質量與競爭力

----------------------------精品word文檔值得下載值得擁有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------質量的內涵

●正是由于質量的主觀性一面，質量的內涵是非常豐富的，而且隨著顧客需求的變化而不斷變化。

●正是由于質量的客觀性一面，使得對質量進行科學的管理成為可能。

●企業(yè)應注意理所當然的質量特性與富有魅力的質量特性的區(qū)別。

對質量定義的認識將決定管理質量的工作內容和工作質量。一些企業(yè)內部對質量理解不正確、不全面或者不統(tǒng)一在一定程度上影響了質量工作的效果。因此有必要對質量的定義進行剖析。

對于質量，很多專家學者有過論述，從對質量管理學科產生重大影響的質量界巨匠對質量的論斷中，可以將質量的定義分為兩類：

———產品和服務的特性符合給定的規(guī)格要求，通常是定量化要求；

———產品和服務滿足顧客期望。

第一類定義的代表人物有克勞士比和田口玄一，克勞士比認為質量就是符合規(guī)定要求，田口玄一則認為質量就是產品上市后給社會帶來的損失。

第二類定義的代表人物有休哈特、朱蘭、戴明、費根堡姆和石川馨，其中被廣為傳播的定義是朱蘭博士的適用性質量，朱蘭博士認為產品質量就是指產品的適用性即適合使用的特性。其實休哈特博士早在20世紀20年代就對質量有過精辟的表述，他認為：質量兼有主觀性的一面（顧客所期望的）和客觀性的一面（獨立于顧客期望的產品屬性）；質量的一個重要衡量指標是一定售價下的價值；質量必須由可測量的量化特性來反映，必須把潛在顧客的需求轉化為特定產品和服務的可度量的特性，以滿足市場需要。正是由于質量的主觀性一面，質量的內涵是非常豐富的，而且隨著顧客需求的變化而不斷變化；同樣正是由于質量的客觀性一面，使得對質量進行科學的管理成為可能。

隨著ISO9000質量管理體系認證在企業(yè)的廣泛應用，ISO9000關于質量的定義逐漸為越來越多的人所接受。在ISO9000：2000中質量的定義為：一組固有特性滿足要求的程度。在這個定義中，產品質量指產品滿足要求的程度、滿足顧客要求和法律法規(guī)要求的程度。因此，質量對于企業(yè)的重要意義，可以從滿足顧客要求，滿足法律法規(guī)的重要性程度來加以理解。其中顧客要求是產品存在的前提。

在這個定義中，所指的“固有的”（其反義是“賦予的”）特性是指在某事或某物中本來就有的、尤其是那種永久的特性，包括產品的適用性、可信性、經(jīng)濟性、美觀性和安全性等等。

（1）適用性

適用性是指產品適合使用的特性，包括使用性能、輔助性能和適應性。注意產品的使用性能與產品功能的區(qū)別：產品的功能反映產品可以做什么，產品的使用性能是指產品做的怎么樣；輔助性能是指保障使用性能發(fā)揮作用的性能；適應性是指產品在不同的環(huán)境下依然保持其使用性能的能力。如一輛轎車，其有無天窗屬于汽車的功能范疇，不屬于質量范疇，天窗是否好用是否漏水則屬于使用性能問題，屬于質量范疇；一塊手表走時是否準確屬于使用性能范疇，是否帶有夜光則屬于輔助性能范疇，是否提供防水功能則是適應性范疇。

（2）可信性

產品的可信性包括可靠性和可維修性。可靠性是指產品在規(guī)定的時間內在規(guī)定的使用條件下完成規(guī)定功能的能力，它是從時間的角度對產品質量的衡量?？删S修性是指產品出現(xiàn)故障時維修的便利程度。對于耐用品來說，可靠性和可維修性是非常重要的，如汽車的首次故障里程、平均故障里程間隔、車體結構是否易于維修等都是顧客十分重視的質量指標。

（3）經(jīng)濟性

產品的經(jīng)濟性是指產品在使用過程中所需投入費用的大小。經(jīng)濟性盡管與使用性能無關，卻是消費者所關心的。如空調器是一種需要消耗電能的產品，在達到同樣的制冷效果下能耗越低給顧客帶來的節(jié)約就越大；洗衣機則是一種需要大量消耗水的產品，在達到同樣洗凈比的前提下，用水越少則其經(jīng)濟性越好。

（4）美觀性

產品的美觀性是指產品的審美特性與目標顧客期望的符合程度。顧客通常不會對一種產品的審美特性提出具體要求，但當產品的外觀、款式、顏色不符合顧客的審美要求時，顧客就會排斥這種產品；當產品的外觀、款式、顏色符合顧客的審美要求時，顧客就會被這種產品所吸引。如瑞士SWATCH手表的成功更多地應歸功于其對顧客審美需求的準確把握。

（5）安全性

產品的安全性指產品在存放和使用過程中對使用者的財產和人身不會構成損害的特性。不管產品的使用性能如何、經(jīng)濟性如何，如果產品存在安全隱患，那不僅是消費者所不能接受的，政府有關部門也會出面干涉或處罰生產企業(yè)。對于家用電器、汽車、工程機械、機床設備、食品、醫(yī)藥等等，安全性是一個特別重要的質量指標。

因此，對產品質量的評價判斷可以從以上5個方面來綜合考慮。當然，對于不同的產品來說，質量的內涵可能有所偏重，有的產品如易耗品不需要考慮可維修性的問題，有的產品如復印紙不需要考慮安全性的問題，有的產品如地下供熱管道則無須過多考慮美觀性的問題。從企業(yè)的角度來看，必須深入識別顧客對產品質量特性的關注重點，避免閉門造車，防止顧客關心的質量特性不足、顧客不重視的質量特性投入過多的情況發(fā)生。

另外，企業(yè)還應注意理所當然的質量特性與富有魅力的質量特性的區(qū)別。如果企業(yè)的產品僅僅具有理所當然的質量特性，只能保證顧客不會不滿意，但無法保證顧客滿意；只有富有魅力的質量特性，產品才會有吸引力，企業(yè)才會贏得忠誠的顧客。如果企業(yè)滿足于理所當然的質量特性表現(xiàn)，那么企業(yè)的質量管理工作就可能出現(xiàn)事倍功半甚至適得其反的效果。我國有家知名鐘表制造企業(yè)在深陷虧損困境之時，其質量部門負責人還堅持認為企業(yè)虧損的原因在于產品質量太好、產品太耐用導致的顧客需求不旺，殊不知這位質量負責人所指的質量僅僅是理所當然質量的一個方面，難怪企業(yè)無法吸引更多的顧客。

