管理學(xué)導(dǎo)論2016 08 03創(chuàng)新

1第一節(jié)管理科學(xué)的形成和發(fā)展古典理論行為理論現(xiàn)代理論管理原理科學(xué)管理一般管理系統(tǒng)管理管理科學(xué)社會(huì)系統(tǒng)管理過(guò)程行政管理人性假設(shè)人際關(guān)系需要層次決策理論權(quán)變理論人本原理系統(tǒng)原理動(dòng)態(tài)原理效益原理管理理論2管理理論概述：形成與發(fā)展

從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，被稱為古典管理理論：美國(guó)泰羅科學(xué)管理理論法國(guó)法約爾一般管理理論德國(guó)韋伯行政管理理論20世紀(jì)30年代后出現(xiàn)了行為科學(xué)形成了眾多學(xué)派被稱為“管理理論的叢林”

20世紀(jì)60年代管理理論新發(fā)展3兩種案例以人為本，人性化管理

制度化嚴(yán)格管理4現(xiàn)代管理理論一、管理理論叢林（一）管理過(guò)程學(xué)派（二）社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派（三）管理科學(xué)學(xué)派（四）系統(tǒng)管理學(xué)派（五）決策理論學(xué)派（六）權(quán)變管理學(xué)派小結(jié)5（一）管理過(guò)程學(xué)派管理過(guò)程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派、經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派。古典管理學(xué)派和行為科學(xué)學(xué)派之后歷史最久、影響最大的一個(gè)管理學(xué)派。法約爾是這一學(xué)派的開(kāi)山鼻祖,代表人物是哈羅德·孔茨，他認(rèn)為存在著“管理理論的叢林”，而過(guò)程方法能夠包含、綜合當(dāng)今的各種管理理論。主要研究管理職能及其執(zhí)行過(guò)程和原則。五種管理職能形成一個(gè)完整的管理過(guò)程。6（二）社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派現(xiàn)代管理理論之父——巴納德，美國(guó)人1906年進(jìn)入哈佛大學(xué)1909年進(jìn)入美國(guó)電報(bào)電話公司1922年轉(zhuǎn)入新澤西貝爾電話公司1927年任總經(jīng)理直至退休將社會(huì)學(xué)概念用于管理之中，在組織性質(zhì)和理論方面做出杰出貢獻(xiàn)7社會(huì)系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容1.組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)2.任何組織都包括協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息溝通三個(gè)基本要素3.管理者的權(quán)威不能自封4.管理者的重要領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)8（三）管理科學(xué)學(xué)派（數(shù)量學(xué)派）科學(xué)管理學(xué)派的繼續(xù)與發(fā)展。在研究和解決管理問(wèn)題時(shí)，著重強(qiáng)調(diào)合理性，進(jìn)行定量分析，標(biāo)志著管理從定性階段走向定量階段。把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和電子計(jì)算機(jī)用于管理決策和提高組織效率。管理科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)過(guò)分依賴物質(zhì)技術(shù)而忽略人的作用。9主要內(nèi)容組織是由“經(jīng)濟(jì)人”組成的追求經(jīng)濟(jì)利益的系統(tǒng)，也是物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)管理程序中的計(jì)劃與控制職能減少管理活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)、主觀判斷或個(gè)人藝術(shù)成分應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算工具10（四）系統(tǒng)管理學(xué)派代表人物是卡斯特與羅森茨維奇。組織作為一個(gè)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是由相互依存的眾多要素所組成。局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，要重視環(huán)境因素。11輸出轉(zhuǎn)換人材料資金信息產(chǎn)品/服務(wù)利潤(rùn)/損失雇員成長(zhǎng)顧客滿意反饋技術(shù)管理簡(jiǎn)化的系統(tǒng)模型輸入12協(xié)同與績(jī)效100%7550250績(jī)效目標(biāo)Unit4Unit3Unit2Unit1各單位獨(dú)立運(yùn)作Unit1+Unit2+Unit3+Unit4協(xié)同:整體大于部分之和各單位有效協(xié)同運(yùn)作13環(huán)境封閉系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間沒(méi)有交換系統(tǒng)是確定的開(kāi)放系統(tǒng)系統(tǒng)與環(huán)境之間是相互作用的系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是變化的系統(tǒng)不是確定的封閉系統(tǒng)vs.開(kāi)放系統(tǒng)14（五）決策管理學(xué)派代表人物：赫伯特·西蒙，美國(guó)人，1978年諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者管理就是決策。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能都需要決策。以“滿意標(biāo)準(zhǔn)”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”。決策是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，而不是“拍板”的一瞬間。決策可分為程序化和非程序化決策。15（六）權(quán)變管理學(xué)派是20世紀(jì)70年代在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)說(shuō)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來(lái)的管理理論。認(rèn)為管理中不存在普遍適用的“最佳管理理論”，有效的管理是根據(jù)組織的內(nèi)外因素靈活地應(yīng)用各種管理方法解決管理問(wèn)題的過(guò)程。組織和成員的行為是復(fù)雜的、多變的。有不同的環(huán)境、文化、制度。16（六）權(quán)變管理學(xué)派權(quán)變的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，隨機(jī)制宜。核心觀點(diǎn)認(rèn)為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法。17普遍適用觀點(diǎn):同一管理原理適用各種情況權(quán)變觀點(diǎn):根據(jù)情況運(yùn)用不同的管理原理與方法情況1情況3情況2普遍適用觀點(diǎn)vs.權(quán)變觀點(diǎn)18簡(jiǎn)評(píng)權(quán)變理論的核心是在變化的環(huán)境中靈活運(yùn)用管理的理論和方法不存在普遍適用的管理理論和方法在大系統(tǒng)或大環(huán)境中考慮組織的發(fā)展強(qiáng)調(diào)管理的適應(yīng)性和靈活性，但否認(rèn)絕對(duì)的“應(yīng)變”19

