōu)越途徑?市場容量和規(guī)模經(jīng)濟?原因不明（因果關系模糊）?對歷史環(huán)境的依賴?社會復雜性（2）提前行動者優(yōu)勢：?學習曲線?網(wǎng)絡外部性?聲譽和購買者的不確定性（經(jīng)驗產(chǎn)品一一那種在購買和使用之前不能確定其質(zhì)量的產(chǎn)品）?購買者轉換成本（學習型產(chǎn)品）?競爭優(yōu)勢：當企業(yè)的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，它就獲得了競爭優(yōu)勢。?一般來說，競爭優(yōu)勢被定義為在消費者眼中企業(yè)在正面與其他競爭對手相區(qū)另啲能力。

、企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析?研究開發(fā)?在不同的新技術中進行選擇，以便確定用于公司的技術一一技術戰(zhàn)略?開發(fā)方法：把新技術用于新產(chǎn)品和新工藝技術組合?資源配置：使新技術能夠得以順利實現(xiàn)2?制造?經(jīng)驗曲線?柔性制造3?營銷?產(chǎn)品、定位、促銷、價格?市場定位與市場細分?產(chǎn)品生命周期與營銷組合管理?結構?人力資源?財務?信息文化四、價值鏈分析輔助活動企業(yè)基礎結構資源管理內(nèi)部后勤術開采購生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務輔助活動企業(yè)基礎結構資源管理內(nèi)部后勤術開采購生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務潤./利潤1.1.企業(yè)價值鏈:便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)活動，即價業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)活動，即價值鏈。?這個價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學觀念。企業(yè)價值鏈如下圖所示?；净顒?基本活動：是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分成原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業(yè)的基本增殖活動。?輔助活動：是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎結構（組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動）圖上的虛線表明采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理三種輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切的聯(lián)系。?產(chǎn)業(yè)價值鏈：是一系列價值創(chuàng)造活動的集合，它從來自供應商的原材料開始，經(jīng)過產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)與營銷等增殖活動，直至分銷商把最終產(chǎn)品送到最終用戶的手中。如下圖：原材料級加工零部件制造產(chǎn)成品生產(chǎn)商分銷商售商?產(chǎn)業(yè)價值鏈分析的核心就是在產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造活動的整個鏈條上來考察企業(yè)。即使一個企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上經(jīng)營，它通常也在自己的主要活動上有最大專長。企業(yè)的重心就是對公司最重要的那部分價值鏈，也正是在這一段，企業(yè)擁有最大專長與能力，也即企業(yè)的核心能力。第五章戰(zhàn)略制定：經(jīng)營戰(zhàn)略、SWOT分析與戰(zhàn)略方案形成?戰(zhàn)略因素分析匯總表?外部因素分析匯總表（EFAS）?內(nèi)部因素分析匯總表（IFAS）?將2張因素匯總表，根據(jù)各自權重評分的高低，選擇重要因素進入戰(zhàn)略因素分析匯總表（SFAS）幸運空隙（Propitiousniche）與戰(zhàn)略窗口（Strategicwindows）?根據(jù)戰(zhàn)略因素分析匯總表中的內(nèi)外部因素分析，確定企業(yè)面臨的幸運空隙和戰(zhàn)略窗口，其中幸運空隙更側重于以內(nèi)部優(yōu)勢為基礎匹配外部機會，而戰(zhàn)略窗口則更強調(diào)外部機會可能給企業(yè)帶來的發(fā)展機遇?嚴格地說，幸運空隙就是企業(yè)專有的競爭空間，它與企業(yè)所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境特別適合，而且其他企業(yè)不可能來挑戰(zhàn)或把企業(yè)趕走?