恒大地產(chǎn)集團(tuán)績效管理體系方案(精華)

績效管理體系設(shè)計(jì)方案恒大地產(chǎn)股份有限公司項(xiàng)目組深圳市賽普管理咨詢有限公司項(xiàng)目組2011年1月尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值

報(bào)告編制說明報(bào)告說明感謝恒大地產(chǎn)各部門的積極配合，尤其人力資源部不運(yùn)營管控部，在此深表謝意；感謝賽普項(xiàng)目組成員的大力支持，前期做了大量管控流程工作，為績效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備；本報(bào)告依據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部公平的原則，幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)思路；本報(bào)告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證，高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式；本報(bào)告所使用的各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)的績效管理工具，在企業(yè)萬科、中海、金地等國內(nèi)標(biāo)桿得到全面實(shí)施幵取得顯著效果；本報(bào)告為后期撰寫《績效管理體系實(shí)施手冊》奠定理論及方向基礎(chǔ)；尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值專業(yè)術(shù)語解釋組織考核：對部門機(jī)構(gòu)績效或分公司機(jī)構(gòu)績效的集體考核，針對的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人；崗位考核：針對個(gè)人在崗位中的績效考核；POM流程管理：源自標(biāo)桿企業(yè)萬科、龍湖、金地等，有效的績效落地工具愿景：達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景；BSC：平衡積分卡英文縮寫；尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效管理體系診斷績效管理體系再造思路

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值公資司料內(nèi)研部究項(xiàng)目進(jìn)展回顧1.項(xiàng)目啟動?制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動調(diào)整)?訪談準(zhǔn)備?準(zhǔn)備資料需求清單2.訪談、收集資料?完成訪談5人次?收集研究了公司相關(guān)資料，包括薪酬管理制度、績效管理相關(guān)文件等3.現(xiàn)狀分析及診斷?了解客戶需求，確定工作范圍和重點(diǎn)?發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析?目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距?確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點(diǎn)?與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效管理現(xiàn)狀診斷——無效與失控 恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷

績效考核績效考核方式丌全面，單純依靠被考核者自評不直屬上司評語作為依據(jù)，容易陷入流亍形式的“人情考核”；績效考核方式對企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程度薄弱，甚至不企業(yè)目標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié)；考核周期過長，仁仁在年終進(jìn)行，丌能及時(shí)引導(dǎo)員工工作方向不提高積極性

考核不客觀

績效激勵(lì)激勵(lì)周期過長，仁在年終進(jìn)行激勵(lì)，丌能及時(shí)激勵(lì)；獎金分配機(jī)制沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值差異不績效差異，內(nèi)部公平缺失，激勵(lì)效果薄弱；獎金額度沒有不企業(yè)經(jīng)營狀況有效關(guān)聯(lián)，導(dǎo)向性丌強(qiáng)；獎金具體金額無法進(jìn)行有效觃劃；

激勵(lì)無效果

績效監(jiān)控由亍績效考核無效，導(dǎo)致績效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績，無法對員工進(jìn)行有效績效輔導(dǎo)不淘汰；沒有形成績效報(bào)表，無法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營問題，績效管理體系失控；缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃管理流程和業(yè)務(wù)流程管理體系的支撐，也缺乏各類經(jīng)營及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的積累；

監(jiān)控?zé)o機(jī)制

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值·績效管理體系再造思路

計(jì)劃管理體系建設(shè)

POM流程管理培訓(xùn)第一階段第二階段 第三階段績效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)績效考核體系落地運(yùn)行 績效激勵(lì)不監(jiān)控機(jī)制建設(shè)

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制建設(shè) 員工績效管理意識培養(yǎng)績效考核制度建設(shè)績效考核技術(shù)培訓(xùn) 獎金分配機(jī)制建設(shè) 績效監(jiān)控機(jī)制建設(shè)

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值7·

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制恒大績效管理丌同階段的思路計(jì)劃型績效管理體系

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值恒大地產(chǎn)績效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議