管理是系統(tǒng)的，又是權(quán)變的，不斷地自我超越是管理的生命之源。

本節(jié)點(diǎn)睛2021二、新管理理論叢林學(xué)習(xí)型組織理論企業(yè)能力理論企業(yè)再造理論競(jìng)爭(zhēng)合作理論團(tuán)隊(duì)管理理論情景管理理論22“學(xué)習(xí)型組織”理論“學(xué)習(xí)組織”理論產(chǎn)生的背景

“學(xué)習(xí)型組織”理論是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中提出來(lái)的。這一理論的提出，受到了全世界管理學(xué)界的高度重視，許多現(xiàn)代化大企業(yè)，乃至其他組織，包括城市，紛紛采用這一理論，努力建成“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型城市“等。

23“學(xué)習(xí)型組織”的基本思想未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這種組織由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)組成，有崇高而正確的核心價(jià)值、信心和使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的動(dòng)力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變，從而，保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。24學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉改善心智模式

ImprovingMentalModes自我超越

PersonalMastery團(tuán)體學(xué)習(xí)

TeamLearning建立共同愿景BuildingSharedVision系統(tǒng)思考

SystemThinking25管理思維：從常規(guī)管理到創(chuàng)新管理；價(jià)值取向：從有形資產(chǎn)到無(wú)形資產(chǎn)；管理導(dǎo)向：從企業(yè)主體性到市場(chǎng)與社會(huì)主體性；管理目標(biāo)：從最求經(jīng)濟(jì)指標(biāo)到創(chuàng)造整體價(jià)值；管理中心：從物本管理到人本管理；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：從你輸我贏到競(jìng)爭(zhēng)合作；新管理理論叢林的主要特征26管理邊界：從清晰到模糊；業(yè)務(wù)流程：從分工到再造；管理視角：從實(shí)物到知識(shí)；管理技術(shù)：從單一管理到集成管理；管理方式：從突出剛性管理到柔性管理；管理緯度：從理性與非理性管理的震蕩交替到兩者深度融合。27管理學(xué)發(fā)展的特點(diǎn)（4個(gè)）從管理學(xué)三個(gè)階段理論的描述看，其特點(diǎn)：（一）從對(duì)管理中經(jīng)濟(jì)人、機(jī)械人的設(shè)定到對(duì)社會(huì)人的設(shè)定的過(guò)程。正是由于對(duì)管理過(guò)程中人性看法的變化，使管理學(xué)逐步趨向全面、完整和準(zhǔn)確，同時(shí)，引起管理方法和技術(shù)的重要變革。28（二）從管理過(guò)程的單個(gè)因素、單個(gè)過(guò)程、單個(gè)側(cè)面的研究到全面系統(tǒng)研究的過(guò)程。

人的行為的研究組織、制度和規(guī)范正式組織非正式組織單個(gè)因素系統(tǒng)表明了管理學(xué)呈現(xiàn)綜合性、系統(tǒng)規(guī)范性的特點(diǎn)29（三）從以定性分析為主到定性與定量分析結(jié)合的過(guò)程。管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和歸納借助數(shù)學(xué)、計(jì)算機(jī)和運(yùn)籌學(xué)等自然科學(xué)方法管理分析的模型和方法＋定性與定量分析結(jié)合30(四)從學(xué)派分化到滲透融合，相互借鑒吸收的過(guò)程。學(xué)派的產(chǎn)生和分化分化和融合現(xiàn)代管理學(xué)派則呈現(xiàn)學(xué)派不斷分化和融合兩種趨勢(shì)并存的狀態(tài)，使管理學(xué)的研究更加深入和完善。31第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)及決策管理

