S集團人才流失調(diào)研研究10000字【（論文）】

-PAGE4-S集團人才流失調(diào)研分析及應對策略TOC\o"1-2"\h\u14672第一章前言 1115441.1研究背景 1173381.2研究的目的與意義 130677第二章人才流失的現(xiàn)狀—以S公司為例 2188682.1S公司簡介 2181652.2S公司的組織架構(gòu) 2323262.3S公司人才流失現(xiàn)狀 329698第三章影響S公司人才流失的因素分析 612643.1問卷設計 6277003.2描述性統(tǒng)計分析 622260第四章降低S公司人才流失的對策與思考 11104944.1將“以人為本”的觀念融入企業(yè)文化中 11246244.2營造良好的企業(yè)氛圍 12179514.3制定完善的培訓體系 12305754.4形成具有吸引力的薪酬與績效體系 13269004.5制定科學合理的招聘與晉升機制 1313979結(jié)束語 153344參考文獻 16第一章前言1.1研究背景改革開放之后我國經(jīng)濟體制得到轉(zhuǎn)變，國內(nèi)市場競爭逐漸激烈，同時我國對外開放趨勢不斷加強，越來越多的外國企業(yè)及大型集團紛紛涌入我國經(jīng)濟市場，使得不同性質(zhì)的企業(yè)進行人才的相互掠奪。眾多的選擇讓人們的擇業(yè)觀不停的變化，因此人才資源在企業(yè)間不斷的流動，越來越多的人才逐漸向有著雄厚資金實力，發(fā)展前景大好的外資、合資企業(yè)靠攏，使得我國眾多民營企業(yè)的人才流失現(xiàn)狀日益普遍，這對民營企業(yè)的穩(wěn)固性帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。S公司作為一家民營企業(yè)，雖然經(jīng)歷三十多年的發(fā)展壯大，但其管理體制尚未完善，內(nèi)外部的種種原因使得人才在公司工作的積極性逐漸下降，人才流失已經(jīng)成為制約其持續(xù)發(fā)展的瓶頸。本文就以S公司為例，展開研究，深入調(diào)查，指出引起S公司人才流失問題的各種因素，提出能讓S公司緩解人才流失問題的有力措施，以便S公司和其他同類型公司降低人才流失率，提高其持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。1.2研究的目的與意義大量的人才流失會對公司造成許多不良影響，一方面會增加公司招聘、培訓等各方面的成本；另一方面則是一些核心技術(shù)人員及管理人員的缺失會降低公司的生產(chǎn)效率和核心競爭力；更重要的是會影響員工的士氣，使員工們的積極性受到影響，從而降低對公司的忠誠度。本文主要通過深入分析影響S公司人才流失的因素，找出導致人才流失的根源所在，最后得出針對性的防范建議使公司能夠控制人才流失問題。對S公司人才流失現(xiàn)狀進行深入研究能夠促進公司內(nèi)部管理制度和人才隊伍得到更好的建設，從而極大調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高人才的對本公司的忠誠度和滿意度，讓S公司在變化多端的市場環(huán)境中保持人才的競爭優(yōu)勢。同時也有利于對其他公司提出預警，必須重視迫在眉睫的人才流失問題，找出原因并加以防范，保持住員工隊伍的穩(wěn)定才能不斷加強公司的凝聚力和向心力，提升公司競爭力。第二章人才流失的現(xiàn)狀—以S公司為例2.1S公司簡介S集團是一家民營企業(yè)，起步于1982年，從最開始的一家小型貿(mào)易公司發(fā)展為現(xiàn)在的一家總資產(chǎn)超過百億的多元化集團。