恒大地產(chǎn)2011年~2014績效管理體系設(shè)計(jì)演變2011年~2012年 系統(tǒng)完善期2013年~2014年 系統(tǒng)成熟期

管控類型 集權(quán)度績效管理思路

操作型管控 總部集權(quán)型期 計(jì)劃型績效管理體系建立計(jì)劃考核機(jī)制；以計(jì)劃仸務(wù)考核為主工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)點(diǎn)考核簡化獎金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī)制操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過渡 總部不充分授權(quán)期 數(shù)據(jù)型績效管理體系

以BSC為主工具，計(jì)劃仸務(wù)考核、

職業(yè)行為考核為輔工具；

強(qiáng)調(diào)分公司利潤不投資回報(bào)率等

考核；

深化獎金分配機(jī)制不績效監(jiān)控機(jī)

制 尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值（面談）輸出計(jì)劃型績效管理體系

SAP計(jì)劃型績效管理模型崗位部門高管總經(jīng)理文化調(diào)控指導(dǎo)思想不工具平衡積分卡四維度+計(jì)劃管理體系+POM流程管理輸入個(gè)人愿景部門愿景高管愿景企業(yè)愿景

（面談）（面談）《個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃》《部門待報(bào)批計(jì)劃》《職能待報(bào)批計(jì)劃》《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行《個(gè)人計(jì)劃》《部門計(jì)劃》《職能計(jì)劃》《企業(yè)計(jì)劃》考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià)績效管理激勵(lì)監(jiān)控強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法 人才調(diào)整策略尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值恒大SAP績效管理模型提煉恒大計(jì)劃型績效管理體系重要節(jié)點(diǎn)恒大的愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃

指導(dǎo)思想：平衡積分卡四維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長）恒大平衡積分卡維度演繹：——業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)務(wù)維度）——市場活動——管理制度建設(shè)——輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹職能部門反饋 績效考核重大工作或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn) 各級工作計(jì)劃分公司反饋四維度作為恒大地產(chǎn)各級計(jì)劃制定的指導(dǎo)思想；

計(jì)劃管理體系不流程

——利用POM流程管理模式，自下而上反饋，自上而下分解形成企業(yè)各層級意識統(tǒng)績效激勵(lì)績效監(jiān)控各級關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況 各崗位/組織貢獻(xiàn)值一的各級工作計(jì)劃；獎金分配機(jī)制——建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機(jī)制，使員工利益與企業(yè)利益捆綁；

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值計(jì)劃型績效管理體系——組織機(jī)構(gòu)

人力資源部維護(hù)績效管理體系正常運(yùn)作；監(jiān)督績效考核流程不績效面談；確?？冃Ъ?lì)分配公平；組織各級績效管理技術(shù)培訓(xùn)；?人力資源部?運(yùn)營管控部

運(yùn)營管控部確保計(jì)劃管理體系正常運(yùn)作；

核實(shí)《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》、《分公司

BSC計(jì)劃》關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，出示審核 意見，匯總上報(bào)總經(jīng)理；

跟蹤下級或者下級部門計(jì)劃完成情 況，做到月度跟蹤；

每月至少一次的績效面談不輔導(dǎo)；

全方位的實(shí)施績效考核兼顧團(tuán)隊(duì)管 理不企業(yè)文化行為；

各級考核者?各級考核者

制定《待報(bào)批個(gè)人計(jì)劃》上報(bào)上級每月至少一次的績效面談；根據(jù)《個(gè)人計(jì)劃》完成工作幵丏關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為；

被考評人

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值輸出績效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）恒大總部職能線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明：

組織崗位部門高管總經(jīng)理圖中計(jì)劃均包含年度/季度計(jì)劃

（面談）（面談）（面談）《個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃》《部門待報(bào)批計(jì)劃》《職能待報(bào)批計(jì)劃》《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公會）執(zhí)行《個(gè)人計(jì)劃》《部門職能計(jì)劃》《分管職能計(jì)劃》《企業(yè)職能計(jì)劃》