32一、組織結(jié)構(gòu)的形式

（1）直線職能制結(jié)構(gòu)

A直線制

B職能制

C直線職能制（2）職能部制結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（4）矩陣式結(jié)構(gòu)331)直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力高度集中，又稱“集權(quán)式結(jié)構(gòu)”。組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，各個(gè)業(yè)務(wù)部門實(shí)行高度專業(yè)化分工，工作效率高。同時(shí)由于企業(yè)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，行政命令一通到底，可以在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配人力、物力和財(cái)力，統(tǒng)籌安排，做到經(jīng)營(yíng)管理合理化。

缺點(diǎn)：由于各職能部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，互通情報(bào)少，信息交流時(shí)受阻，協(xié)調(diào)工作量大，使高層領(lǐng)導(dǎo)常陷于日常事務(wù)中。由于這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集中領(lǐng)導(dǎo)，整個(gè)組織系統(tǒng)適應(yīng)性較差，不能及時(shí)靈活地應(yīng)付新情況。

這種結(jié)構(gòu)適用于大企業(yè)中的事業(yè)部、分公司、一些小企業(yè)及生活單一產(chǎn)品的企業(yè)。342、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的事業(yè)部制組織由三個(gè)部分組成：高層管理、職能部門、事業(yè)部門。根據(jù)“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)將相當(dāng)大的直線指揮經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放給事業(yè)部，只把握重大人事決策、財(cái)務(wù)控制、價(jià)格幅度、監(jiān)督等權(quán)力，并用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。一個(gè)事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)中的企業(yè)，必須具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)、利益和自主權(quán)。

352、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于產(chǎn)品品種多樣化及市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。現(xiàn)在世界各國(guó)的大公司廣泛采用事業(yè)部制。對(duì)于一些規(guī)模龐大，但生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，內(nèi)部協(xié)作關(guān)系緊密，不易劃分獨(dú)立的事業(yè)部的企業(yè)，可以實(shí)行“模擬分權(quán)制”。即企業(yè)的下屬組織模擬單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧的方式，不真正實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，用以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)管理。363、矩陣制組織優(yōu)缺點(diǎn)

為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需要誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。373、矩陣制組織優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。383、矩陣制組織優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會(huì)戰(zhàn)"而來(lái)，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。393、矩陣制組織優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。404、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則1）從客觀到主觀的原則：從客觀到主觀的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要“因活動(dòng)設(shè)部門，因部門定職責(zé)，因職責(zé)設(shè)人”，而不是相反。2）專業(yè)化原則：將總體目標(biāo)分解為若干分目標(biāo)，依據(jù)分目標(biāo)設(shè)置部門，每個(gè)部門都承擔(dān)一類特定的工作任務(wù)，就是專業(yè)化原則。3）管理幅度與管理層次原則4）統(tǒng)一指揮原則：在組織設(shè)計(jì)中最基本的關(guān)系，就是上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系，或者說(shuō)是權(quán)利與責(zé)任的關(guān)系。處理好這個(gè)關(guān)系，必須遵守統(tǒng)一指揮的原則。

414、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則5）責(zé)、權(quán)、利明確且對(duì)等的原則：組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)建立，就必須根據(jù)崗位職務(wù)逐級(jí)規(guī)定嚴(yán)格的職責(zé)，并授予這些職責(zé)以相應(yīng)的職權(quán)。6）授權(quán)的原則：授權(quán)，即授予下屬一定的職權(quán)，使之具有相當(dāng)?shù)淖杂尚袆?dòng)范圍。7）協(xié)調(diào)的原則：有分工就需要協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)就是分工與協(xié)調(diào)的總和。8）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則42

5、效益管理

追求效益應(yīng)處理好哪幾個(gè)關(guān)系

（1）效率與效益的關(guān)系：效率與效益的關(guān)系是，如果目標(biāo)決策正確，高效率會(huì)帶來(lái)高效益；目標(biāo)決策錯(cuò)誤，效率越高則效益越底（2）經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的關(guān)系：遇到矛盾時(shí)，原則上應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益服從社會(huì)效益，用社會(huì)效益來(lái)檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)效益（3）宏觀效益與微觀效益的關(guān)系：二者的關(guān)系應(yīng)該是：微觀效益是宏觀效益的基礎(chǔ)，宏觀效益是微觀效益的保證（4）長(zhǎng)遠(yuǎn)效益與眼前效益的關(guān)系：眼前效益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)效益，眼前效益是長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的基礎(chǔ)