但理所當然的質量和富有魅力的質量特性不是一成不變的，隨著時間的推移和社會的進步，原來富有魅力的質量特性會逐漸變?yōu)槔硭斎坏馁|量特性而不再具有吸引力。如早在1908年，通用汽車公司的工程師們在皇家汽車俱樂部會員們的面前拆解了3輛凱迪拉克轎車，并把這些零件混在一起，而后從中選擇零件重新組裝成車，然后駕車絕塵而去。這令在場的會員極為震驚，認為凱迪拉克車質量之高令人驚嘆。顯然，在當時汽車零件具有互換性是一種了不起的質量特性，是一種富有魅力的質量特性，這也是福特公司的N型車和T型車取得輝煌成功的重要原因；然而時至今日，即使農用三輪車的零部件也具有極高的互換性，零部件的標準化和互換性已經(jīng)是理所當然的事情，不再是吸引顧客的富有魅力的質量特性。因此，任何企業(yè)都不能一味抱著過去的成功模式不放，需要積極尋求并打造富有魅力的質量。質量的未來

在可以預見的未來，下列7種關鍵的力量將對質量產生重要影響。

（1）質量必須建立終端—最終結果。為了體現(xiàn)質量的真實效果和投資價值，我們必須全面使用金融、經(jīng)濟和企業(yè)界的語言，并且把他們的語言變成我們的母語，而不是當作一種外語。

（2）管理系統(tǒng)將日益吸收質量功能。未來質量專業(yè)將會更加分散地運用于不同領域，并將愈加變成優(yōu)秀管理的一個有機的部分。質量專業(yè)人員的角色將會變化，從過去的替雇員改進質量，轉移到幫助雇員自己改進質量，質量工作將不再是單獨的崗位，它將成為各種崗位工作的一部分。

（3）質量將會是每一個人的工作。通過教育和培訓，如六西格瑪?shù)认冗M的質量工具已經(jīng)被企業(yè)的管理者們所掌握。他們許多人達到了黑帶級的水平。

（4）廣泛應用于經(jīng)濟領域后的質量手段其實際效果需要被證實。隨著質量方法被廣泛的應用于社會問題、環(huán)境問題、經(jīng)濟問題，采用質量方法所耗費的成本和他所帶來利潤之間的關系將被關注。六西格瑪在公司的運用能提供一些方面的實例，質量方法能幫助降低成本成為人們對質量工作的一種具體要求。

（5）全球范圍內，對產品與服務要求的提高將帶來全球性的工作壓力。由于項目、利潤、產品等方面的要求，大型公司增加了雇員在國家之間的流動，這些新的地球公民的人數(shù)還在擴大。在新加入進來的人數(shù)中，有很大一部分是通過在家里使用計算機而獲得世界范圍內的知識，并以這種知識為本企業(yè)服務雇員。

（6）對商業(yè)領袖的信任和信心將會減弱。消費者的自我意識將日益強烈，對于他們掏錢購買的產品的組織的要求也更高。

（7）消費者的期待值將會提高。已經(jīng)習慣了網(wǎng)上購物的快速、方便和優(yōu)秀的客戶服務方式的消費者，將會把這些要求加之于傳統(tǒng)的零售商身上。政府、公益事業(yè)、慈善機構也將受到因特網(wǎng)所帶來的改變傳統(tǒng)方式的壓力。

根據(jù)上述推測，我們可以歸納出4種假定，這種假定都是不確定的，他們能否變?yōu)楝F(xiàn)實取決于質量領域工作者的努力。這4種假定是：

（1)知識的果實。這是4種概念中最有可能實現(xiàn)的。質量這一概念將作為一種知識被廣泛應用于各種領域，如六西格瑪、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等。

（2)回到過去。經(jīng)濟和社會發(fā)展循環(huán)不良，質量領域由于其成果不顯著，受到現(xiàn)行的成本方式制約，沒有及時抓住重大問題或反應遲緩而最終歸于滅失。

（3)維持現(xiàn)狀。在這種情形中，可持續(xù)性是社會發(fā)展的核心原則。質量現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛認可為一種通向可持續(xù)發(fā)展的道路。質量的理念、技術、工具已經(jīng)廣為人知。不過，這一進步主要歸功于政府推動?，F(xiàn)在也有一種家長制或集權制的思想在露頭。

（4)質量花園。在這種情形中，世界已經(jīng)真正成了全球村。技術、商業(yè)、社會和生物和諧相處，大型公共機構在互相信任、互惠互利的社會環(huán)境中運轉自如，世界范圍內的交流如呼吸一樣自然，質量滲入到人類活動的每一個方面，全世界的人們都為使人類更加美好這樣一個共同的目標互相聯(lián)系，努力工作。

對上述4個方面進行分析，我們能大略分析出質量在未來幾年內發(fā)展的走向。

（1)質量功能的擴散和綜合。質量將變得比其他任何時候都重要，但是狹義的質量概念或質量領域將會縮小、減弱。質量的工具和知識將會被從事不同類型工作的人們廣泛的選用。

（2）創(chuàng)造新一代工具和技術。

（3）充分考慮人的因素。

（4）強調經(jīng)濟效益。從質量中淘金

“如果價格不比人家便宜，質量就得超過人家?！边@是一條定律。

然而，這條定律也只說對了一半。因為真正意義上的高質量，也有助于成本的降低。

美國麥肯錫集團曾做過一項調查，質量管理優(yōu)秀的企業(yè)與管理較次的企業(yè)相比，次品低于后者的20倍，而其產品中被認為超過競爭要求的數(shù)量則為后者的兩倍。同時，根據(jù)其一項加權質量標準顯示，“優(yōu)質”企業(yè)和“欠佳”企業(yè)都顯示，質量直接關系到利潤和銷售額的增長。

不可否認，產品質量的改進能夠帶動生產效率的提高。消除了失誤、非增值活動和浪費，企業(yè)資源的利用會更加充分。如果企業(yè)想提高產品的利潤，那么在產品質量方面就應該注重減少失誤、消除非增值活動與浪費現(xiàn)象，以降低質量成本。

現(xiàn)實中，我們對高質量、低成本理解的貧乏是很廣泛的，以至于大部分企業(yè)嚴重低估了不良質量的實際成本。據(jù)有關專家測算，實際成本通常是被估計數(shù)值的3～5倍。如果我們第一次就將產品設計準確，第一次就將產品制造完美，我們就將節(jié)省重新設計、返工、廢料、重新檢測、維修等多項工作的所有成本。

通用、摩托羅拉這些早已建立質量改進過程的企業(yè)，也為我們提供了一個被證明為有效的方法，這種方法使企業(yè)可以鑒別并量化那些至關重要的質量管理流程，以減少和消除不良質量及與之相關的成本。通過使用質量成本管理，消除不良質量成本被證明是一個有競爭力的戰(zhàn)略。