目前集團旗下包括商業(yè)、地產(chǎn)、教育、金融和城市更新五個板塊，各個板塊旗下都有其分公司，業(yè)務覆蓋商業(yè)地產(chǎn)、城市綜合體、地產(chǎn)開發(fā)、金融、教育和城市更新等領域。而S公司是S集團的總部，成立于2006年，負責帶領著集團五個板塊的運營和發(fā)展，積極開拓業(yè)務板塊讓集團往多元化、國際化發(fā)展，為打造百年企業(yè)的宏偉目標奠定基礎。S公司的企業(yè)文化：以“做強做大，百年企業(yè)”為愿景，以“創(chuàng)造價值，回報社會”為宗旨，堅守敬業(yè)、務實、高效、廉潔的公司作風，建立專業(yè)、規(guī)范、謙虛、愛心的公司形象；在人才培養(yǎng)方面，也一直秉承“不拘一格、任人為賢”的理念，為員工提供廣闊的發(fā)展空間，努力培養(yǎng)一群專業(yè)高效、素質(zhì)優(yōu)秀的員工隊伍。2.2S公司的組織架構(gòu)圖2-1S公司組織結(jié)構(gòu)圖以上是S公司的組織結(jié)構(gòu)，S公司按照現(xiàn)在公司管理體系和S集團業(yè)務特點，將公司分為戰(zhàn)略管理中心、運營管理中心、工程管理中心、人力行政中心、財務管理中心和風險管理中心6大中心，各中心分別設立1名總監(jiān)帶領其中心開展業(yè)務工作，對上設立董事會，由總裁全權(quán)管理6大中心。截止至2019年，S公司在職員工共156人。2.3S公司人才流失現(xiàn)狀S公司于2006年成立，但是從2016年開始，公司面臨著大量的人才流失，員工流失率逐年上升，并且呈現(xiàn)年輕化、基層員工流失率高的特點。如今S公司正在進行上市的籌備階段，在公司的迅速發(fā)展期間面臨著居高不下的人才流失率無疑帶來不少的損失，阻礙公司的正常經(jīng)營發(fā)展。2.3.1人才流失率居高不下、逐年上升短短四年時間，S公司面臨著轉(zhuǎn)型升級和板塊拓展，公司人員需求量也隨之增加，每年都有新增的員工進入公司，然而又會面臨舊的員工離職。公司總?cè)藬?shù)2016年92人，2017年110人，2018年132人，2019年156人，但是人才流失數(shù)量分別是14人、20人、30人和39人?？梢钥闯?，人才流失率在逐年上升，并且近兩年的人才流失率超出了正常范圍。這說明公司的人力資源體制存在著弊端，以致S公司的員工不斷地從公司流出，2016年至2019年人才流失率如表所示。表2-1S公司2016年-2019年人才流失率2016年2017年2018年2019年人才總數(shù)92110132156人才流失數(shù)量14203039人才流失率15%18%22%25%圖2-2S公司2016年-2019年人才流失率折線圖2.3.2流失人員大多數(shù)為年輕員工從近四年的各年齡段人才流失數(shù)據(jù)看，26-30年齡段占比最大，占了人才流失總數(shù)的42.7%，緊接著是20-25年齡段，占比29.1%?？梢钥闯鯯公司人才流失多數(shù)為30歲以下的員工，這類員工都是屬于較年輕員工，年輕人才是公司未來的骨干，對公司發(fā)展起著至關重要的作用，然而他們的高離職率會讓公司失去活力和希望，因此如何留住年輕員工應該成為S公司重點思考的問題之一。表2-2S公司各年齡段人才流失情況年齡流失人數(shù)所占比例20-253029.1%26-304442.7%31-351716.5%36-4087.8%41及以上43.9%合計103100%圖2-3S公司各年齡段人才流失率柱狀圖2.3.3基層人才的流失率最高從人才的崗位級別來看，普通員工流失率最高并且占據(jù)總流失數(shù)的一半，高達51.4%，其次是主管級別員。以此類推，員工的流失率與崗位級別由低到高呈負相關。