戰(zhàn)略窗口則是特定時刻的獨特市場機會。第一個通過戰(zhàn)略窗口的企業(yè)能夠占據(jù)幸運空隙，挫敗競爭對手，當然其前提是企業(yè)有達到要求的內(nèi)部優(yōu)勢。評價使命與目標?使命和目標是評判內(nèi)外部因素，并把握幸運空隙、尋求戰(zhàn)略窗口的尺度?在產(chǎn)生與評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，企業(yè)要重新檢查當前的使命與目標?重新檢查和評價使命與目標就是一個戰(zhàn)略學習過程一一單環(huán)學習與雙環(huán)學習戰(zhàn)略方案生成?TOWS矩陣將SWOT倒過來，可以將企業(yè)面臨的外部機會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢相匹配?從TOWS矩陣可以派生出四種戰(zhàn)略：(1)SO戰(zhàn)略一通過思考利用企業(yè)優(yōu)勢來抓住外部機會的途徑產(chǎn)生(2)ST戰(zhàn)略一考慮利用企業(yè)優(yōu)勢規(guī)避威脅的途徑(3)WO戰(zhàn)略一力圖通過克服弱點、利用機會EEPPF（4）WT戰(zhàn)略一一基本上是防守性的，主要是為了使劣勢最小化以規(guī)避威脅?這四種戰(zhàn)略僅僅是思考問題的途徑或線索，本身還不是具體的戰(zhàn)略方案，而具體的戰(zhàn)略方案的形成則還需要根據(jù)這四條線索，運用“頭腦風暴”法來獲得。二、經(jīng)營戰(zhàn)略1.什么是經(jīng)營戰(zhàn)略？?經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司或事業(yè)部的產(chǎn)品或服務在其服務的某個產(chǎn)業(yè)或細分市場的競爭地位的選擇?經(jīng)營戰(zhàn)略既可以是競爭性的，即為了獲得優(yōu)勢而與競爭對手的搏斗；也可以是合作性的，即與一個或多個競爭對手一起行動，相對于其他競爭對手取得競爭優(yōu)勢；當然更多的情況是，兩者兼而有之。?經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：公司或事業(yè)部在某個產(chǎn)業(yè)如何競爭或合作？2?競爭戰(zhàn)略?根據(jù)波特的觀點，競爭戰(zhàn)略就是要在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的位置，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手?競爭戰(zhàn)略主要關注兩個問題：（1）以低成本為基礎競爭，還是以質(zhì)量或服務等成本之外的產(chǎn)品或服務差異為基礎競爭？（2）是與競爭對手在最熱門的那一塊市場面對面競爭，還是集中于一個市場空隙，滿足于一個不那么熱門但也還盈利的細分市場？?對于競爭戰(zhàn)略選擇來說，前一個問題更為更本，因而，波特認為“通用性”的競爭戰(zhàn)略只有兩種，即：低成本和差異化?那么，為什么企業(yè)可以采取的通用性戰(zhàn)略只有這兩種呢？?原因在于：（1）企業(yè)要贏得競爭優(yōu)勢，首先必須創(chuàng)造價值，而要理解公司的價值創(chuàng)造，則必須首先引入“可覺察收益”和“消費者剩余”兩個概念；（2）可覺察收益B二可覺察的毛收益（這依賴于其特性，如性能、可靠性、耐久性、產(chǎn)品美觀性和想象力等）一產(chǎn)品使用成本（產(chǎn)品的安裝、學習使用、操作、保養(yǎng)和處置的成本）一交易成本（尋找產(chǎn)品、運輸產(chǎn)品、簽定合同的成本等）（3）消費者剩余二可覺察收益一貨幣價格（B-P）4）如下圖所示：+可覺察毛收益-使用成本=可覺察收益B-交易成本二消費者剩余B-P-貨幣價格P5）價值圖：企業(yè)成功競爭需要給顧客帶來消費者剩余P（價格）

Pe斗■■■△q?Q（質(zhì)量）無差異曲線斜率的大小表明消費者愿意作出的價格與質(zhì)量之間的替換比率由可以得到：BE-BF=PE-PF（6）這說明可覺察收益的變化總是與價格變化密切相關的，因而，市場上爭，可以被看作是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者給出消費者剩余的“出價”過程（7）企業(yè)價值創(chuàng)造過程可以由下圖表示：■--■?彳消費者剩余B-P創(chuàng)造ih生產(chǎn)者利潤P-C的價值1pt成本C一位產(chǎn)品一?創(chuàng)造的價值二消費者剩余+生產(chǎn)者利潤二（B-P）+（P-C）=B-C（8）由此可見，企業(yè)要創(chuàng)造價值，就必須在B和C上做文章-如果將這兩種通用戰(zhàn)略用在不同的范圍，則有四種戰(zhàn)略：通用戰(zhàn)略低成本差異化BE通用戰(zhàn)略低成本差異化BE-PE=BF-PF公司間的競技術、設成本領先差異化成本領先差異化成本集中集中一點-策略選擇：（1）時機策略一一先發(fā)還是后發(fā)、游擊（2）市場定位策略一一進攻：正面、側面、包圍、迂回（改變游戲規(guī)則）戰(zhàn)（沒有或不講規(guī)則）、游擊防守：提高結構壁壘、提高報復預期、降低進攻激勵?