所幸的是，不少企業(yè)管理層已經(jīng)開始行動了。他們視質量為競爭工具，關注質量改進，并嘗試把它同企業(yè)戰(zhàn)略結合起來。努力通過質量管理的加強，降低成本、提高盈利能力，以此來提高企業(yè)抗衡市場的能力和持續(xù)競爭的優(yōu)勢。

品牌是一種境界

品牌是一種由名字、標識、圖案、符號等元素組成并通過商業(yè)注冊的名稱，它所傳遞的是本企業(yè)或本品牌的產品及經(jīng)營理念。通過品牌的建立，在市場上起到與競爭對手相區(qū)隔的作用。

品牌既然能起到傳遞本企業(yè)或本品牌的產品及經(jīng)營理念的作用，那么品牌就是有境界的。品牌附加價值的高低、品牌運營的成功與否、品牌氣度的高雅低俗，品牌內涵的大小等都和品牌的境界大小有關。

品牌的境界可分以下幾個層次：

第一層次的境界為品牌的知名度。品牌的知名度是指一個品牌被消費者所能認知的程度，即在眾多的品牌中，消費者能知道某個品牌并擁有第一提及的比率，不易被遺忘。如紅旗、捷達轎車，波導手機，美的，萬家樂熱水器，帥康煙灶等。

第二層次的境界為品牌的美譽度。品牌的美譽度是在品牌的知名度的基礎上建立起來的，指市場和消費者對這個品牌能動的價值認知，對品牌文化或品牌服務行為的贊美程度。主要表現(xiàn)形式是消費者通過自覺的、快速的購買行為和傳播行為來體現(xiàn)。在中國市場具美譽度品牌很多，如別克、廣州本田驕車，TCL手機，志高、格力空調，羅西尼手表，英雄鋼筆，雅戈爾西服，長虹彩電，方太油煙機等。

第三層次的境界為品牌的價值度。價值度是指這個品牌在消費者心中的價值地位，即一個品牌它被消費者認定為是高價值品牌還是低價值品牌。高價值品牌在市場的主要表現(xiàn)為：技術標準苛刻于其他品牌；在行業(yè)中銷售利潤率較高；品牌的號召力強大，被消費者“認知并崇拜”，在消費群體里，對高價值品牌產品產生“即時購買”和“潛在購買”的比率很高；品牌的價值炫耀性高，所謂“品牌價值炫耀性”是指對銷售的目標受眾產生高度炫耀的價值，目標受眾能夠以擁有這個品牌而產生相應的心理滿足，以此為炫耀和“體驗快感”。

那么，品牌的境界主要通過什么方式來體現(xiàn)呢？具體為：

品牌精神理念。品牌的精神理念是奠定品牌境界的核心基礎，品牌主具有什么樣的精神理念，就會營造出什么樣的品牌境界，這在眾多的中外優(yōu)秀品牌價值管理案例中已得到印證。

品牌價值。境界高的企業(yè)品牌往往從事創(chuàng)造高附價值的產品，注重對“品牌價值炫耀性”的提煉塑造，目前在中國的豪華奢侈品牌無不如此；而境界低的企業(yè)品牌，則熱衷于低值品牌，善打價格戰(zhàn)。

品牌技術。高境界的品牌往往在技術上精益求精，或者是追求最先進的技術，將此技術轉化為一種實用的產品，并且用它來造福消費者，造福社會；低境界的品牌往往在技術上更新比較慢。

品牌服務。高境界的品牌在服務上也是追求高標準、能動的人性化服務，想消費者所想；低境界的品牌往往只提供被動的服務，或不愿意提供服務。服務的境界不同導致品牌的境界不同，在上個世紀九十年代初，海爾品牌和科龍、海信、榮事達等品牌難分伯仲，但海爾品牌擁有一種對消費者“真誠服務到永遠”的可貴主張，所以很快使海爾在眾多旗鼓相當?shù)母偁帉κ纸侵鹬忻摲f而出，迅速成為世界級的企業(yè)。

品牌美感。品牌的有形美感主要是通過品牌標志來體現(xiàn)的。高境界的品牌往往標識和品名獨特，極富親和力；低境界的品牌其標識和品名往往平庸，膚淺缺乏大氣。品牌標識的美感在商標設計時就應該考慮到了，一些頗具品牌美感的商標都是格外注重設計的美感和內涵，如奧迪、奔馳、歐米茄、萬寶龍、江詩丹頓等品牌標識的設計，可以說是巧奪天工的，而很多中國企業(yè)在商標命名和設計時是隨意輕率的。

目前中國企業(yè)在品牌塑造和品牌資產的管理上還十分缺乏藝術能力，所以眾多中國企業(yè)的品牌境界仍停留在第一個層次，隨著全球經(jīng)濟一體化的到來，中國企業(yè)應該快速反應，努力創(chuàng)造出大境界的品牌，以此在商戰(zhàn)中立于不敗之地。

質量改進：實現(xiàn)質量振興的必要之舉全面質量管理工作在中國開展已有20年的時間。但是，不容否認我們的質量與國際先進的企業(yè)集團相比，還有很大的差距。究其原因，有些企業(yè)一旦生產出成型產品，就開始守攤子、吃老本，不是真正把氣力放在改進產品上，而是用在怎樣降低生產成本和把廣告做得更好的籌劃上，把大量精力耗費在打價格戰(zhàn)上，質量停滯甚至滑坡。因此，進一步提高產品質量，需要持之以恒的質量改進工作。

按照國際標準化組織（ISO）的定義，質量改進就是為向本組織及其顧客提供更多的收益，在整個旨在提高活動和過程的效益和效率的各種措施。

一、質量改進的原動力

縱觀質量改進的動力源，不外乎來自三個方面：企業(yè)最高決策層的推動、顧客的推動、政府和新聞媒介的推動。首先，企業(yè)最高決策層對企業(yè)的質量管理和產品質量負全面的責任，他必須不斷地為顧客提供滿意的質量，同時還要考慮自己的產品應如何超過這些要求，提供新的產品，為企業(yè)不斷提出新的目標。最高決策層必須認真地研究改進的過程，使企業(yè)的質量改進處于主動狀態(tài)，改進的行為是自覺的、積極的而不是被動的，這樣的改進必然會取得成功。其次，顧客對質量的推動。隨著全球經(jīng)濟競爭的加劇，國內顧客期待外來高質量產品的大量涌入，對質量的期望值越來越高。為了滿足顧客日益膨脹的對產品質量的需求，使企業(yè)永遠立于不敗之地，必然要求不斷的進行質量改進，最高決策層的責任就是必須變被動改進為主動改進，真正把顧客的推動當成企業(yè)取勝的原動力，這樣才能取得改進的成功。其三，各級政府、質量技術監(jiān)督部門和新聞媒介的推動。質量與普通群眾的生活息息相關，也與國家的經(jīng)濟密不可分。1992年以來，國家先后制定頒布了一系列有關質量的法律、法規(guī)文件，對規(guī)范質量行為、加強質量工作，推動產品質量提高，發(fā)揮了重要作用。與此同時，還先后推出了“質量萬里行”、“3.15消費者權益日”等活動。這些活動的開展，政府和質量技術監(jiān)督部門起到了不可替代的作用，但也離不開新聞媒介的正確宣傳和引導。以上三個方面都是對質量改進的重要推動，為實現(xiàn)質量振興起到了重要的作用。