普通員工和主管級別員工大多數(shù)為年輕員工，在公司工作時間不長，而且薪酬以及各方面福利待遇較低，他們往往會追求更高的發(fā)展空間而選擇離職。經(jīng)理級別及高管級別員工在公司的聲望較高，薪資水平和福利相對較好，因此穩(wěn)定性較高。所以S公司必須加強對普通員工的激勵和關心，采取相關措施防范這類型員工的流失。表2-3S公司近四年各崗位級別人才流失情況崗位級別流失人數(shù)所占比例普通員工5351.4%主管級員工3332%經(jīng)理級員工1211.7%總監(jiān)及高層員工54.9%總計103100%第三章影響S公司人才流失的因素分析員工往往會受到不同的主客觀因素而離職，但是綜合起來主要是三個方面：社會因素、公司因素和個人因素。社會因素包括行業(yè)環(huán)境、公司的競爭狀況、外部優(yōu)秀公司的吸引等等；公司因素包括公司的管理體制、公司文化、公司氛圍、管理者的素質(zhì)、薪資福利等等；個人因素包括身體狀況、生育情況、上班距離等等。但是社會因素和個人因素往往是不可控制的客觀因素，唯有公司因素才是可以進行改變和控制的主觀因素，現(xiàn)階段的人才往往也是因為公司的各方面因素而降低原有工作的熱情，因此研究影響人才流失的公司因素是本次調(diào)查的重點。本次研究分問卷調(diào)查和核心員工訪談兩部分，主要調(diào)查S公司員工對公司的滿意度，搜集他們對公司各方面的意見和建議，從而使S公司找出短板，降低人才流失率。3.1問卷設計員工滿意度直接反映了公司在達成員工需求方面的實際結(jié)果，是公司管理的“晴雨表”，它與公司的人才流失率也息息相關。因此本次調(diào)查問卷共分為公司文化與管理制度、公司氛圍、工作內(nèi)容、招聘與晉升、培訓與學習、薪酬績效與激勵六個維度來調(diào)查員工滿意度，運用李克特五點量表來度量，即設定1—5分表示“很不滿意”—“很滿意”，分值越高表示滿意度越高，然后對S公司目前的156位員工發(fā)放問卷，并采取了匿名作答的形式調(diào)查，具體問卷請見附表A。本次問卷調(diào)查共發(fā)放156份問卷，回收156份，回收率達100%，之后經(jīng)過嚴格的篩選，共收集有效問卷149份，有效率高達96%，可見本次調(diào)查問卷的有效性和真實性較強。3.2描述性統(tǒng)計分析通過對本次問卷的調(diào)查數(shù)據(jù)加以統(tǒng)計和分析，以下兩表（表3-1、表3-2）分別為每項因素的具體平均分和由高到低依次排序的各個維度的平均值，從中反映了員工們對各個維度、各個因素的滿意程度。表3-1員工滿意度調(diào)查結(jié)果維度調(diào)查因素平均分企業(yè)文化與管理制度對公司的企業(yè)文化感到3.35公司的企業(yè)文化能帶給自己明確的發(fā)展方向，我感到3.36公司對員工的尊重和關懷，我感到3.33對公司管理機構(gòu)的設置感到3.69對公司的各項管理制度和規(guī)章制度感到3.53對公司的工作細則和流程感到3.64企業(yè)氛圍對公司舉辦的各種業(yè)余活動感到3.24對于跨部門之間的溝通、配合，我感到3.27對公司的人際關系，我感到3.42領導們的管理風格和處事原則，我感到3.49領導們對待員工的態(tài)度，我感到3.5對公司的工作環(huán)境和辦公設施感到3.49工作內(nèi)容對每天的工作量感到4.06對自己的工作內(nèi)容感到4.08對工作充滿挑戰(zhàn)性感到4.04對工作內(nèi)容與自身職業(yè)規(guī)劃的匹配度感到4.13招聘與晉升對公司的招聘原則感到2.47對公司的晉升機制感到2.4對自己在公司的晉升空間感到2.54培訓與學習對公司的培訓課程感到2.94對公司的培訓頻率感到2.92對公司的培訓方式感到2.99對公司的培訓效果感到2.98對培訓講師的專業(yè)性感到2.97薪酬績效與激勵對自己目前的薪資收入感到3.58對公司設置的薪資結(jié)構(gòu)感到2.6公司對于年終獎的分配,我感到2.65對公司的績效管理體系感到2.68對公司的績效激勵感到2.6對公司的各方面福利感到2.77注：續(xù)表3-1。