43

提高效益的途徑（1）人人都要樹(shù)立效益觀念（2）搞好經(jīng)營(yíng)決策，加強(qiáng)科學(xué)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心，在于科學(xué)的決策（3）發(fā)展科學(xué)技術(shù)（4）提高人的素質(zhì)，挖掘人的潛力。企業(yè)是人和物兩種基本要素有機(jī)組成的446、決策的方式和效果

管理決策技巧

管理決策技巧就是領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的現(xiàn)代觀念、意識(shí)和經(jīng)營(yíng)決策之道。

1）領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的經(jīng)營(yíng)決策基本知識(shí)

2）經(jīng)營(yíng)企業(yè)的觀念技巧以上所列知識(shí)技巧，對(duì)成功的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，決不是機(jī)械的加總或一對(duì)一地應(yīng)用于實(shí)踐，而是以相互交融的有機(jī)構(gòu)成綜合地轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)能力，這種轉(zhuǎn)化借助于我們對(duì)所掌握知識(shí)的深入理解、融會(huì)貫通、駕御應(yīng)用和超越創(chuàng)新。45（一）獨(dú)斷式

指由決策者自己做決定?？煞譃閮深悾?/p>

“先禮后兵”，即先向下屬征求意見(jiàn)，然后做出決策；

“先斬后奏”，即先做決策，然后向有關(guān)人員解釋。以上兩種方法同屬獨(dú)斷，但較事先不征求他人意見(jiàn)，事后又不做解釋效果更好，便于下屬接受。

優(yōu)點(diǎn)：救急，省時(shí)，符合上級(jí)要求。適用于簡(jiǎn)單例行的決策。

缺點(diǎn)：不能集思廣益，執(zhí)行方案時(shí)不易得到組織內(nèi)其他成員的支持，甚至?xí)獾椒磳?duì)，無(wú)法培養(yǎng)下級(jí)的能力。46（二）授權(quán)式

將決策權(quán)授予他人。授權(quán)作為一個(gè)過(guò)程，應(yīng)包括三個(gè)方面：第一，分派職責(zé)，即分配任務(wù)及相應(yīng)的義務(wù)；第二，委任權(quán)力，即允許某人代替自己行使權(quán)力；第三，建立責(zé)任，通常與必須完成的目標(biāo)和必要的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。

優(yōu)點(diǎn)：可使主管把精力集中在主要問(wèn)題上；授權(quán)給實(shí)際執(zhí)行方案者，可使決策更符合實(shí)際需要；使下屬感到被信任。

缺點(diǎn)：被授權(quán)者需要有長(zhǎng)期訓(xùn)練與培養(yǎng)，否則易出差錯(cuò)。這也是導(dǎo)致目前許多管理者不愿授權(quán)的一個(gè)重要原因。

此方式不適于緊急決策和重大決策。47（三）集體決策1）工作小組決策。工作小組由從組織中各部門抽調(diào)來(lái)的人員組成，帶有一定任務(wù)和使命。任務(wù)一經(jīng)完成，小組成員分別回各自所屬部門。此法可集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短，有利于建立成員的參與感，可利用組織中的人力資源。

2）委員會(huì)決策。委員會(huì)是由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人委以正式權(quán)力的、為了某一共同的明確目的而在一起相互交換意見(jiàn)的任何集體組織?？煞譃榕R時(shí)委員會(huì)和常設(shè)委員會(huì)。

48（三）集體決策

缺點(diǎn)：委曲求全，折衷主義往往是這種形式的最大弊病，而且會(huì)造成責(zé)任不清，猶豫不決。

此形式代價(jià)較大：一方面投入時(shí)間精力多，另一方面費(fèi)用也較高。496、扁平化管理模式

扁平化,就是減少中間層次,增大管理幅度,促進(jìn)信息的傳遞與溝通。它挑戰(zhàn)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)的縱高型組織,對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)所產(chǎn)生的積極性尤其顯著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。

506、扁平化管理模式

首先,管理層次、管理人員的減少,大大降低了人工成本;其次,管理跨度加大,迫使上司必須適度授權(quán),這有利于開(kāi)發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造性;再次,削減中間層次,縮短了上下層的距離,既加快信息傳遞的速度,又提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率,還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通;最后,層次減少、人員精干,加大了員工的工作責(zé)任,增強(qiáng)了工作職位的挑戰(zhàn)性,迫使員工自我加壓,促使人才快速成長(zhǎng),改善并提高了團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。516、扁平化管理模式

