企業(yè)文化的8個(gè)關(guān)鍵問題

導(dǎo)讀：企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定性因素。IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查說明，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列500強(qiáng)而聞名于世的根本原因。然而，國(guó)內(nèi)仍有相當(dāng)多的管理者對(duì)于企業(yè)文化的理解存在各種各樣的問題和誤區(qū)。問題一：為什么有什么樣的企業(yè)家就會(huì)有什么樣的文化，企業(yè)家真的就可以代表企業(yè)文化.人們有一個(gè)共識(shí)，中國(guó)的企業(yè)文化大體就是企業(yè)家文化，或者說是企業(yè)一把手文化，這種說法太片面。先來看看企業(yè)文化的形成過程。形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化需要經(jīng)歷生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向這五個(gè)階段，企業(yè)家代表企業(yè)文化只是第二個(gè)階段。中國(guó)大局部的企業(yè)只是停留在企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，而對(duì)于構(gòu)建企業(yè)文化來說，這只是企業(yè)文化建立的初級(jí)階段，離真正形成企業(yè)文化還有一段很大的距離。▲企業(yè)文化開展階段這*圖表達(dá)了兩層內(nèi)容，第一層指的是企業(yè)文化形成具有不同的開展階段；第二層是指每一個(gè)開展階段的企業(yè)文化，都需要有明確的價(jià)值導(dǎo)向。第一是生存階段，在這個(gè)階段企業(yè)為生存奮斗，可以存活是最迫切的要求，所以價(jià)值取向是以目標(biāo)為導(dǎo)向；第二是企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，這個(gè)階段企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建規(guī)則體系，企業(yè)文化以規(guī)則為根底；第三是團(tuán)隊(duì)代表企業(yè)文化的階段，這個(gè)階段以績(jī)效作為根抵，厚實(shí)的績(jī)效可以匡助企業(yè)構(gòu)建系統(tǒng)能力；第四是員工代表企業(yè)文化，這個(gè)階段以創(chuàng)新為導(dǎo)向，當(dāng)每一個(gè)員工都能夠發(fā)揮作用，企業(yè)可以承受變化和包容失敗時(shí)，企業(yè)才有創(chuàng)新的能力；第五是企業(yè)文化真正形成的階段，這個(gè)階段以愿景為導(dǎo)向，企業(yè)具有了核心價(jià)值能力，可以用文化凝結(jié)所有人從而獲得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位?，F(xiàn)實(shí)中的中國(guó)企業(yè)，不遵守規(guī)則的人恰恰是企業(yè)家本人，我常舉例說：一個(gè)規(guī)定全公司統(tǒng)一著裝的公司，惟一不穿工服的人恰恰是企業(yè)家。如果企業(yè)家不能夠帶著企業(yè)構(gòu)建規(guī)則，則其企業(yè)文化就不可能開展起來，這也是中國(guó)企業(yè)停留在企業(yè)家文化這個(gè)階段的原因，因?yàn)闆]有規(guī)則導(dǎo)向作為根抵。問題二：為什么企業(yè)需要建立企業(yè)文化.它與管理是什么關(guān)系.我曾經(jīng)在教學(xué)中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)管理的內(nèi)容有五個(gè)方面：第一是方案管理，解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題；第二是流程管理，解決運(yùn)營(yíng)效率的問題；第三是組織管理，解決權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題；第四是戰(zhàn)略管理，解決核心能力的問題；第五是文化管理，解決持續(xù)經(jīng)營(yíng)和持續(xù)成長(zhǎng)的問題。企業(yè)為什么要建立企業(yè)文化.因?yàn)槠髽I(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)需要企業(yè)文化來支撐，沒有企業(yè)文化建立企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性。