二、建立新的觀念，規(guī)范質量改進行為

多年來，各級政府和質量技術監(jiān)督部門對質量改進十分重視，質量改進行為也得到了初步的規(guī)范，質量水平已取得長足的提高，但仍然存在許多問題。依筆者之見，為了取得改進過程的成功，企業(yè)必須建立新的觀念，進一步規(guī)范質量改進行為。

(1)顧客的需求是質量改進的原動力，用戶是上帝不是一句空話，用戶永遠是對的。

(2)質量改進是經(jīng)營管理體系中的一個重要部分，質量改進貫穿于產品設計、生產、銷售、服務過程的始終，質量改進體現(xiàn)在每一道工序或環(huán)節(jié)中，放松生產過程控制談質量改進無異于無源之水、無本之木。

(3)任何時候都有改進的余地，質量改進沒有盡頭；顧客的需要就是企業(yè)努力的方向。改進是超越而不是維持；不是簡單意義上維持和對不合格產品質量的糾正。質量改進有時是自我否定，也就是永不滿足，追求卓越。

(4)最高決策層的組織和積極參與是質量改進能否取得成功的關鍵，改進離不開最高決策層的親自組織參與，否則，就不可能始終保持主動進攻的態(tài)勢，質量改進難以真正推行。

(5)全員參與是改進取得成功的基礎，質量管理不是領導者個人的事，質量改進要靠全體職工的參加，體現(xiàn)了全員性，要使改進成為職工的集體行為和自覺行為。

(6)制定和貫徹“零缺陷管理”的工作標準和目標；堅持高標準嚴要求，是提高產品質量，提高競爭力的必然要求。

(7)改進的重點是過程而不是人本身，改進必須重視生產產品的過程和各個環(huán)節(jié)。

(8)改進是一項龐大的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，必須有多方面的配合，調動各方面的積極性，需要制定相應的配套措施，形成規(guī)范的運作模式。

(9)充分收集用戶對產品質量的信息反饋是改進的重要基礎和來源，要對用戶提供的重要信息給予必要獎勵，加強對市場質量、品種、需求預測和調研是改進取得更大成效的有力保證。只有產品質量得到消費者的認可，企業(yè)和消費者才會有雙贏的結局。

為什么要選擇六西格瑪設計1、六西格瑪設計將決定產品的固有質量，六西格瑪改進沖破不了“五西格瑪墻”

我們知道六西格瑪改進是對現(xiàn)有流程的改進，主要針對產品/流程的缺陷產生原因從根本上予以消除，沒完沒了不斷改進，使流程趨于完美，六西格瑪黑帶的全部心血和全部精力都放在流程改進上，為了追求完美、不斷突破，黑帶們經(jīng)常寢食不安，但改進是有極限的，試想不論你如何改進，就算制造等后續(xù)過程一點都“不走樣”，產品充其量也只能達到設計的固有質量。據(jù)國外調查統(tǒng)計當改進使流程水平達到約4.8西格瑪水平時，就再難以突破，我們經(jīng)常說的“五西格瑪墻”，就是指這個“突破極限”，此時即是你增加投入雖然可在一定程度上提高績效，但可能會得不償失，此時我們就應當選擇六西格瑪設計，對現(xiàn)有流程再設計。這是指已存在流程的情況。如果是開發(fā)新產品、新業(yè)務流程，那當然一開始就應該用六西格瑪設計，以一個工業(yè)產品的質量形成為例，質量主要由需求分析質量和設計質量決定的，設計質量決定了產品的固有質量。

從產品研制的時間序列來看，產品設計、工藝設計、生產控制各不同階段對產品質量的影響是不同的，下圖是“質量杠桿圖”。

圖中形象說明對質量影響最大的是產品的設計階段，其次是工藝設計，再次是生產控制。因為一旦產品圖紙和技術規(guī)范形成后，固有質量已基本形成；其后的工藝設計是為了保證設計要求的實現(xiàn)，生產控制則是為了達到技術規(guī)范的要求（符合性），在此階段幾乎沒有進一步提高產品固有質量的可能。我們目前進行的六西格瑪改進活動大都集中在杠桿圖中“控制階段”，也就是對現(xiàn)有產品/流程進行測量、分析、改進并將改進成果固化（控制），以達到減少缺陷，保證質量符合要求。如果在設計階段就賦予產品很高的固有質量，產品才有可能實現(xiàn)高質量。六西格瑪設計就是在一開始賦予產品六西格瑪、甚至七西格瑪?shù)墓逃匈|量水平，以保證產品實現(xiàn)真正意義上的六西格瑪質量。

2、改進行動啟動的越早，預防成本就降的越低

在現(xiàn)實中同樣一個問題，發(fā)現(xiàn)得越早，付出的代價越小，而越晚，則付出的代價越大。質量問題也是如此。據(jù)國外調查統(tǒng)計，假如某個質量問題在草圖設計中被發(fā)現(xiàn)，采取措施進行改進的代價是1美元的話，那么在產品生產階段被發(fā)現(xiàn)，采取糾正措施進行質量改進的代價可能就是100美元；如果在出廠檢驗時才被發(fā)現(xiàn)，這時采取措施的代價將要花去10000美元；如果是在顧客使用中被發(fā)現(xiàn)，甚至在顧客使用時發(fā)生了質量事故，這時解決問題的代價可能要達到10萬甚至百萬美元。這種損失是呈幾何級數(shù)增加的。

六西格瑪設計就是在產品/流程設計一開始就開始找缺陷，將一切可能的問題消滅在萌芽狀態(tài)，努力創(chuàng)造一個新的更好的產品/流程，此時的預防性改進當然是最經(jīng)濟的做法，這是人們尋覓已久的預防缺陷的方法。