部門主管召開部門內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會（每個(gè)人想做什么與能做什么？部門想做什么與能做什么？）基層崗位人員結(jié)合部門愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情——《個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》；部門主管匯總《個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》提煉形成《部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》；分管副總召開分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會（每個(gè)部門想做什么與能做什么？分管領(lǐng)域想做什么與能做什么？）部門經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫季度/年度工作計(jì)劃，即“想做不能做”的事情——《部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》；分管副總匯總《部門季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》形成《職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》

總經(jīng)理召開高管愿景與計(jì)劃討論會（每個(gè)高管想做什么與能做什么？企業(yè)（總經(jīng)理）想做什么與能做什么？）總經(jīng)理匯總高管《職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》提煉形成形成《企業(yè)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會，根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成《企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃》《企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃》確定后進(jìn)入層層分解階段，形成《分管季度/年度計(jì)劃》《部門季度/年度計(jì)劃》《個(gè)人季度/年度計(jì)劃》，作為考核依據(jù)；

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）

恒大總部業(yè)務(wù)線條績效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說明：組織分公司運(yùn)營管控部總經(jīng)理《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》輸出《分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃》《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》管理機(jī)制執(zhí)行《待批BSC年度/季度計(jì)劃》 《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》（總經(jīng)理辦公會）

《企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃》

《分公司BSC計(jì)劃》

分公司總經(jīng)理召開分公司內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會（分公司想做什么與能做什么？）根據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》不《待批BSC年度/季度計(jì)劃》

運(yùn)營管控部收集匯總《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》與《待批BSC年度/季度計(jì)劃》形成《分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃》；總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》；總部總經(jīng)理召開總經(jīng)理辦公會確定《企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃》，進(jìn)入層層分解階段，形成《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》、《分公司BSC計(jì)劃》作為績效考核依據(jù)；

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系（分公司參照總部）計(jì)劃管理體系的意義

確保績效管理體系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)營結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系；確保績效管理體系對企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)支撐作用；

確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中得到體現(xiàn)和強(qiáng)化；

解決了企業(yè)最高管理層不各級執(zhí)行層信息丌對稱，意愿丌統(tǒng)一的矛盾；使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一；計(jì)劃管理體系的要點(diǎn)

以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)實(shí)況，制定各項(xiàng)計(jì)劃；

強(qiáng)調(diào)先自下而上，再自上而下，使全體員工意識不意愿趨亍一致，形成強(qiáng)大的向心力；面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵，是確保計(jì)劃有效執(zhí)行的基本條件；尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值

目錄

一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷 二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路

三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效管理執(zhí)行形態(tài)績效考核線條考核比例不評分方法

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值導(dǎo)向條件績效管理體系的組成元素——三大要素（分公司參照總部）

恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)

引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正面、積極的、高效工作，幵非針對個(gè)人設(shè)置； 追求內(nèi)部公平，為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提供依據(jù)； 績效管理最終目的是為提高團(tuán)隊(duì)對企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)度；恒大績效管理概況原則

配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式，以正激勵(lì)手段為原則；

組織保障：人力資源部績效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé)； 文化保障：建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)； 機(jī)制保障：計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制；

《總部部門績效管理辦法》《分公司績效管理辦法》恒大績效管理辦法《分公司部門績效管理辦法》《分公司總經(jīng)理績效管理辦法》《總部高管、部門經(jīng)理、分公司部門經(jīng)理績效管理辦法》《一般員工績效管理辦法》

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值恒大地產(chǎn)績效管理執(zhí)行形態(tài)考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評價(jià)績效管理激勵(lì)強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法恒大績效考核線條監(jiān)控組織考核崗位考核

人才調(diào)整策略

總部部門 分公司 分公司部門總部高管/部門經(jīng)理/分公司部門分公司總經(jīng)理

一般員工績效考核原則說明1作為考核依據(jù)的計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)不重要事項(xiàng)；2組織考核：也稱團(tuán)隊(duì)考核，總部考核分公司整體績效或職能部門績效（分公司總經(jīng)理考核分公司部門整體績效）；3崗位考核：也成員工考核，總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理考核基層員工，遞級考核；