固然，如果這樣理解，就需要大家正視一個(gè)問題，惟獨(dú)需要探討持續(xù)成長(zhǎng)問題的企業(yè)，才可以進(jìn)入企業(yè)文化建立的步驟；沒有生存的前提或者說還沒有把前面四個(gè)管理做好的企業(yè)，是不能夠也不應(yīng)該提前進(jìn)入企業(yè)文化建立階段的。企業(yè)文化建立本身就是一種管理，所以我們不能夠問企業(yè)文化建立與管理有什么關(guān)系，而是耍理解為企業(yè)文化是管理本身。只是企業(yè)文化管理更多的是關(guān)注企業(yè)的組織氣氛，關(guān)注員工行為的培養(yǎng)，關(guān)注價(jià)值觀的選擇這些比擬柔軟的東西，不像其他管理方式那樣"硬〃。運(yùn)用企業(yè)文化管理，目的就是要形成企業(yè)的共識(shí)，達(dá)成共識(shí)的這個(gè)功能惟獨(dú)企業(yè)文化管理做得到。問題三：要成為行業(yè)先鋒或者領(lǐng)袖，是否首先得哺育優(yōu)秀的企業(yè)文化.如果已經(jīng)進(jìn)入到行業(yè)先鋒或者領(lǐng)袖階段，哺育優(yōu)秀的企業(yè)文化變得非常重要，因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)需要答復(fù)的問題已經(jīng)上升到了持續(xù)開展的問題。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素，如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐，行業(yè)先鋒或者領(lǐng)袖就沒有根抵。*瑞敏說過，"海爾的成功是觀念和思維方式的成功?！ê柕臄U(kuò)*主要是一種文化的擴(kuò)*—一收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的文化?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國(guó)IBM、日本豐田汽車等，其長(zhǎng)盛不衰的原因主要有三個(gè)，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的效勞和深厚的文化底蘊(yùn)，而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的效勞往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。問題四：有人說"大企業(yè)靠文化，小企業(yè)靠命令〃，你贊同這樣的說法嗎.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和小企業(yè)怎么建立自己的文化.這個(gè)說法在一定程度上是對(duì)的。小企業(yè)因?yàn)楣芾矸刃?，管理者能夠直接帶著?jīng)營(yíng)的過程，直接命令和以身作則會(huì)更容易見效。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)和小企業(yè)來說，企業(yè)文化建立并非它的主要方向，反而根抵的管理是它的主要方向，不要在企業(yè)文化建立方面花太多的精力和資源。要讓所有的員工知道企業(yè)欣賞什么樣的行為，反對(duì)什么樣的行為，清清晰楚、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單就好了。就如*瑞敏一上任所做的第一條規(guī)定就是"不許隨地大小便〃，國(guó)外學(xué)者覺得驚訝，但這恰恰是海爾文化的起點(diǎn)。如果這時(shí)開場(chǎng)了企業(yè)文化建立，結(jié)果只能是"文化墻上掛，行動(dòng)地上爬〃。企業(yè)把其他的管理做好，具有盈利能力的時(shí)候，才是談?wù)撐幕臅r(shí)期，如果連這些都還不具備反而去談企業(yè)文化建立，則也就只好空談。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)和小企業(yè)應(yīng)該用明確的行為選擇來表達(dá)自己的企業(yè)文化，這個(gè)時(shí)期最重要的是獲得生存的時(shí)機(jī)。一旦企業(yè)長(zhǎng)大了，需要的是自我管理，需要人們根據(jù)公司的價(jià)值選擇來約束自己，所以文化才會(huì)成為管理的根本手段之一。惟獨(dú)需要探討持續(xù)成長(zhǎng)問題的企業(yè)才會(huì)真正進(jìn)入企業(yè)文化建立的進(jìn)程，沒有生存的前提，或者者說還沒有把前面根本的管理做好的企業(yè)是不能夠也不應(yīng)該提前進(jìn)入企業(yè)文化建立階段的。