3、六西格瑪設計還可以為企業(yè)帶來多方面的收益

我們一再提到六西格瑪設計可以在提高質量、提高產品可靠性的同時還可降低成本、縮短研發(fā)周期、減少維修成本......，如此之多的好處已遠遠超過了一般人的想象力，好像是天方夜潭，天下那有這般好事？事實確實如此，開展六西格瑪設計的企業(yè)最有發(fā)言權，而那些聰明的人總是相信事實，六西格瑪設計為企業(yè)帶來的收益有目共睹，不然世界最富有、最聰明的比爾蓋茨為什么會宣布今后該公司所以產品都要進行六西格瑪設計呢？

六西格瑪設計可以使企業(yè)從以下方面獲得利潤：

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當產品滿足顧客需求，提高了本公司產品在市場的占有率，銷售量增加帶來利潤的增加。

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產品質量超出了顧客的預期，生產具有魅力質量的產品企業(yè)就有提高價格的理由。提價為企業(yè)帶來利潤。

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六西格瑪?shù)慕言O計（參數(shù)設計、容差設計）使產品實現(xiàn)了低成本下的高質量，經(jīng)過參數(shù)設計的產品其理論成本必然下降，即原材料等成本下降為企業(yè)帶來了直接的經(jīng)濟效益。此外高質量意味著產品質量穩(wěn)定，產品良好的穩(wěn)定性，也減少了內外質量故障等劣質成本，同時還為企業(yè)降低了管理成本。

我們知道單位產品的利潤＝價格－制造成本，制造成本包括理論成本、劣質成本、管理成本等，六西格瑪設計在優(yōu)化設計階段達到制造成本下降，產品質量（穩(wěn)定性）提高，為企業(yè)帶來的利潤近在眼前。

六西格瑪?shù)慕言O計還使產品具有了很高的抗干擾能力，這是健壯設計的又一顯著特點，就是說同一產品不論在西藏還是在海南的環(huán)境下都能發(fā)揮其功能，在操作方面不論你是熟練的老手還是孩童在操作上瞎折騰，產品都會穩(wěn)定運行。產品的抗干擾能力使產品的可靠性提高，使制造企業(yè)的維修費用和使用者的運行費用同時下降，對企業(yè)有利潤，對社會有好處。

六西格瑪設計還使產品的設計修改次數(shù)降低，研發(fā)周期大大縮短，不僅使產品能及時投放市場，為企業(yè)帶來新的效益增長點，還降低了產品的開發(fā)成本，一舉多得。

進行了六西格瑪設計的產品在制造等后道過程減少了缺陷機會，也減少了改進的工作量，使企業(yè)可以真正實現(xiàn)啞鈴式的管理模式，增加開發(fā)人員力量進行真正的預防，減少現(xiàn)場忙于改進的“救火隊員”的工作量，使企業(yè)質量管理工作進入良性循環(huán)。

六西格瑪設計流程是什么

六西格瑪改進的DMAIC流程幾乎成了美國許多企業(yè)的標準管理流程，與DMAIC相似，六西格瑪設計也有自己的流程，但沒有統(tǒng)一模式，目前專家提出的六西格瑪設計流程有以下幾種，如DMADV，即定義、測量、分析、設計、驗證；DMADOV流程，在DMADV流程中增加了“優(yōu)化”環(huán)節(jié)，是DMADV流程的發(fā)展；還有DCCDI流程,指的是定義、顧客、概念、設計、實現(xiàn)；DMEDI流程，指的是定義、測量、研究、概念、實現(xiàn)；還有一種是新生代的質量管理專家ASI的喬杜里先生提出的IDDOV，即識別、定義、概念設計、優(yōu)化設計、驗證設計。當然還有其他的六西格瑪設計流程不斷出現(xiàn)，雖然流程表述不同但內容卻大同小異。IDDOV是大家公認的適應于制造業(yè)的六西格瑪設計流程，我本人也非常推崇IDDOV流程，因為六西格瑪設計大多數(shù)情況下是針對新產品、新工藝、新業(yè)務，而這些新項目本身還沒開始，不需要測量、分析，在識別定義后直接進入概念、優(yōu)化設計、驗證階段更合理。本文所敘述的六西格瑪設計都是基于運用IDDOV方法進行的六西格瑪設計。以后的章節(jié)會詳細介紹IDDOV六西格瑪設計流程。

什么是六西格瑪設計（DFSS）什么是六西格瑪設計

六西格瑪設計就是按照合理的流程、運用科學的方法準確理解和把握顧客需求，對新產品/新流程進行健壯設計、使產品/流程在低成本下實現(xiàn)六西格瑪質量水平。同時使產品/流程本身具有抵抗各種干擾的能力，既是使用環(huán)境惡劣或操作者瞎折騰，產品仍能滿足顧客的需求。六西格瑪設計就是幫助你實現(xiàn)在提高產品質量和可靠性的同時降低成本和縮短研制周期的有效方法，具有很高的實用價值。通過六西格瑪設計的產品/流程的質量水平甚至可達到七西格瑪水平。

如果我們將六西格瑪改進活動比作是指導農民進行精耕細作實現(xiàn)穩(wěn)產高產的有效方法的話，那六西格瑪改進則是教你在選種階段就進行優(yōu)化，使種子優(yōu)良，抗干旱、抗病蟲，低成本、高質量，實現(xiàn)真正意義上的穩(wěn)產高產，達到一石多鳥的目的。如果對產品/流程進行了六西格瑪設計那六西格瑪改進工作量將會大大減少。

當然六西格瑪也不是全新發(fā)明，六西格瑪設計所用的方法大都是在二十世紀七十年代以來產生和發(fā)展起來的，并為世界頂級企業(yè)所采用，為他們帶來了巨大的經(jīng)濟效益。這些都是市場競爭的結果，特別是二十世紀九十年代到進入二十一世紀這幾年，世界范圍內高新技術產業(yè)迅猛發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化也在加速，社會生產力不斷提高，消費越來越多樣化，國際市場上對產品的要求越來越苛刻。高質量、短周期、多品種、小批量、高可靠性、具有良好的維修性和售后業(yè)務，才算得上是高質量。市場競爭也由價格競爭為主轉向高質量(包括品種、性能、價格、交貨期、可靠性、售后業(yè)務等方面)的競爭。為了適應經(jīng)濟技術的迅猛發(fā)展和國際市場激烈競爭的形勢，全世界最優(yōu)秀的質量管理專家和最優(yōu)秀得企業(yè)都在研究質量管理問題，他們認識到要解決好質量、進度、成本之間的矛盾，必須向設計階段和售后業(yè)務階段延伸，以滿足顧客的需求。日本、美國、西歐等經(jīng)濟發(fā)達國家和地區(qū)的質量管理專家在廣泛吸收現(xiàn)代科學和工程技術的成果的基礎上，提出了一種以顧客需求為導向，創(chuàng)造高質量、高可靠性、短周期、低成本產品的新的設計思想和方法體系??健壯設計(Robust