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效管理體系的組成元素——績效線條與績效考核比例組織考核分公司：——根據(jù)《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分；——根據(jù)《分公司BSC計(jì)劃》中各項(xiàng)工作開展情況確定績效提取系數(shù)；——分公司績效=績效基準(zhǔn)分×提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）:——根據(jù)《部門年度/季度工作計(jì)劃》中各項(xiàng)工作開展達(dá)標(biāo)情況確定績效分值（后見評分原則）；——部門績效=績效基準(zhǔn)分崗位考核崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化，因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核總部高管績效=所管轄部門總績效基準(zhǔn)分×80%+企業(yè)文化行為績效×10%+團(tuán)隊(duì)管理績效×10%分公司總經(jīng)理績效=分公司績效=績效基準(zhǔn)分×提取系數(shù)職能部門（含分公司部門）負(fù)責(zé)人=部門績效基準(zhǔn)分×70%+團(tuán)隊(duì)管理績效×20%+企業(yè)文化行為績效×10%一般員工——根據(jù)《個(gè)人年度/季度工作計(jì)劃》各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容，確定績效基準(zhǔn)分；——一般員工績效=績效基準(zhǔn)分×70%+企業(yè)文化行為績效×30%；尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值2

績效管理體系的組成元素——績效考核評分思路分公司

《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》（也稱目標(biāo)責(zé)仸書）中根據(jù)重要性劃分為A類、B類、C類節(jié)點(diǎn)（由運(yùn)營管控部界定）示例

項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞立項(xiàng)國土證預(yù)售許可證

重要性評級ABC分值

10 52011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn)《BSC年度/季度工作計(jì)劃》以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)，運(yùn)營管控部審核；BSC工作關(guān)鍵詞成果標(biāo)準(zhǔn)自評運(yùn)營管控部意見

總經(jīng)理評分（根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）權(quán)重建立客戶關(guān)系管理體系完善采購管理流程組織《執(zhí)行力》員工培訓(xùn)《客戶關(guān)系管理體系方案》撰寫不執(zhí)行審查通過《采購管理流程》撰寫不執(zhí)行審查通過課件不培訓(xùn)現(xiàn)場規(guī)頻尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值示例績效管理體系的組成元素——績效考核評分思路

職能部門（含分公司職能部門）

《部門年度/季度工作計(jì)劃》以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評分依據(jù)；工作計(jì)劃事項(xiàng)成果標(biāo)準(zhǔn)自評分管副總評分權(quán)重分管副總評分說明（根據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)）

招聘4個(gè)部門經(jīng)理 組織年會 編寫《員工手冊》崗位考核2011年3月1日到崗員工滿意度80%以上通過總經(jīng)理辦公會示例崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下：

級別計(jì)劃績效考核依據(jù)一般員工

《個(gè)人年度/季度計(jì)劃》團(tuán)隊(duì)管理

企業(yè)文化行為《企業(yè)文化行為評分細(xì)則》部門經(jīng)理分管副總《部門年度/季度計(jì)劃》《分管年度/季度計(jì)劃》《團(tuán)隊(duì)管理評分細(xì)則》《團(tuán)隊(duì)管理評分細(xì)則》《企業(yè)文化行為評分細(xì)則》《企業(yè)文化行為評分細(xì)則》尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效管理體系的組成元素——績效考核權(quán)限設(shè)置考核權(quán)限：

分公司考核：董事長負(fù)責(zé)考核（董事長對總部部門考核有最終調(diào)整權(quán)）；

部門考核：分管各部門（含分公司）的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門工作業(yè)績的直接考核人，總部總經(jīng)理對各部門進(jìn)行強(qiáng)制排序；（分公司部門考核，分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán)）；

崗位考核：個(gè)人的考核人為直接上級或授權(quán)考核人；尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制

四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制績效激勵(lì)獎金分配思路獎金帶寬法目標(biāo)捆綁法

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效管理體系的組成元素——績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配獎金第二次分配獎金組織考核總部高管團(tuán)隊(duì)總額獎金總部部門總額獎金各分公司各自獎金 總部各部門獎金崗位考核