表3-2員工滿意度的維度指標排序維度平均值排序（從高到低）工作內(nèi)容4.081企業(yè)文化與管理制度3.482企業(yè)氛圍3.43培訓與學習2.964薪酬與績效激勵2.655招聘與晉升2.476針對以上六個維度來看，平均分第一的是工作內(nèi)容，這一維度里面每項因素的得分都在4分以上，由此看出員工們對工作內(nèi)容這方面的滿意度較高，因此這一維度并不是制約S公司人才流失的主要因素。緊接著從高到低依次是企業(yè)文化與管理制度、企業(yè)氛圍、培訓與學習、薪酬與績效激勵和招聘與晉升，這幾個維度的平均分都沒有達到4分，也就是沒有達到讓員工們滿意的程度，說明S公司在這五個方面存在著不足，它們極大可能就是引起人才流失的重要因素，因此S公司必須深入找出以上幾個方面的短板，才能在根本上提高員工的滿意度。結(jié)合問卷調(diào)查數(shù)據(jù)和訪談結(jié)果分析，除了工作內(nèi)容之外，企業(yè)文化與管理制度、企業(yè)氛圍、培訓與學習、薪酬與績效激勵和招聘與晉升這五個方面都是影響S公司的人才流失的主要因素，以下就是通過結(jié)合本次問卷調(diào)查數(shù)據(jù)和訪談結(jié)果分析出的具體原因。3.2.1企業(yè)文化與管理制度表3-1中顯示，在這一維度中企業(yè)文化與管理制度兩方面相比，關于企業(yè)文化的因素的平均分較低，可以看出員工們對公司的企業(yè)文化存在不滿意的地方，其中“公司對員工的尊重和關懷”這一因素的平均分最低，而且在訪談中也有很多員工提及到此方面，他們認為在公司很少受到領導的真正重視，員工提出的意見也基本上不被采納，因此覺得自己在公司不受尊重。其實歸根到底是S公司的企業(yè)文化更多的只是涵蓋了公司的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方針、企業(yè)使命和企業(yè)形象層面，并沒有真正地關注到員工管理方面，即沒有樹立“以人為本”的觀念。員工們在公司中不僅需要薪酬作為努力工作的回報，更重要的是希望在心靈上得到關懷和慰藉，但S公司是一家有著濃厚家族氛圍的家族企業(yè)，領導者更多的是把關注點放在公司和家族利益方面，很少關注到員工們的發(fā)展，在公司經(jīng)營中沒有認識到“員工第一”的觀念。這讓許多員工的工作狀態(tài)和內(nèi)心需求得不到了解，在工作中缺乏關懷和理解，甚至自己的價值觀念與行為模式和企業(yè)文化產(chǎn)生了誤差，因此在員工心理逐漸對公司失去了信心。3.2.2企業(yè)氛圍員工們對此維度里的因素普遍滿意度較一般，總體平均分只有3.4。在表3-1中顯示這一維度的幾個因素中，選擇“一般”和“滿意”的人居多，再從各項因素的得分來細看，“公司舉辦的業(yè)余活動”和“跨部門之間的溝通、配合”這兩項的滿意度平均分最低，分別是3.24和3.27，而這個兩個也恰恰是在訪談過程中員工感到不滿的方面。由此可以看出，S公司在營造企業(yè)氛圍方面具有以上兩方面的不足。業(yè)余活動頻率少、形式單一。在進行員工訪談的時候許多年輕員工們都表示公司舉辦的活動枯燥無益而且業(yè)余活動的次數(shù)太少，完全感受不到輕松愉快的氛圍。