實(shí)行扁平化管理必須跨過(guò)的三道檻:戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提,組織優(yōu)化——扁平化管理的保證,內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行。

戰(zhàn)略定位主要是抓好重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)投資,剝離零利潤(rùn)或無(wú)獲利希望的行業(yè)。組織優(yōu)化就是合理取舍組織機(jī)構(gòu),避免虛設(shè)、重復(fù)現(xiàn)象,創(chuàng)建緊湊而富有彈性的職能機(jī)構(gòu)。內(nèi)部管控則是要求建立完善的內(nèi)部控制體系,相互制約,相互監(jiān)督。525353第十章組織變革

54

將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺(jué)外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒(méi)有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。

組織（企業(yè)）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，組織最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟淘汰了仍不知道。5555

組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。

一個(gè)積極向上的組織必須時(shí)刻評(píng)估自己的組織效率，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，敏銳地洞察外界環(huán)境的變化，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷完善自我，有計(jì)劃地、主動(dòng)地尋求各種變革，以求得生存和發(fā)展。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。第一節(jié)組織變革的含義56組織變革的原因外部環(huán)境的變化。整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源的變化。包括人力資源、能源、資金等競(jìng)爭(zhēng)觀念的轉(zhuǎn)變內(nèi)部環(huán)境變化員工要求有個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)與組織管理方式不相適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求；保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求57組織變革的分類按領(lǐng)導(dǎo)者控制的程度，可分為主動(dòng)的變革和被動(dòng)的變革。按變革的內(nèi)容，可分為以下幾種：1、任務(wù)。組織的任務(wù)指組織的運(yùn)行目標(biāo)和方向。2、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革。組織的結(jié)構(gòu)包括職權(quán)系統(tǒng)、工作流程系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)等專業(yè)職能系統(tǒng)，以及集權(quán)的程度。3、以技術(shù)為中心的變革。組織中技術(shù)因素包括設(shè)備、材料、方法、標(biāo)準(zhǔn)和管理控制手段等。在組織中要全面估計(jì)技術(shù)因素對(duì)提高組織活力的影響。4、以組織成員為中心的變革。人員是指組織成員的態(tài)度、動(dòng)機(jī)、行為、技術(shù)文化素養(yǎng)、職業(yè)道德水準(zhǔn)、人際關(guān)系、組織文化與成員的價(jià)值觀念等。5858結(jié)構(gòu)任務(wù)技術(shù)人員組織變革中的變量5959對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：⑴風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點(diǎn)，組織變革過(guò)程包括解凍-變革-重新凍結(jié)三個(gè)階段；盧因（Lewin）的三步模型解凍：激發(fā)要求變革的動(dòng)機(jī)，改變習(xí)慣。對(duì)環(huán)境的調(diào)整和未來(lái)適應(yīng)能力進(jìn)行客觀、公正的評(píng)估鼓勵(lì)員工參與制定變革規(guī)劃和實(shí)施變革。主要是進(jìn)行有效的溝通和積極聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)1.解凍2.變革3.再凍結(jié)60變革：學(xué)習(xí)的過(guò)程，形成新的態(tài)度和行為。采用力場(chǎng)分析方法驅(qū)動(dòng)力：引導(dǎo)行為脫離現(xiàn)狀的力量遏制力：阻礙偏離現(xiàn)有平衡狀態(tài)活動(dòng)的力量爭(zhēng)取合作的策略再凍結(jié)：強(qiáng)化，使新的態(tài)度和行為固定下來(lái)，持久化。⑵激流險(xiǎn)灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對(duì)所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。適合于當(dāng)今這種以變化為主要特征的時(shí)代。61組織變革的程序識(shí)別問(wèn)題所在：在變革壓力下，要掌握企業(yè)內(nèi)部信息。分析問(wèn)題、確定變革目標(biāo)：哪些是需要糾正的問(wèn)題、根源在哪里、怎樣變更、在什么時(shí)間變更、變更的限制因素貫徹方案：時(shí)機(jī)、從何處發(fā)動(dòng)、深度評(píng)價(jià)和反饋6262變革中的抵制和阻力：⑴對(duì)于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢(shì)、個(gè)人便利或其他好處；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對(duì)組織沒(méi)有好處。個(gè)人阻力：利益上的影響、心理上的影響團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響63組織變革的阻力1.個(gè)人阻力2.群體阻力