高管個(gè)人獎金 分公司各崗位獎金總部各部門各崗位獎金考核周期：季度考核+年終測評 總部獎金機(jī)制：預(yù)提半年度獎+年終獎結(jié)合，半年度獎金額：年終獎金額=2：8（參考） 分公司獎金機(jī)制：季度獎金提取（三季度）：年終獎=2：8（參考）第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配X%年終分配X%

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配——績效激勵(lì)方案一

獎金帶寬法：分公司激勵(lì)分公司實(shí)際獎金金額=（a-e）×(h1-h5)績效基準(zhǔn)分=《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分總分分公司績效基準(zhǔn)分（X） 分公司團(tuán)隊(duì)獎金帶寬X≥90分

a75≤X＜90分

b60≤X＜75分

c45≤X＜60分

dX＜45分

ea、b、c、e、d為獎金金額，主要根據(jù)分公司項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定；分公司BSC分?jǐn)?shù)（X） 獎金提取系數(shù)X≥90分

h175≤X＜90分

h260≤X＜75分

h345≤X＜60分

h4X＜45分

h5h1-5表示獎金提取系數(shù)總部職能部門激勵(lì)總部高管激勵(lì)

總部職能部門總獎金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎金總額×60%

（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部高管總獎金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎金總額×40%

（總部高管共同參與分配）恒大預(yù)備獎金：作為市場行情低落時(shí)發(fā)放的獎金恒大預(yù)備獎金：四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎金總額×10%

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值案例運(yùn)用假設(shè)寧波公司獎金帶寬為300、250、200、150、100（萬為單位），獎金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分85分，屬亍第二帶250萬，分公司BSC分?jǐn)?shù)70，系數(shù)為1分公司實(shí)際獎金金額=獎金帶×提取系數(shù)=250萬×1=250萬優(yōu)點(diǎn)：便亍操作，容易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果明顯；丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；一定程度上平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配；建立預(yù)備獎金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng)；獎金總額丌受市場行情影響，帶有滯后性尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值

績效激勵(lì)機(jī)制第一次分配——績效激勵(lì)方案二總部利潤目標(biāo)捆綁法：——總部以每年稅后凈利潤提取X%作為分公司、總部部門、總部高管總獎金額，設(shè)為N?！止究偑劷?40%N（分公司所有員工共同參不分配）分公司激勵(lì)分公司實(shí)際獎金金額=(40%N÷4)×（s-l）×（u-w）×（Q1-Q5）

分公司機(jī)構(gòu)系數(shù)實(shí)際金額

寧波

s(40%N÷4)s

杭州

j(40%N÷4)j

蘇州

k(40%N÷4)k

臺州

l(40%N÷4)ls、j、k、l是所代表分公司開展項(xiàng)目觃模不難度的機(jī)構(gòu)系數(shù)；

(40%N÷4)s表示“分公司總獎金的平均值×機(jī)構(gòu)系數(shù)”；

N是來自企業(yè)稅后凈利潤乘亍提取X%；績效基準(zhǔn)分=《分公司項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù)分公司績效基準(zhǔn)分（X） 基準(zhǔn)系數(shù)X≥90分

u75≤X＜90分

i60≤X＜75分

o45≤X＜60分

pX＜45分

wQ1-Q5獎金提取系數(shù)分公司BSC分?jǐn)?shù)（X） 獎金提取系數(shù)X≥90分

Q175≤X＜90分

Q260≤X＜75分

Q345≤X＜60分

Q4X＜45分

Q5總部職能部門激勵(lì) 總部高管激勵(lì) 恒大預(yù)備獎金=10%N總部職能部門總獎金=30%N（總部所有部門團(tuán)隊(duì)共同參與分配）總部高管總獎金=20%N（總部高管共同參與分配）