具體表現(xiàn)在一些重大節(jié)日，例如中秋節(jié)、圣誕節(jié)等公司都沒有舉辦一些小活動來活躍大家的節(jié)日氣氛，讓大家在忙碌的工作中缺少了娛樂與消遣；其次就是員工們覺得外出活動的次數(shù)太少，公司一般只有一年一度的員工旅游，因此認為這樣不利于培養(yǎng)員工們的相互了解和團隊的合作，這也成為了造成大量的年輕員工流失的重要原因之一?？绮块T員工的交流極少。在公司中大家平常除了跟自己部門內(nèi)部的同事關系較好以外和其他部門員工很少有接觸的機會，而且在訪談過程中許多主管級別的員工也表示部門之間存在著溝通障礙導致一些工作無法正確地執(zhí)行，這些都是歸因于公司沒有制定良好的溝通機制和渠道。部門之間不能相互了解，無法建立密切關系，甚至會產(chǎn)生沖突和矛盾，久而久之就會拉開大家之間的距離和降低工作的積極性，形成一種不和諧的工作氛圍。3.2.3培訓與學習從表3-1能看出員工們對S公司的培訓課程、培訓頻率、培訓方式、培訓效果和培訓講師的專業(yè)性的滿意度偏低，幾個因素的平均分都不到3分，說明S公司的培訓體系有待完善，加上在訪談中不少人提出公司的培訓無重點、沒有針對性，最后再經(jīng)過跟員工的深入探討后發(fā)現(xiàn)S公司在培訓中存在著以下三大問題：一則缺乏專業(yè)的培訓隊伍。S公司的管理者一直對培訓這方面的重視度不高，公司就一直沒有聘請負責培訓工作的專業(yè)人才，因此公司缺乏專業(yè)人員來搭建完整的員工培訓體系；二則培訓之前不注重需求分析。特別是對員工方面的需求了解得不夠深入，培訓只是流于形式，實用性較差，沒有體現(xiàn)員工的差異化培訓，以至于員工的參與度和滿意度較低；三則公司的培訓的課程設置較少。培訓的課程大多只涉及到公司發(fā)展歷程、戰(zhàn)略目標、公司文化、規(guī)章制度，而僅有少數(shù)的幾次崗位技能培訓也是流于形式，讓員工真正學到的知識卻很少。3.2.4薪酬與績效激勵表3-1和表3-2中顯示，這一維度的平均分只有2.65，每項因素的平均分達不到3分，而且每項因素選擇“不滿意”項的員工居多，說明員工對于自己在S公司的薪資回報和公司的績效管理都感到不滿，在訪談中年輕員工大多數(shù)也表示“薪資水平較低，福利待遇一般”、“績效工資占比小，績效制度不完善”，再結(jié)合本人在公司的工作經(jīng)歷得出了公司在薪酬設置和績效管理方面存在以下弊端。薪資水平與同行業(yè)相比較低。問卷結(jié)果顯示，有52%的人對自己目前的薪資收入是不滿意的，在訪談中不少人表示與同行業(yè)的其他公司的相同崗位對比，自己的基本工資這一塊確實比別人要低，就算加上績效和年終獎也和別人存在較大差距，自己明明是在一家比較大規(guī)模的集團，拿到手的工資卻是這么一點，心理上也會存在較大的落差，激發(fā)不了對工作和公司的熱情。這說明S公司的薪酬水平與外界相比不具備任何的優(yōu)勢，對內(nèi)部員工也起不了很好的激勵作用，并且對外部人才也缺乏吸引力。年終獎的分配不合理。在訪談中普通員工紛紛對此感到不滿，他們覺得年終獎的分配沒有按照個人的業(yè)績來定，對公司的薪酬制度失去了信心。S公司的薪酬架構(gòu)就是基本工資+固定的年終獎，基本工資包括了固定工資和績效工資，但是每個月的數(shù)額基本上都是固定的。而年終獎對于普通員工和中層員工來說都是一樣的2個月工資，但是高層員工卻是由最高管理者來分配，通常都是普通和中層員工的幾倍。沒能正確發(fā)揮績效考核的激勵作用。S公司在績效方面最大的不足之處就是對績效考核結(jié)果的應用不合理，即績效考核結(jié)果沒有與其他方面相掛鉤。