Design)，并已在工程實踐中大規(guī)模推廣應用。日本是健壯設計思想的發(fā)源地，健壯設計的一些主要方法如質量功能展開(QFD)、參數(shù)設計與容差設計（田口方法），以及相關技術新QC七工具等誕生于20世紀70年代，在當年日本經(jīng)濟騰飛和發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用。直到現(xiàn)在，日本在健壯設計的研究與應用方面仍走在世界前列。健壯設計是六西格瑪設計最精彩的核心內容，當然不是全部，六西格瑪是典型的來自企業(yè)的實踐，六西格瑪設計除了這些技術，還有項目管理應用，團隊精神的提倡及特有的組織結構等講座之一——6西格瑪管理與業(yè)績度量如今，當人們談論世界著名公司-通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時，都會不約而同地提出這樣的問題。

如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，管理專家Ronald

Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！比绻归_來回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質量標準，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業(yè)績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績度量談起：符號s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計學中稱為標準差，用它來表示數(shù)據(jù)的分散程度。我們常用下面的計算公式表示s的大?。喝绻袃山M數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的s為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來的話，這個差異就有了特殊的意義。假如顧客要求的產品性能指標是3±2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應商A所提供的產品性能的測量值，第二組數(shù)據(jù)是供應商B所提供的產品性能的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客愿意購買B的產品。因為，B的產品每一件都與顧客要求的目標值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標值之間的偏差最小。假如顧客要求的產品交付時間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商A和B每批產品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客愿意購買B的產品。因為，B每批產品的交付時間與顧客要求最接近。盡管兩個供應商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實際狀態(tài)進行的。假如顧客要求每批產品交付數(shù)量是3件。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商A和B每批產品交付數(shù)量的統(tǒng)計值，顯然，供應商B向顧客供貨的能力要大于A。因為，供應商B每批都準確地達到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應商A在交付期內不是由于各種原因達不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產了產品，增加了庫存，積壓了資金。

假如這些數(shù)據(jù)代表了服務響應時間、顧客滿意程度、產品開發(fā)周期...等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義。諺語Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我們不了解我們不知道的東西，Wecan’tdowhatwedon’tknow.我們對不了解的東西不能有所作為，Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我們度量了我們才能了解，Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.我們不度量我們認為沒有價值的東西，Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我們不重視我們不度量的東西。在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強調度量的作用，強調用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績。這點與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角”。我們許多企業(yè)在組織業(yè)績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對產品特性或實現(xiàn)過程的度量往往比較明確，但對其他業(yè)績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來度量企業(yè)當前的表現(xiàn)以及競爭對手的水平。比如，一個追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認真地度量過自己關鍵業(yè)務流程的周期，例如產品開發(fā)周期、試驗與測試周期、主要產品的制造周期、市場導入周期等等，也不清楚自己的流程在“時間”上的“瓶頸”。如果企業(yè)對“快”的追求是盲目的，就無法真正對“快”有所作為。又比如，一個“以提供顧客服務”為營銷特點的企業(yè)，并不清楚顧客對服務的需求與期望，也從沒有認真地對服務過程的表現(xiàn)度量過。比如說顧客對服務響應時間的要求以及目前企業(yè)的服務響應時間達到了什么水平等。因此企業(yè)對“服務”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對組織業(yè)績度量的管理，它強調按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產品質量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進的空間。再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量僅限于“符合性”上。舉例來說，我們對照規(guī)范檢查產品質量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產品的質量接近理想狀態(tài)，而B產品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進的空間。在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。

Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標準差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關系來表達，其公式為：達到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示）Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z，并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績的方方面面，是6西格瑪管理的基礎。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問題，才能發(fā)現(xiàn)我們在競爭力上的差距和改進空間。這是實施6西格瑪管理首先要解決的問題。講座之二——6西格瑪管理中常用的度量指標在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績度量的管理。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進空間。由于測量對象、測量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績度量的指標。下面我們就一些常用的指標作一介紹。在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標，它們是：

FTY(FirstTimeYield)-首次產出率。是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)-滾動產出率。是構成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1′FTY2′?′?FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產出率，n是子過程的個數(shù)。用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產生的質量、成本和生產周期的損失。這與我們通所采用的產出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產品沒有報廢，在產出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產周期的延誤。舉例來說，某過程由4個生產環(huán)節(jié)構成（如圖2-1所示）。該過程在步驟2和步驟4之后設有質控點。根據(jù)生產計劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗發(fā)現(xiàn)2個不合格品。1件須報廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進入了后續(xù)的加工過程。這9件產品經(jīng)過步驟3和步驟4后又有1件報廢，1件返修。整個加工結束后，有8件產品交付顧客。因此，生產計劃部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：產出率=80%。這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動增加了生產成本和生產周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過步驟1和步驟2，第一次就達到要求的是100′80%=80件，這些一次就達是要求的合格品經(jīng)過步驟3和步驟4后，一次就能達到要求的將是80件′78%=62件。也就是100′80%′78%=100′62.4%=62.4件，而80%′78%=62.4%正是我們說的FTY1′FTY2=RTY。就這個例子來說，只有62%左右的產品（6件）是一次就達到加工要求的，而38%左右的產品需經(jīng)返修或報廢處理。

FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。FTY達到3.4ppm不過是種“理想”狀態(tài)，實際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個子過程的FTY都為99%，那么由50個子過程構成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說將有40%的過程輸出需經(jīng)返工或報廢處理。也許，經(jīng)過返修處理后，過程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產出率的統(tǒng)計方法，這個過程的產出率是100%。但事實上，這個過程中存在著質量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競爭力的損失。我們還可以用下面一些度量指標衡量過程滿足顧客要求的能力：DPU

(DefectPerUnit)-單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)DPO

(DefectPerOpportunity)-單位機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù)DPMO

(DefectPerMillionOpportunity)-百萬缺陷機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以100000。計算式為：DPMO=DPO′1000000假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內交付。那么，對交付過程來說，關鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個工作日內，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個月內共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。那么，該過程的：DPU=5/20=0.25—表示平均每次訂貨中有0.25件產品不能準時發(fā)出DPO=5/（20′4）=0.0625—表示不能準時發(fā)貨的產品占發(fā)出的所有產品的6.25%DPMO=0.0625′1000000=62500

—表示如果發(fā)出1000000個產品的話，將有62500個產品不能準時發(fā)出。對很多產品或服務過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準確地度量過程滿足顧客要求的能力，給我們更多關于過程缺陷的信息。如果度量條件允許的話，應盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測量數(shù)據(jù)與顧客要求目標值的偏離程度作為過程滿足顧客要求的能力的度量指標：

通過對過程輸出的準確測量，可以獲得連續(xù)型的測量數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計算出過程輸出的平均值和標準差，用這兩個參數(shù)可以計算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標值的能力。計算公式是：注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。