合作戰(zhàn)略?合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。不同于非法的共謀，合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。?戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達到具有共同利益的戰(zhàn)略目標而形成的伙伴關系?公司或事業(yè)部之間的聯(lián)盟已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種生活方式。?戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因：技術或制造能力、進入市場、降低財務或政治風險、獲取競爭優(yōu)勢、相互學習，等等?聯(lián)盟的類型：共同服務協(xié)議一一處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關系，它們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發(fā)，以獲得同樣的利益,是非常昂貴的。例如，美國IBM、日本東芝、德國西門子形成協(xié)議，共同開發(fā)新一代計算機芯片。作為該聯(lián)盟的一部分，IBM給東芝提供化學機械拋光技術方面的專長，以幫助開發(fā)紫外刻版的硅片微電路蝕刻新型制造工藝。合資一一一種合作經(jīng)營活動，由兩個或多個彼此分離的組織為了某個戰(zhàn)略目標而組建一個獨立經(jīng)營實體，并且規(guī)定好所有權、運營責任、財務風險以及對每個成員的獎勵，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權。許可證協(xié)議一一發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品。價值鏈伙伴關系——公司或事業(yè)部為了共同利益而與關鍵供應商或分銷商形成一種長期協(xié)議。隨著公司或事業(yè)部越來越多地把以前在內(nèi)部進行的一些活動外包出去，價值鏈伙伴關系日益流行。第六章戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略-公司戰(zhàn)略要回答三個關鍵問題:公司整體方向是成長、穩(wěn)定，還是收縮？一一方向戰(zhàn)略公司如何在不同產(chǎn)品或事業(yè)部間配置資源？一一投資組合戰(zhàn)略公司如何整合不同事業(yè)部的力量，從而形成整體優(yōu)勢？——融合戰(zhàn)略、方向戰(zhàn)略?方向戰(zhàn)略及其類型?就像每個產(chǎn)品線或事業(yè)部必須遵循一個經(jīng)營戰(zhàn)略以改進競爭地位一樣，每個公司也必須決定成長方向，要考慮是擴張還收縮目前的運營，亦或維持不變？是集中于當前產(chǎn)業(yè)，還是通過多元化進入其他產(chǎn)業(yè)？如果要成長、擴張，是采取內(nèi)部開發(fā)，還是通過收購、合并或合資等手段從外部獲??？?方向戰(zhàn)略的三種類型：(1)成長戰(zhàn)略一一發(fā)展公司活動；(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略一一不改變公司現(xiàn)有活動；收縮戰(zhàn)略一一壓縮公司活動水平。三種類型的戰(zhàn)略又可以進--步細分為不同的戰(zhàn)略選擇，具體如下圖所示：

?成長集中縱向成長橫向成長多元化同心離心?穩(wěn)定暫停?穩(wěn)定暫停/謹慎前進無變利潤扭轉俘虜公司出售/剝離破產(chǎn)/清算.成長戰(zhàn)略追求成長是采用得最多的公司戰(zhàn)略，其目的是使公司在銷售額、資產(chǎn)、利潤的一個或幾個方面獲得增長。（1）集中戰(zhàn)略：集中于一類產(chǎn)品或一個產(chǎn)業(yè)?縱向一體化：從位置上分一一后向一體化和前向一體化從一體化程度上分一一全面一體化（由公司承擔100%的關鍵供應和分銷）、錐形一體化（公司內(nèi)部生產(chǎn)不到一半的關鍵供應）、無形一體化（公司通過與其他公司達成長期合同實現(xiàn)關鍵供應和分銷）公司既可以從內(nèi)部也可以從外部實現(xiàn)縱向一體化縱向一體化也可以降低公司的戰(zhàn)略靈活性，帶來推出壁壘?橫向一體化：公司運營于多個地點，但運營都處于某個產(chǎn)業(yè)價值鏈上的同一點。通過橫向一體化，公司把產(chǎn)品擴展到其他地方或者向當前市場提供更多、更廣泛的產(chǎn)品和服務，從而實現(xiàn)增長。公司既可以通過內(nèi)部開發(fā)，也可以通過并購，與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)另一家公司合資等手段從外部獲取市場份額、生產(chǎn)設施、營銷渠道和專有技術。公司橫向一體化的程度可以從全部所有、到部分所有、直至長期合同。