S公司的績效考核制度是分月度進行的，每月初讓員工填寫自己本月的工作績效目標計劃表并讓直屬上司審核，但是到了月尾通常只是開個短會來敷衍總結(jié)這個月以來的績效達成情況，上司對自己的員工作批評或者鼓勵，而這個結(jié)果沒能作為薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、培訓以及職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)，特別是沒有跟薪酬調(diào)整相銜接引起了很多員工的不滿。上文提及到績效工資是包括在員工的基本工資里面，但是基本上是已經(jīng)固定的數(shù)額，也就是說員工每月的績效工資都是固定的、不會隨業(yè)績的波動而波動，眾多員工對這方面產(chǎn)生不滿，覺得自己的勞動和報酬不成正比，無論付出多少努力、達成多少績效指標結(jié)果還是一樣的工資?？梢奡公司的績效管理形同虛設，與員工的薪酬調(diào)整、晉升發(fā)展等各方面失去銜接，沒能發(fā)揮績效管理對員工的真正作用。3.2.5招聘與晉升這一維度是員工們在六個維度中感到最不滿意的方面，三項因素分別有40%左右的員工選擇“很不滿意”項，表3-1也顯示招聘原則、晉升機制和晉升空間這三項的平均分分別只有是2.47、2.4和2.54。可以看出，S公司缺乏科學合理的招聘與晉升機制，而且這方面是導致公司人才流失問題的最重要的因素。招聘“用人唯親”現(xiàn)象嚴重。受S公司一直以來的家族管理模式影響，公司內(nèi)部的高層管理者都是屬于集團最高負責人的家族成員，在公司需要招人時，特別是面對一些中高層崗位的招募時，管理者們只會優(yōu)先考慮跟他們有著家族關系的人，都是打著用外部招聘的口號來招自家人，而沒有從外引進更多優(yōu)秀的新鮮血液的意識，這種傳統(tǒng)的“用人唯親”的不良現(xiàn)象嚴重阻礙了招聘的公正性和科學性。非家族成員的員工們因此紛紛感到不公，工作熱情和積極性逐漸消減，對公司的滿意度也逐漸下降。缺乏科學的晉升機制。如同招聘的“用人唯親”一樣，公司也是同樣地把良好的晉升機會留給自己家族的人，很多中高層崗位都直接被家族成員所壟斷、缺乏公平公正的晉升體系的情況使得人才大量流失，訪談的時候基層員工們都覺得對自己在公司未來的發(fā)展感到迷茫，缺乏學習和上升的通道，個人能力難以提升；中高層員工會覺得在公司的發(fā)展已經(jīng)達到飽和狀態(tài)，找不到更加能施展才能的機會，為了尋求更廣闊的平臺就只能選擇離開。由于之前在對S公司人才流失現(xiàn)狀調(diào)查中得出普通員工和主管級員工流失率占據(jù)前兩位，因此本次訪談主要針對這兩類人群進行調(diào)查，訪談提綱可見附表B。經(jīng)過篩選和總結(jié)，下表就是兩類員工中大部分都提及到的問題?？梢钥闯鲈L談的結(jié)果與上面問卷調(diào)查的結(jié)果一致，員工們都是對工作氛圍、培訓學習、薪資福利、績效激勵、招聘與晉升這五個方面的滿意度較低，這些問題也真實地反映出了S公司以上各方面的漏洞。表3-3員工訪談記錄訪談對象提出的問題普通員工業(yè)余活動少，重要的節(jié)日活動或者生日會敷衍了事，感受不到愉快的活動氛圍在公司不受重視，提出的意見很少被上司采納培訓機會少，自我能力不能很好地提升薪資水平較低，年終獎分配不合理績效工資占比小，績效制度不完善部門之間溝通交流較少，缺乏相互合作的工作氛圍主管級員工晉升困難，中高層崗位錄用“用人唯親”部門之間缺乏交流和配合，以至于某些工作的執(zhí)行受到影響缺乏良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，難以在公司繼續(xù)發(fā)展沒有把員工放在首位，公司給予員工的關懷較少注：續(xù)表3-3。因此本次問卷調(diào)查和訪談總結(jié)出了影響S公司人才流失的五個方面的企業(yè)因素，這將為S公司采取措施提高員工滿意度和降低人才流失率提供了正確方向。