有一個(gè)企業(yè)的老板想邀請(qǐng)我去做他的企業(yè)文化參謀，我問他企業(yè)的盈利如何、市場(chǎng)占有率如何。他告訴我說在行業(yè)里根本排不上位置，我就告訴他，如果是這樣就不應(yīng)該做企業(yè)文化，而是應(yīng)該做市場(chǎng)、質(zhì)量以及產(chǎn)品。問題五：現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化喊聲大、雨點(diǎn)小，你到企業(yè)去看，往往是掛在墻上的精神和理念。這就是說，企業(yè)文化還沒有真正熱起來，癥結(jié)在哪里.導(dǎo)致這種現(xiàn)象根本的原因是中國(guó)大局部企業(yè)還沒有到建立企業(yè)文化的階段，但是卻開場(chǎng)了企業(yè)文化建立的步驟，結(jié)果只能是"文化墻上掛，行動(dòng)地上爬〃。就如我一開場(chǎng)講的一樣，企業(yè)需要把其他的管理做好，企業(yè)具備盈利能力的時(shí)候，才是談?wù)撐幕臅r(shí)期，如果連這些都還不具備，就去談企業(yè)文化建立，則也就只好空談。企業(yè)文化管理是為了實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)，沒有企業(yè)文化建立，企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)性。換句話說，如果一個(gè)企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)該是資源不夠，或者沒有找到尋覓資源的方法和途徑，這是方案管理的問題；企業(yè)沒有效率一定是流程出了問題；員工不愿意承當(dāng)責(zé)任，應(yīng)該是組織中權(quán)力和責(zé)任的安排出了問題；而市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力不夠，一定是戰(zhàn)稍不清晰。以上這些問題的存在并非企業(yè)文化的問題，不要把這些問題歸結(jié)到企業(yè)文化上，我特殊反對(duì)在管理實(shí)踐中的兩個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)是解決不了問題歸為文化，一個(gè)是實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)歸為環(huán)境和命運(yùn)。這兩個(gè)觀點(diǎn)是非常錯(cuò)誤的。企業(yè)文化并不解決所有問題，只是解決持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題。運(yùn)用企業(yè)文化管理，目的就是要形成企業(yè)的共識(shí)，讓員工和企業(yè)、顧客和企業(yè)達(dá)成共識(shí)，為持續(xù)開展奠定厚實(shí)的根抵。中國(guó)企業(yè)文化不是有沒有真正熱起來的問題，而是應(yīng)該把企業(yè)文化熱先放一放，回到企業(yè)管理的根本問題上來努力。企業(yè)的管理需要踏塌實(shí)實(shí)的根抵，企業(yè)本身是一個(gè)實(shí)干的結(jié)果，任何務(wù)虛的東西在企業(yè)管理中都會(huì)被淘汰。問題六：一個(gè)空降的經(jīng)理人，如何融入該企業(yè)的固有文化.又如何影響該企業(yè)的文化.空降的經(jīng)理人如果是在一個(gè)企業(yè)文化根抵非常好的企業(yè)，不存在大家是否相融的問題，如果理念上不能夠認(rèn)同，恐怕空降的經(jīng)理人自己也不會(huì)到企業(yè)工作。我到六和集團(tuán)出任總裁的時(shí)候，并沒有感受到文化上的沖突，這也是我非常幸運(yùn)的地方，因?yàn)橛兄餐睦砟睢Ｋ裕战到?jīng)理人是否順利，取決于空降經(jīng)理人與企業(yè)之間理念是否一樣。如果空降經(jīng)理人與企業(yè)一起努力獲得市場(chǎng)的價(jià)值，就會(huì)取得異常的成功。任何一個(gè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)素質(zhì)是理解企業(yè)價(jià)值并能夠始終如一地交付這個(gè)價(jià)值，中國(guó)的企業(yè)做不久、做不好，其中一個(gè)關(guān)鍵的原因是經(jīng)理人總是想構(gòu)建和推行自己的價(jià)值，或者徹底改造企業(yè)的價(jià)值，這是非常錯(cuò)誤的。企業(yè)自身的價(jià)值需要企業(yè)經(jīng)理人去維護(hù)，經(jīng)理人惟一需要做的就是保證企業(yè)的價(jià)值在你的管理行為中能夠得到有效的溝通并達(dá)成共識(shí)。