（2）多元化戰(zhàn)略：如果公司當前產(chǎn)品沒有很大的增長潛力，管理層就會選擇多元化?相關多元化（或同心多元化）：公司可以在新產(chǎn)業(yè)內(nèi)高效運用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能，以確保戰(zhàn)略匹配，尋求技術、產(chǎn)品與市場的融合效應。公司要實現(xiàn)相關多元化，既可以選擇內(nèi)部途徑，也可以選擇外部途徑。相關多元化所考慮的主要是技術、產(chǎn)品與市場的匹配邏輯。?不相關多元化（離新多元化）：進入與當前產(chǎn)業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)。多考慮現(xiàn)金流或降低財務風險，多從財務上考慮問題，而非相關多元化那樣主要考慮產(chǎn)品與市場方面的融合問題。3.穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略也就是在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，繼續(xù)維持當前活動。在預期良好的環(huán)境

中成功運營的公司采用穩(wěn)定系列的公司戰(zhàn)略是合適的。穩(wěn)定戰(zhàn)略在短期內(nèi)運用非常有效，但是長期實施則比較危險。（1）暫停與謹慎前進戰(zhàn)略：就像體育比賽中的暫停休息，是繼續(xù)成長或退出戰(zhàn)略中的休息間隙。(2)無變戰(zhàn)略：在穩(wěn)定的環(huán)境中，任何新事情都不做的一種決定，選擇繼續(xù)當前的運營和政策，以實現(xiàn)可預見的未來。無變戰(zhàn)略很少作為一個明確的戰(zhàn)略提出來，其成功取決于公司面臨的環(huán)境沒有重大變化。利潤戰(zhàn)略：面對環(huán)境惡化，不想做任何新事情，只是像應付臨時問題一樣處理。利潤戰(zhàn)略就是在公司銷售額下降時，企圖通過減少投資，削減一些可控制的費用，人為地維持利潤，以幫助公司渡過臨時的困境。4.收縮戰(zhàn)略遇到下列情況時，管理層會采取收縮戰(zhàn)略：?公司在部分或所有產(chǎn)品線上的競爭地位處于劣勢，導致業(yè)績低下，銷售額下降，由盈利轉變?yōu)樘潛p。收縮戰(zhàn)略面臨改進公司業(yè)績的巨大壓力。扭轉：強調(diào)改進運營效率，其前提是問題已經(jīng)普遍深入但還不到崩潰的臨界點。扭轉戰(zhàn)略實施的兩個階段：收縮和鞏固?收縮是努力快速“止血”，一般是全面削減規(guī)模和成本?鞏固就是執(zhí)行一個行動計劃，以穩(wěn)定瘦身后的公司(2)俘虜公司戰(zhàn)略：就是做另一個公司的獨家供應商或分銷商，以取得該公司的長期合同，從而以獨立換取安全。出售或剝離戰(zhàn)略：整個公司被賣掉或一個事業(yè)部被賣掉。破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略：?破產(chǎn)一一就是放棄管理公司的權利，把它交給法院，由法院對公司的某些義務和責任作出安排。高層管理希望在法院主持公司之后，公司能夠更強大，以進入一個更有吸引力的產(chǎn)業(yè)競爭。?清算一一與采用破產(chǎn)尋求公司繼續(xù)生存相反，清算是一件一件出售公司資產(chǎn)。比之于破產(chǎn)，清算的好處是，董事會作為股東代表，可以與高層管理一起做決策，而不是把公司交給法院，法院是會完全忽視股東的存在的。二、投資組合戰(zhàn)略1?增長-占有率矩陣(波士頓矩陣)BCG1960年為一家造紙公司咨詢時提出的一種投資組合分析方法。如下圖所示：明星業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務「O相對競爭地位明星業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務「O相對競爭地位問題業(yè)務?縱軸（業(yè)務增長率）：企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務前后兩年市場銷售額增長的百分比，中點是10%。?橫軸（相對競爭地位）：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的市場占有率除以競爭集團中其他競爭者中最大者的市場占有率，中點是1.5倍。-圖中圓圈的面積大小代表該項業(yè)務對公司的相對重要程度，可以用占用的資產(chǎn)或產(chǎn)生的銷售額來表示。?問題業(yè)務：具有成功潛力的新產(chǎn)品，但需要大量現(xiàn)金投入開發(fā)。如果這些產(chǎn)品能夠獲得足夠的市場占有率，成為領先者，就能變成明星業(yè)務。?明星業(yè)務：一般是處于產(chǎn)業(yè)生命周期頂峰的市場領先者，能夠產(chǎn)生足夠多的現(xiàn)金維持高市場占有率。當市場增長速率放慢時，明星業(yè)務就會變成現(xiàn)金牛。?現(xiàn)金牛業(yè)務：產(chǎn)生的現(xiàn)金收入一般高于維持其市場占有率需要的花費。