利益上影響習(xí)慣結(jié)構(gòu)惰性對(duì)未知的恐懼人際關(guān)系調(diào)整的影響變革遇到阻力也許是積極的。它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可遇見(jiàn)性；可以成為功能正常的沖突源。6464力場(chǎng)分析是常用來(lái)識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工具。一項(xiàng)變革不可能在阻力大于動(dòng)力時(shí)發(fā)生。力場(chǎng)分析有助于人們識(shí)別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。從而促使人們集中精力去對(duì)付那些能夠消除的阻力，或是確保朝理想方向移動(dòng)的力量得到延續(xù)和支持。這一方法可用于任何管理層次。

6565減少變革阻力的一些常用的方法

⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識(shí)到變革對(duì)員工情緒的影響；⑷理解變革對(duì)各個(gè)方面的影響；6666⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對(duì)各個(gè)部門、個(gè)人）期望的行為模式；⑺（在變革過(guò)程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；⑻管理層對(duì)變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。6767管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書(shū)中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：1、使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃和實(shí)施；2、為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；3、從小規(guī)模的試點(diǎn)開(kāi)始；4、避免突然；5、選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；6、變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；7、做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；8、尊重人們的尊嚴(yán)；9、站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題；10、直接與阻力打交道。6868領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式：1、具有超凡個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者2、能夠持之以恒地關(guān)注問(wèn)題的重點(diǎn)，并善于以計(jì)劃得當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)處理問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者6969營(yíng)造促進(jìn)變革的文化要使人們投身變革，必須：1、激發(fā)人們對(duì)現(xiàn)狀的不滿，從而意識(shí)到變革的必要性和正當(dāng)性。2、構(gòu)造一個(gè)促使人們?yōu)橹畩^斗的共同愿景。3、向人們提供實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)。4、使人們確信變革的征程會(huì)具有收獲而且到達(dá)終點(diǎn)的收益會(huì)大大超過(guò)成本。要使變革取得成功還應(yīng)注意三點(diǎn)P2157070第二節(jié)面向過(guò)程的組織變革

工業(yè)革命以來(lái)２００多年間，組織是按照職能分工的原則建立起來(lái)的組織是以一種碉堡的方式來(lái)運(yùn)營(yíng)的717171傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)CEO營(yíng)銷副總裁運(yùn)營(yíng)副總裁財(cái)務(wù)副總裁部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理7272生產(chǎn)制造工藝開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)這種組織的欠缺：不能更快、更好地滿足顧客需要7373一、縱向的職能碉堡的局限

絕大多數(shù)企業(yè)都是按照職能分工原則來(lái)組織活動(dòng)的。這種方式的最大弱點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個(gè)部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒(méi)有人對(duì)整體負(fù)責(zé)，沒(méi)有人對(duì)顧客的需要負(fù)責(zé)。7474炸掉碉堡生產(chǎn)制造工藝開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)7575一種新的組織設(shè)計(jì)觀點(diǎn)是過(guò)程的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，組織必須通過(guò)跨部門和跨職能為顧客創(chuàng)造價(jià)值。目前，過(guò)程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。7676生產(chǎn)制造工藝開(kāi)發(fā)研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)顧客的需要面向過(guò)程777777以過(guò)程為中心的組織結(jié)構(gòu)CEO副總裁副總裁過(guò)程所有者過(guò)程所有者過(guò)程所有者產(chǎn)品供應(yīng)資源管理顧客過(guò)程7878二、從過(guò)程的視角來(lái)看組織過(guò)程：活動(dòng)的集合輸出輸入過(guò)程強(qiáng)調(diào)組織實(shí)際上是跨部門和職能去做應(yīng)該做的事，應(yīng)該去明確組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。一個(gè)組織的活動(dòng)均可以用過(guò)程模型來(lái)描述。7979