第四章降低S公司人才流失的對策與思考4.1將“以人為本”的觀念融入企業(yè)文化中古有儒家的“民本”思想，現(xiàn)有國家提倡的社會主義核心價值觀，它們都是在重視人的作用與價值。在公司當中也如此，員工就是公司的靈魂，公司的發(fā)展全靠員工們的貢獻。因此企業(yè)文化不僅要包括公司獨有的宗旨、發(fā)展戰(zhàn)略和使命，更重要的是需要體現(xiàn)員工的地位，應該樹立“員工第一”的觀念，在公司上下都需要營造一種尊重員工、愛護員工的氛圍。第一，管理者要對員工的工作、生活、心理健康方面給予關心和照顧，還要需要了解員工們的各方面需求，完善公司福利政策，在各種重大節(jié)日或者生日為員工準備不一樣的驚喜，還要為有苦難的員工給予更多的支持和鼓勵；第二，需要重視員工的作用，取消管理者獨裁機制，在進行重大決定之前需要征求員工們的意見，必要時還要員工參與決策，滿足員工們的需求，讓員工感受到公司的尊重；第三，關心員工的發(fā)展，不斷豐富員工的知識文化水平，完善培訓體系，進一步讓員工改進自己、提升自己，為員工工作打造動力。以上都可以通過制作內(nèi)部報刊并發(fā)放、開展內(nèi)部交流分享會、各種團建活動來傳播這種“以人為本”的企業(yè)文化，增強員工歸屬感和認同感，激發(fā)員工們的工作熱情，對公司重拾信心。4.2營造良好的企業(yè)氛圍改變傳統(tǒng)的活動方式。很多員工在訪談中反映公司平常舉辦的所謂的文化活動形式老舊、內(nèi)容缺乏新穎和創(chuàng)新，特別是年輕員工，對這些活動完全提不起興趣，都相互找理由推脫或者被逼湊人數(shù)參與。畢竟不同年齡段或者不同地域的員工興趣與活動方式都不一樣，因此不一定每次大型活動都需要全員參與，可以將活動小型化，讓員工們分成一個個興趣小組，設置組長負責帶領小組各自舉辦不同的文化活動，例如年紀較大的老員工可能會更喜歡文藝且舒適的活動，例如組織體育運動、參加博物館或者展覽等，年輕員工大多數(shù)喜歡有挑戰(zhàn)性的就可以舉辦一些燒烤、戶外越野等，讓興趣相投的員工們增進彼此之間的友情，增加活動參與的熱情；另一方面，在公司資金充足的情況下，可以每次大型節(jié)日都為員工們準備一些小禮物或者小驚喜，讓員工經(jīng)常能感受愉快輕松的氛圍。促進員工之間的交流。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)S公司不同部門的員工之間缺乏良好的溝通交流，然而良好的交流環(huán)境能夠促進員工之間、團隊之間的相互配合，提高彼此的配合度，因此塑造良好的溝通氛圍尤為重要。在工作上，不同部門之間難免需要合作和配合，因此為了避免相互的摩擦在平時可以舉辦周期性和員工交流會與經(jīng)驗分享會、一個月一次的外出培訓會的活動來促進大家的相互了解和交流，提高協(xié)作效率；在平時，一些工作聯(lián)系較多的部門之間可以通過一些外出娛樂活動或者部門聚餐方式，以娛樂的方式來消除彼此的隔閡，培養(yǎng)大家的密切關系，用輕松和諧的溝通氛圍來留住人心。4.3制定完善的培訓體系培訓于員工而言，能提高自身綜合素質(zhì)和提升知識技能水平，于公司而言，能提高組織管理效率和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此科學合理的培訓制度有著雙向作用，促進員工自身價值實現(xiàn)的同時也給公司帶來良好的效益。建立專業(yè)的師資隊伍。擁有優(yōu)秀的培訓隊伍是完善S公司培訓體系的重要前期工作，上文提及S公司并沒有培訓方面的專業(yè)人才，因此必須從外部聘請富有經(jīng)驗的專業(yè)化的培訓人員來帶領公司的培訓管理工作，以確保培訓的專業(yè)度、滿意度，讓培訓達到更好的效果。