像沃爾瑪、可口可樂這些企業(yè)，它們的一代又一代經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)袖，能讓企業(yè)的價(jià)值觀始終如一地交付下去。但這卻是中國(guó)企業(yè)的一大問題，因?yàn)樵谥袊?guó)，企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者一上臺(tái)，就很想重新搞一套，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是從零開場(chǎng)。如果企業(yè)總是從零開場(chǎng)，就無法積累屬于自己的持久的核心能力。所以空降的經(jīng)理人需要在價(jià)值取向上和企業(yè)價(jià)值保持一致，再在行動(dòng)上傳遞企業(yè)的價(jià)值，這樣就可以了。問題七：企業(yè)文化是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎.它如何推進(jìn)企業(yè)的績(jī)效.企業(yè)文化不等于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，惟獨(dú)企業(yè)能夠以愿景為導(dǎo)向，企業(yè)才具備了競(jìng)爭(zhēng)性文化，企業(yè)文化才干夠成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。不少人之所以把企業(yè)文化等同于核心競(jìng)爭(zhēng)力，是把企業(yè)文化所表現(xiàn)出來的企業(yè)"個(gè)性〃誤解為企業(yè)與其他企業(yè)的差異化。業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，它對(duì)于推進(jìn)企業(yè)的績(jī)效是兩個(gè)方面發(fā)揮作用的。一個(gè)是當(dāng)企業(yè)能夠以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向時(shí)，企業(yè)文化會(huì)推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效，事實(shí)上這個(gè)時(shí)候的企業(yè)文化，稱之為基于業(yè)績(jī)的企業(yè)文化；此外一個(gè)方面是企業(yè)的文化理念能夠與市場(chǎng)的特征吻合，符合市場(chǎng)和顧客的價(jià)值需求，這樣的企業(yè)文化會(huì)為企業(yè)帶來市場(chǎng)的共識(shí)，從而得到企業(yè)外部資源的支持，支持企業(yè)的績(jī)效。但需要特殊說明的是，有業(yè)績(jī)不能夠說明就是具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)還需經(jīng)過創(chuàng)新階段，開展到能夠用愿景提升企業(yè)、提升員工行為的階段，這個(gè)時(shí)候企業(yè)才以文化作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源。問題八：在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)文化也必須轉(zhuǎn)型嗎.一個(gè)企業(yè)怎么完成它的轉(zhuǎn)型.這是否意味著企業(yè)文化的可塑性強(qiáng).任何文化，包括企業(yè)文化都有非常明顯的時(shí)代痕跡，都需要符合時(shí)代的要求，文化所更新的東西是時(shí)代的特征，或者說"與時(shí)俱進(jìn)〃。所以，當(dāng)看到一個(gè)企業(yè)能夠在市場(chǎng)上獲勝，能夠率先于同行時(shí)，它的企業(yè)文化就會(huì)起作用。剛剛改革開放的時(shí)候，時(shí)代的要求就是改革、開放、冒險(xiǎn)，敢為天下先，符合這一特征的企業(yè)都有了高速開展，比方**的個(gè)體戶、當(dāng)時(shí)的牟其中。到了20世紀(jì)90年代，時(shí)代的特征是務(wù)實(shí)、效勞、品質(zhì)，符合這一特征的企業(yè)開展起來，比方海爾、康佳、科龍等，而到了今天，時(shí)代的特征是國(guó)際化、速度、創(chuàng)新，符合這個(gè)特征的企業(yè)文化成就了一大批著名的企業(yè)，如美的、華為、聯(lián)想、阿里巴巴。但是，這也僅限于讓企業(yè)與市場(chǎng)特征相吻合的方面起到作用，不能夠夸*企業(yè)文化的作用。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文