一個(gè)組織內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行著各種各樣的活動(dòng)。這些活動(dòng)是通過(guò)各個(gè)部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過(guò)程的觀點(diǎn)把組織活動(dòng)視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過(guò)程”。組織中的過(guò)程形成了一個(gè)個(gè)相互銜接的過(guò)程鏈條。在過(guò)程鏈中，一個(gè)過(guò)程的輸出成為另一個(gè)過(guò)程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過(guò)眾多彼此相連的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。多個(gè)過(guò)程鏈的集合構(gòu)成一個(gè)過(guò)程網(wǎng)絡(luò)。過(guò)程具有多重功能性、展開(kāi)性，一個(gè)過(guò)程可以分解為若干個(gè)子過(guò)程。8080過(guò)程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過(guò)程的主要過(guò)程，并對(duì)單一過(guò)程加以剖析和描述。前者是通過(guò)描述組織整體的核心過(guò)程圖進(jìn)行的，后者則借助于描述單個(gè)過(guò)程的流程圖來(lái)進(jìn)行。核心過(guò)程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它描述了組織的不同部門是如何以過(guò)程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。因此，理解和認(rèn)識(shí)組織的核心過(guò)程是向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的出發(fā)點(diǎn)。P2208181四、業(yè)務(wù)過(guò)程再造BPR六西格瑪是針對(duì)即有過(guò)程的改良性活動(dòng)。但當(dāng)組織過(guò)程本身存在較大問(wèn)題時(shí)，往往需要對(duì)組織的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過(guò)程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過(guò)程再造研究方面，影響最大的是美國(guó)學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮。其《再造公司——企業(yè)革命的宣言》（1993）一書(shū)引發(fā)了研究和探討企業(yè)再造理論的熱潮。8282

BPR（BusinessProcessReengineering）為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績(jī)效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。—哈默，錢皮

Thefundamental

rethinkingandradical

redesignofbusinessprocessestoachievedramatic

improvementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy19938383IBMCredit的再造實(shí)例再造前:承接客戶申請(qǐng)信用調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準(zhǔn)貸款8484IBMCredit的再造實(shí)例再造后:客戶代理商批準(zhǔn)貸款綜合處理team專家系統(tǒng)8585IBMCredit的再造實(shí)例

再造后，平均每個(gè)case的處理時(shí)間縮短為4小時(shí)效率提高了100多倍！8686再造后發(fā)生的變化

工作單元：從職能部門到過(guò)程團(tuán)隊(duì)工作：從簡(jiǎn)單到復(fù)雜員工角色：從被控制到賦權(quán)工作準(zhǔn)備：從崗前培訓(xùn)到系統(tǒng)教育業(yè)績(jī)和報(bào)酬的關(guān)注點(diǎn)：從重活動(dòng)到重結(jié)果管理者：從監(jiān)督到教練組織結(jié)構(gòu)：從等級(jí)到扁平最高管理者：從打分者到領(lǐng)導(dǎo)者8787業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過(guò)程再造強(qiáng)調(diào)根本性變革，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過(guò)程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實(shí)現(xiàn)組織扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。8888第10講組織變革一、組織變革的意義領(lǐng)會(huì)：1、組織變革的動(dòng)因組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化。2、組織變革的領(lǐng)域（1）結(jié)構(gòu)；（2）技術(shù)；（3）人員8989外部：誰(shuí)是我們的敵人？——變化速度超過(guò)我們想象的環(huán)境環(huán)境的變化：工業(yè)社會(huì)資訊社會(huì)組織個(gè)人安定變化地位工作意義制度是非數(shù)量品質(zhì)市場(chǎng)份額創(chuàng)造市場(chǎng)管理導(dǎo)向引導(dǎo)導(dǎo)向9090內(nèi)部：公司老化——老人癡呆人數(shù)越來(lái)越多有用的人越來(lái)越多嗎？組織越來(lái)越密組織層次，傳達(dá)速度分工越來(lái)越細(xì)一個(gè)人做三分工作動(dòng)作越來(lái)越慢對(duì)客戶反應(yīng)91913、組織變革的阻力與應(yīng)對(duì)阻力：（1）對(duì)于不確定性的恐懼；（2）對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼；（3）不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。應(yīng)對(duì)：（1）確保達(dá)成共同的變革愿望；（2）溝通變革的目的性和重要性；（3）認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響；（4）理解變革的各方面影響；（5）溝通即將變革和不會(huì)變革的部分；（6）樹(shù)立理想的行為模式；（7）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果；（8）對(duì)阻力做出一致的反映；（9）靈活、耐心和支持。9292二、面向過(guò)程的組織變革識(shí)記：1、過(guò)程質(zhì)量由人員、機(jī)械、材料、方法、環(huán)境等因素決定，這一因素的組合叫做過(guò)程。2、六西格瑪質(zhì)量目標(biāo)不僅包含了測(cè)量尺度，還包含了管理方法理論。DPMO是六西格瑪管理的重要指標(biāo)：方法論中，以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過(guò)程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)和互惠互利的組織間關(guān)系為管理基本準(zhǔn)則。93933、業(yè)務(wù)流程再造指為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。9494領(lǐng)會(huì)：1、六西格瑪?shù)牧椒ǎ?）確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么；（2）明確你的顧客是誰(shuí)，他們的需要是什么；（3）為了向顧客提供他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么；（4）明確你的過(guò)程；（5）糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功；（6）對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。9595要找出和滿足顧客的需要，就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參與試驗(yàn)。能超越他們的期望，當(dāng)然更好。顧客接受——顧客滿意——顧客感動(dòng)96962、業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)（1）思維模式的徹底改變（2）以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造（3）創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)9797一、單項(xiàng)選擇題1、（P211）常用于識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力或阻力的工具是（）A、力場(chǎng)分析B、標(biāo)桿超越法C、六西格瑪方法D、業(yè)務(wù)過(guò)程再造98982、（P218）過(guò)程觀點(diǎn)的焦點(diǎn)是（）A、說(shuō)明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何工作的B、說(shuō)明組織為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)是如何構(gòu)成的C、說(shuō)明外部環(huán)境的狀況D、說(shuō)明內(nèi)部環(huán)境的狀況99993、（P221）六西格瑪活動(dòng)最早起源于（）A、美國(guó)福特公司B、美國(guó)通用公司C、美國(guó)摩托羅拉公司D、日本索尼公司1001004、（P222）六西格瑪質(zhì)量水平是指每百萬(wàn)缺陷機(jī)會(huì)中，發(fā)生的缺陷數(shù)為（）A、6.4B、5.5C、3.4D、4.51011015、（P227）業(yè)務(wù)過(guò)程再造是以（）為中心系統(tǒng)改造。A、過(guò)程