比如：某顧客對某產品的性能十分關注，要求該性能為Y=10±0.01。供應商A提供的10個產品的測量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應商B提供的10個產品的測量數(shù)據(jù)為：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，誰更能滿足顧客要求呢？根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以分別計算出它們的平均值和標準差。供應商A的平均值為10.002，標準差為0.00632。供應商B的平均值為10.0003，標準差為0.00211。將這些數(shù)據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計算公式，可得供應商A的西格瑪水平為1.27，供應商B的西格瑪水平為4.60。也就是說，供應商B的產品更接近于顧客要求的目標值（此例中，顧客要求的目標值為10），因此供應商B滿足顧客要求的能力遠高于供應商A。又比如：某顧客采取無倉儲管理（JIT），要求供應商A提供產品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應商A自己負責保管，每天需付額外保管費，但最多可保管7天。下面是供應商A的10批產品交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，該供應商交付過程的西格瑪水平是多少呢？根據(jù)交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們可以計算出該過程的平均值等于26.2，標準差S=2.44。該過程的規(guī)范限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，雖然沒有早于23天或遲于30天的。但是，因為它們相對于顧客要求的目標值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低，意味著質量、成本和周期的損失。上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標：基于合格／不合格（計數(shù)型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY度量指標；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO度量指標；基于平均值／標準差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z（西格瑪水平）。它們基本覆蓋了對產品、服務、商務、管理等所有類型過程的度量。為了將這三類度量指標統(tǒng)一起來，在6西格瑪管理中常常將FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z（西格瑪水平）。在折算過程中采用了將FTY/RTY或DPU/DPMO轉換為標準正態(tài)分布中對應的概率，并根據(jù)概率分布找出對應的Z（如圖2所示）。6西格瑪管理中常用的Z換算表如表2所示。讓我們以下面的例子來說明過程的度量與西格瑪水平的計算。某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了2條要求：（1）不缺席、不遲到；（2）會議期間關閉手機、ＢＰ機。在最近召開的一次中層干部會上，應到會40人，缺席2人，遲到2人；與會者中有30人有手機或ＢＰ機，有2人的手機或ＢＰ機沒有關閉。那么，這次會議達到與會要求的西格瑪水平怎樣呢？我們先來確定什么是缺陷：如果有1個人缺席或遲到，就出現(xiàn)1個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有1個人沒有關閉手機或ＢＰ機也記為1個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了6個缺陷。那么，對達到會議要求來說，本此會議一共有70個缺陷機會（對到會來說有40個缺陷機會，對關閉通訊設備來說有30個缺陷機會）。因此，DPMO＝（6／70）1000000＝85714ｐｐｍ。查西格瑪水平換算表，可得Z＝1．35西格瑪。也就是說，本此會議滿足要求的水平僅為1．35西格瑪。它對要求的滿足程度，不如一個Z＝4的生產過程或Z＝3的服務過程。對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的度量指標評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的度量指標，我們都可以將其轉換為西格瑪水平。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。比如，一個生產過程達到了5西格瑪水平，而一個服務過程僅為2．5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產過程要好于服務過程。該服務過程應該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產過程的水平。又比如，我們與競爭對手在向顧客提供產品或服務中采用了不同的方法，我們在評價滿足顧客要求方面采用了不同的測量系統(tǒng)和測量指標。但將這些指標轉換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手已達到4．5西格瑪，而我們僅為3．2。因此我們必須努力改進，否則在滿足顧客要求方面的較大差異將導致競爭的失敗。

我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。我們需要用用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的產品、服務、商務、管理，為提高競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進空間。.講座之三——關于6西格瑪管理理念

正如人們說得那樣，6西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實踐基礎上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質量理論的充分展開，也可以看到“平衡評分體系（Balanced

Scorecard）”，“限制理論（Theory

of

Constraints-

TOC

）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business

Process

Management）”的應用，它們構成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構成了6西格瑪管理實踐的基礎，而世界卓越企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗則進一步豐富了這些管理理念和原則。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會取得成功的。盡管沒有人對6西格瑪管理理念和準則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側重和強調。

一、關于“以顧客為關注焦點”

這不但是6西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實踐的基本原則。6西格瑪管理強調“傾聽顧客的聲音（Voice

of

Customer-VOC）”?？梢哉f，6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認為“我們是這個領域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當我們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認為的不盡相同。6西格瑪管理強調從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關鍵要求”開始。很多實施6西格瑪管理的組織，都將通過顧客調查建立“顧客儀表板（Customer

Dashboard）”作為構建6西格瑪管理基礎的重要活動。正像“儀表板”這個詞所表征的那樣，“顧客需求”要具體到關鍵的可測量的“指針”上—沒有測量就沒有管理，對顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點需要說明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動的重點放在關鍵的顧客要求上。因此，要準確地識別顧客的關鍵要求（Critical

to

Quality-CTQ）；第二：“關鍵顧客要求”不僅僅局限在產品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所側重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下，從外向內分解和回溯至組織內部的關鍵要素、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵流程、關鍵活動的。組織內部每一個6西格瑪項目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進。

二、關于“系統(tǒng)觀點”

系統(tǒng)是由一系列相互關聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構成的。在6西格瑪管理中十分強調將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出：

“85%以上的質量問題和浪費是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認識還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內部需設立一系列職能部門，以負責完成具體的組織職能。比如，市場部、設計部、計劃部、生產部、采購部、銷售部、服務部、人力資源部、財務部……，建立了一系列縱向結構。但是，組織向顧客提供產品和服務的活動是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設計部門設計，由生產部門制造，再服務部門提供售后服務等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構成的系統(tǒng)。應該說，組織的縱向結構對實現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。在很多組織內部，這些縱向結構如同一道道的墻。墻內的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調。實際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是組織不具備技術上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設計部門。6西格瑪管理看來，大量的改進機會正是在這種橫向過程的改進之中。因此，6西格瑪項目團隊一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權限的管理者擔任“保證人（Sponsor）”。以此實現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。

三、關于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”

“用數(shù)據(jù)說話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點，數(shù)據(jù)是測量的結果，也是分析和決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動機公司副總裁Ken

Meyer先生在談到6西格瑪管理的經(jīng)驗時說：“改進一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學方法?！?/p>

數(shù)據(jù)是過程運行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進的機會在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。解決問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣。盡管大量的改進機會就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對問題束手無策。

簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。

1）我們僅使用經(jīng)驗，不使用數(shù)據(jù)

是

不是

2）我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱

是

不是

3）我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上

是

不是

4）我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述

是

不是

例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產品與服務的質量

5）我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷

是

不是

例如：我們有針對性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（如回歸分析、方差分析、假設檢驗等）找到產生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。