關注員工的需求，實現(xiàn)差異化培訓。在進行培訓需求分析時，不僅要對公司戰(zhàn)略目標和崗位職責進行分析，更應該注重員工自身的培訓需求。為了遵從“以人為本”的公司文化，需要把員工需求擺在首位，在制定培訓計劃之前可以使用調(diào)查問卷或者面談的方式來采集員工們對于培訓的需求和展望，根據(jù)他們的崗位分析和個人需求表達來設置個性化的課程計劃和培訓內(nèi)容，實現(xiàn)不同級別、不同層次、不同階段的員工的差異化培訓。另外，對某些表現(xiàn)突出、能力超前的員工還可以提供額外的培訓來提升自身技能，為后續(xù)的晉升打下堅實基礎。這樣可以真正滿足每位員工的發(fā)展目標，才能更好的激發(fā)他們工作的積極性和熱情。4.4形成具有吸引力的薪酬與績效體系提高薪資水平。薪酬的高度就是員工工作的動力，S公司員工們也常常會把自身的工資和同行業(yè)的其他公司里的相同崗位的薪資作對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司的薪資水平缺乏競爭力。因此公司在設置薪酬時首先需要先對相同地區(qū)的相同行業(yè)的公司，特別是競爭對手公司的薪酬制度進行詳細地調(diào)查和分析，對于重點崗位或者是中高層崗位需要給出比同行業(yè)高的薪酬水平，這樣才可以滿足員工們對薪資的期望，加大薪資對人才的激勵作用，更好的留住人心。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，靈活分配年終獎。在提高基本薪資水平的同時，對績效工資和年終獎也需要做出改變，一方面需要把績效工資單獨分離出來作為浮動工資，對員工月度或者是季度的工作獎賞而不是成為基本薪資里面的固定部分，真實地根據(jù)員工的業(yè)績大小來進行績效工資的發(fā)放。另一方面S公司以年終獎的形式來發(fā)放獎金，這么長的周期性獎賞不但激勵不了員工，反而會造成他們的倦怠心理，因此需要改變獎金的周期設置，可以將原有的一年一度的年終獎分成月度、季度的獎金，這樣形成短的周期性獎賞會更加鼓勵員工的士氣。4.5制定科學合理的招聘與晉升機制重視外部招聘。S公司在招聘中存在嚴重的“用人唯親”現(xiàn)象，總監(jiān)級別以上的職位都是被最高管理者家族成員或是熟人所壟斷，這樣很大程度上影響崗位的匹配度。外部招聘擁有眾多渠道，能從廣闊的選擇余地中招攬到優(yōu)秀的人才，有利于S公司不斷吸收別的公司先進的經(jīng)營管理理念，給組織帶來新鮮的空氣和活力，促進S公司在各方面的創(chuàng)新與發(fā)展。因此領導們應該摒棄“用人唯親”的理念，正視外部渠道的招聘作用，科學合理地建立外部招聘機制，人力資源部門可以通過校園招聘、網(wǎng)絡招聘、人才招聘會以及獵頭招聘等渠道嚴格篩選，為公司招募合適的人才，從而增加招聘的公平性和公正性，樹立良好的公司形象，提高人才對公司的滿意度，防止內(nèi)部人才因為招聘的不公平而流失。發(fā)揮內(nèi)部招聘的作用。S公司的員工們經(jīng)常抱怨在公司中晉升困難，看不到上升的空間，因此在運用外部招聘的同時，也應該發(fā)揮內(nèi)部招聘的積極作用。當需要招聘崗位時，可以優(yōu)先在公司內(nèi)部選擇合適的人才來代替，因為公司內(nèi)部的員工會更加熟悉公司的業(yè)務流程和管理模式，與公司的長期磨合中也逐漸形成了一致的價值觀，這樣不僅無須花費大量的時間和成本從外部招募人才，更重要的是能夠給予員工內(nèi)部晉升的空間，對員工的激勵和鼓舞起了很大的積極作用。結(jié)束語本文以S公司為研究對象，結(jié)合了人才流失的相關理論和國內(nèi)外學者們