B、工作

C、管理D、效率102102二、多項(xiàng)選擇題1、（P221）變革中抵制或反對(duì)的原因主要包括（）A、對(duì)于不確定性的恐懼B、對(duì)于可能失去了個(gè)人利益的選擇C、不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益D、力場(chǎng)分析對(duì)變革的懷疑1031032、（P217）六西格瑪管理中心的MAIC循環(huán)，是指（）A、改進(jìn)

B、測(cè)量

C、管理D、控制E、分析1041043、（P224）對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的研究中，最具影響力的是（）A、韋伯B、邁克爾·哈默

C、康采恩D、詹姆斯·錢皮

E、哈羅德·孔茨105105歷年考題1、（P226）下列表述中不屬于業(yè)務(wù)過(guò)程再造特點(diǎn)的是（）A、思維模式的徹底改變B、以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造C、創(chuàng)造性應(yīng)用信息技術(shù)D、對(duì)企業(yè)人員的進(jìn)一步培養(yǎng)1061062、（P212）下列因素中屬于支持變革力量的是()A、對(duì)能力的恐懼B、對(duì)失業(yè)的恐懼C、對(duì)現(xiàn)行行為或結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)D、顧客的要求1071073、（P221）六西格瑪管理中，“百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”中的“缺陷”指的是（）A、產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致顧客不滿的情況B、產(chǎn)品價(jià)格導(dǎo)致顧客不滿的情況C、產(chǎn)品售后服務(wù)導(dǎo)致顧客不滿的情況D、所有導(dǎo)致顧客不滿的情況1081084、（P210）管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟀ǎǎ〢、結(jié)構(gòu)

B、技術(shù)C、融資D、人員

E、環(huán)境1091095、（P210）組織變革三階段6、（P210）簡(jiǎn)述組織管理者所能變革的主要領(lǐng)域7、（P221）簡(jiǎn)述“六西格瑪管理”的實(shí)質(zhì)及管理思想8、（P209）請(qǐng)舉例分析組織變革的重要性110110附：管-用-育-留的管理之道1.奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人2.光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識(shí)人才3.不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成長(zhǎng)規(guī)律5.貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)6.酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋果7.首因效應(yīng)：避免憑印象用人8.格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才9.雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才10.適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?1111111.特雷默定律：企業(yè)里沒(méi)有無(wú)用的人才12.喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才13.大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才14.海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵(lì)人以人為本的人性化管理15.南風(fēng)法則：真誠(chéng)溫暖員工16.同仁法則：把員工當(dāng)合伙人17.互惠關(guān)系定律：愛(ài)你的員工，他會(huì)百倍地愛(ài)你的企業(yè)18.藍(lán)斯登定律：給員工快樂(lè)的工作環(huán)境19.柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理20.坎特法則：管理從尊重開(kāi)始21.波特定律：不要總盯著下屬的錯(cuò)誤22.刺猬法則：與員工保持“適度距離”23.熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等24.金魚(yú)缸效應(yīng)：增加管理的透明度靈活有效的激勵(lì)手段25.鯰魚(yú)效應(yīng)：激活員工隊(duì)伍11211226.馬蠅效應(yīng)：激起員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)27.羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵(lì)28.彼得原