在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準確地找到產生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術的應用問題。實現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術。統(tǒng)計技術正是這樣一種技術。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術。當然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術的應用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計技術要多得多。

四、關注“過程管理”

通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是6西格瑪管理的核心理念。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產品或服務的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務過程的過程能力。在6西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結果與顧客要求的一致性—西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進與再造，使過程的產出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產周期的浪費，而這種浪費在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%—40%。這里，需要澄清一個人們認識上的一個誤區(qū)。由于6西格瑪質量水平是一個很高的標準，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制實現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質量水平很低，達到3西格瑪水平都很困難。實現(xiàn)6西格瑪質量，對我們來說是不現(xiàn)實的?！逼鋵嵾@是對6西格瑪管理的誤解，6西格瑪質量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴格檢驗把關。在6西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機會。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個6西格瑪項目為例，在改進前，這個制造過程的西格瑪水平僅為1.1，每年產生的報廢損失為240萬元。在完成6西格瑪項目后，該過程的西格瑪水平提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個過程還沒有達到6西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進的意義。

關于6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。6西格瑪是從全面質量管理的理論和最優(yōu)實踐中發(fā)展而來的。成功的6西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與6西格瑪?shù)恼稀⒘鞒淘僭炫c6西格瑪?shù)恼系鹊取，F(xiàn)在有一些說法，將6西格瑪管理與全面質量管理等對立起來，這也是對6西格瑪管理的錯誤的理解。

理念決定行動，行動決定結果。6西格瑪管理理念是其成功的基石！

講座之四——6西格瑪管理與不良質量成本

當談到6西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要達到那么高的質量，企業(yè)是否要花費巨資？”“我們的質量水平與6西格瑪差得太多了。要實現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設備或改進技術，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實，這是對6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經(jīng)濟效益。這一點已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級”企業(yè)的實踐所證明了。根據(jù)GE公司2000年度的報告：1999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實施6西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。

下面就讓我們從經(jīng)濟效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。

在6西格瑪管理中常常用到這樣的術語—“不良質量成本損失COPQ（CostofPoorQuality）”。它是指由于質量不良而造成的成本損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對、做好”而額外付出的成本。由于質量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計，對于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個形象的解釋。

圖3-2：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產品或服務不良而造成的成本損失。比如：報廢、返工返修、保修費用等，也就是質量成本統(tǒng)計中通常作為內部與外部失效成本所統(tǒng)計的部分。對于一般的企業(yè)來說，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準時交付的罰金、錯誤的發(fā)貨單引起的額外成本費用、由于設計生產周期延長而增加的成本、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠遠地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman&Deforest九十年代初所作的調查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是，6西格瑪管理關注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關注的主題不只局限在降低生產過程的缺陷，不僅要消除產品與服務的不良質量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質量和效益。要通過工作過程的改進和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健?，使“更高的質量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實。

GE公司將6西格瑪管理應用于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進人員的配置；財務部用其提高付款的及時性與準確性；工程部改進產品設計的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產周期；服務部縮短服務響應時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；??等等。其中，一個6西格瑪項目小組完成了改進產品的交付周期的項目。他們了解到，顧客希望其產品交付期不超過10天，而實際上他們的產品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個項目每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟效益50萬美圓。另一個由律師領導的6西格瑪項目小組改進了合同評審過程，促進了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理項目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的成本收益和增長速度的一個重要原因。

與以往的質量運動相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質量改進活動，它更是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計資料表明：如果一個3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產品/服務的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益：利潤率增長20%

產出能力提高12%—18%減少勞動力12%資本投入減少10%—30%

6西格瑪管理的成功之處在于將產品、服務和過程改進的成效與成本的節(jié)約，即底線結果聯(lián)系起來。美國質量協(xié)會指出：“6西格瑪方法要求在一個合理的時間內得到顯著的回報”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的將是實實在在的經(jīng)濟效益。講座之五——關于6西格瑪管理的業(yè)績突破方法6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕俗優(yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是人們常常談到的6西格瑪改進方法DMAIC和6西格瑪設計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。DFSS是DesignforSixSigma的縮寫，是指對新流程、新產品的設計方法。這里，我們僅對DMAIC方法作一說明。

很多文章和書籍已對DMAIC方法作了比較詳細的介紹了。這里，我們對其做一簡單的歸納。

一個完整的6西格瑪改進項目應完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進I”和“控制C”5個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構成。雖然，Motorola、GE、6SigmaPlus、SmartSolution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內容是大致相同的。各階段的主要工作如表1所示。每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現(xiàn)。表2列出了每個階段使用的典型方法與工具。表2支持DMAIC過程的典型方法與工具也許有人會問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？”“DMAIC所使用的工具與質量改進工具有什么不同?”“6西格瑪項目與QC小組的項目有什么不同？”這里，讓我們來看一看DMAIC方法的一些特點：

特點1：正如前面介紹的那樣，6西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標追溯分解而來的。每一個6西格瑪項目都應支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內，使其在3－6個月的時間內能夠完成。一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。

特點2：每個6西格瑪項目的結果必須是突破性的。因此，每個項目都必須設立挑戰(zhàn)性的目標。一般說來，6西格瑪項目應實現(xiàn)將缺陷降低70％—80％的改進目標，同時必須獲得一定的經(jīng)濟效益。比如，要求每個項目每年要獲得20萬元以上的成本節(jié)約等。6西格瑪項目在目標定義上是有嚴格的要求的。一個組織投入資源開展6西格瑪項目，應該得到最大程度的回報，不論是對顧客滿意程度還是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。

特點3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應用模式，也是在總結了質量改進活動最優(yōu)實踐的基礎上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。由于6西格瑪項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在DMAIC活動中十分強調項目管理工作。比如，按PDCA循環(huán)理論，將項目主要活動分解為若干工作單元（WBS），有的組織用6西格瑪項目記分卡的形式記錄并跟蹤項目主要工作完成的情況。同時按照項目管理的作法，在6西格瑪項目實施的關鍵點（里程碑）——每一階段完成并產生階段成果時，通過項目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證6西格瑪項目的順利進行。

特點4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質量管理活動中已有幾十年的應用歷史了，有許多工具在QC小組活動中大量地使用。但應該看到，在DMAIC活動中，這些方法工具的應用程度較之一般質量管理活動來說要深入得多。比如，DMAIC活動需要大量的統(tǒng)計技術的支持—“改進一個過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結論需要應用統(tǒng)計技術。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應用得是否正確有效，對項目能否達到最終效果，起著非常重要的作用。

特點5：DMAIC活動的關鍵實施者的作用十分重要。在6西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領項目小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計技術等，使之具備解決復雜問題的能力；他們還需要掌握領導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們