隨著這些產(chǎn)品進入其生命周期的衰退期，它們被“擠奶”，收入的現(xiàn)金被投入新的問題業(yè)務。問題業(yè)務如果不能獲得主導市場占有率而成為明星業(yè)務，則隨著該產(chǎn)業(yè)增長率的下降，就會不可避免地變?yōu)椤笆莨窐I(yè)務”。?瘦狗業(yè)務：是那些市場占有率很低而且不具有帶來大量現(xiàn)金潛力的產(chǎn)品。?通用電氣業(yè)務篩選模型通用電氣在麥肯錫咨詢公司的幫助下開發(fā)了一個更加復雜的矩陣，如下圖所示:贏者A贏者B問題贏者A贏者B問題C業(yè)中吸失敗者H失敗者G生產(chǎn)者利潤失敗者D業(yè)中吸失敗者H失敗者G生產(chǎn)者利潤失敗者D贏者E平均業(yè)務F中業(yè)務優(yōu)勢/競爭地位?縱軸（產(chǎn)業(yè)吸引力）：市場增長率、產(chǎn)業(yè)盈利率、規(guī)模、定價以及其他可能的威脅與機會。?橫軸（業(yè)務優(yōu)勢與競爭地位）：市場占有率、技術地位、盈利性、規(guī)模以及其他可能的優(yōu)勢和劣勢。?圓圈的面積與該產(chǎn)業(yè)的銷售額規(guī)模成正比，圓圈中的陰影部分代表每個產(chǎn)品或事業(yè)部的市場占有率。15個方格的矩陣，用以.產(chǎn)品/15個方格的矩陣，用以美國學者C.W.Hofer針對通用矩陣的局限性，設計出一個具有評價企業(yè)不同業(yè)務的經(jīng)營狀況，如下圖：竟爭地位的問題是:的問題是:?公司要進入哪些產(chǎn)業(yè)？?公司如何在產(chǎn)品線和事業(yè)部之間分配資金？也就是說，組合分析主要是從財務方面考慮問題，把各事業(yè)部和產(chǎn)品線視為分離的，各自獨立的投資而融合戰(zhàn)略則從資源與能力的角度來看公司，既考慮它們能為事業(yè)部帶來什么價值，也考慮事業(yè)之間如何達成融合。融合戰(zhàn)略強調(diào)母公司的核心能力，以及通過母公司與事業(yè)部之間的關系創(chuàng)造價值。1?提供事業(yè)部所需要的資源?明確事業(yè)部的競爭定位和競爭戰(zhàn)略?事業(yè)部成功的關鍵因素?事業(yè)部成功的關鍵資源在事業(yè)部之間轉移知識和能力?建立共享的知識平臺?使擁有專門技能的人才在事業(yè)部間自由轉移?建立共享的公司遠景和文化?協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的共享職能獲得范圍經(jīng)濟第七章戰(zhàn)略制定：職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇一、職能戰(zhàn)略?職能戰(zhàn)略運用于某個職能領域內(nèi)，能使資源的產(chǎn)出率最大化，以實現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標與戰(zhàn)略；?職能戰(zhàn)略的方向在事業(yè)部的戰(zhàn)略中規(guī)定，并受到公司戰(zhàn)略的制約?職能戰(zhàn)略主要包括：營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略1.營銷戰(zhàn)略?營銷戰(zhàn)略決定產(chǎn)品的定價、銷售和分銷。?市場開發(fā)戰(zhàn)略：(1)在現(xiàn)有市場中推廣已有產(chǎn)品；為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場。?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：(1)為現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品；為新市場開發(fā)新產(chǎn)品。?推動戰(zhàn)略：在促銷方面花費大量金錢，以在零售商的貨架上陳列自己的產(chǎn)品，促銷包括折扣、進店補貼、對分銷系統(tǒng)的廣告補貼等。?拉動戰(zhàn)略：主要是通過廣告來拉動分銷渠道銷售產(chǎn)品，公司在面向消費者的廣告方面投入更多資金，從而建立起品牌知名度，促使消費者接受這種產(chǎn)品。?掠奪定價戰(zhàn)略：對于市場先鋒型新產(chǎn)品，將價格定得很高，從而有機會從需求曲線的高端開始獲取超額利潤。?滲透定價戰(zhàn)略：把價格定得比較低，企圖迅速占領市場，市場份額的擴大可以使市場領先者可以利用經(jīng)驗曲線，很快主導整個產(chǎn)業(yè)。2.財務戰(zhàn)略?企業(yè)可以通過提供最低成本的資金以及靈活的融資能力來支持經(jīng)營戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，從而獲得競爭優(yōu)勢。?財務戰(zhàn)略通常力圖使公司財務價值最大化。?財務戰(zhàn)略中的關鍵問題是維持負債、權益、內(nèi)部長期資金之間的合理比例。研究開發(fā)戰(zhàn)略-確定產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新及其