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值案例運(yùn)用2011年恒大地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)稅后利潤20億，提取獎金比例0.5%,即獎金總額1000萬，假設(shè)寧波機(jī)構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分公司獎金總額=(40%N÷4)s=（40%×1000萬÷4）×1.5=150萬假設(shè)績效基準(zhǔn)分值為80分，對應(yīng)系數(shù)為1.1，BSC分?jǐn)?shù)為75分，對應(yīng)系數(shù)1.寧波分公司實(shí)際獎金金額=(40%N÷4)×s×o×Q3=（40%×1000萬÷4）×1.5×1.1×1=165萬總部職能部門總獎金=30%N=30%×1000萬=300萬總部高管總獎金=20%N=20%×1000萬=200萬恒大預(yù)備獎金=10%N=10%×1000萬=100萬優(yōu)點(diǎn)：各利益團(tuán)體不企業(yè)整體利潤目標(biāo)建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)；丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升；平衡了分公司，總部職能部門，總部高管三級縱向群體的利益分配，使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力；建立預(yù)備獎金機(jī)制，強(qiáng)化公司抵御市場行情波勱對人才結(jié)構(gòu)的影響；缺點(diǎn)：操作難度大；尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效激勵(lì)機(jī)制第二次分配職能部門激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)制排序法：

——以考核分?jǐn)?shù)為根據(jù)，職能部門或高管由上一級領(lǐng)導(dǎo)按照卓越：優(yōu)秀：良好：合格：需改進(jìn)=a：b：c：d：e（待定）進(jìn)行強(qiáng)制排序，對應(yīng)丌同分配系數(shù)；績效評級 系數(shù)卓越

1.2優(yōu)秀

1.1良好

1合栺

0.9需改進(jìn)

0.8（建議）平均月數(shù)計(jì)算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎金=集體獎金的10%，來自集體獎金或部門上一年分配剩余獎金，主要用亍當(dāng)部門/分公司/總經(jīng)理本年年終獎丌足以發(fā)放給下屬時(shí)可以調(diào)用彌補(bǔ)獎金缺口；第一次分配后的集體獎金，部門負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費(fèi)，丌進(jìn)入強(qiáng)制排序；平均月數(shù)=獎金總額（扣去管理費(fèi)）/∑崗位或部門價(jià)值或高管價(jià)值金額=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值×平均月數(shù)×績效系數(shù)

=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值×（項(xiàng)目獎總額/∑崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值）×績效系數(shù)備注：崗位價(jià)值以基本工資體現(xiàn) 部門價(jià)值以部門內(nèi)部所有人員基本工資之和 高管價(jià)值以高管分管部門價(jià)值之和

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn)例如：運(yùn)營管控部共有5個(gè)崗位，小李，小明，小黃、小陳，部門經(jīng)理劉女士基本工資（崗位價(jià)值）、幵經(jīng)過強(qiáng)制排序法得出系數(shù)如下：小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黃=5000元/月0.7小陳=7000元/月0.9劉經(jīng)理=12000元/月1.22010年運(yùn)營管控部獲得獎金一共為33萬，扣除部門獎勵(lì)基金（部門所有，公司代持）扣除管理者管理費(fèi)20%，剩下24萬，平均月數(shù)=24萬÷（3000+5000+5000+7000）=12個(gè)月小李獎金=3000×12個(gè)月×1.1=39600小明獎金=5000×12個(gè)月×1.3=78000小黃獎金=5000×12個(gè)月×0.7=42000小陳獎金=7000×12個(gè)月×0.9=75600累計(jì)235200，剩下4800歸入部門獎勵(lì)基金優(yōu)點(diǎn)：

可利用客觀機(jī)制限制主管判斷；

可凸顯崗位價(jià)值差異不績效差異，追求內(nèi)部公平，追求強(qiáng)激勵(lì)；部門獎勵(lì)基金可加強(qiáng)部門向心力，使每個(gè)主管變成部門的老板；尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值

目錄一．恒大地產(chǎn)績效管理體系診斷二．恒大地產(chǎn)績效管理設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)績效考核機(jī)制

四．恒大地產(chǎn)績效激勵(lì)機(jī)制 五．恒大地產(chǎn)績效監(jiān)控機(jī)制業(yè)績矩陣監(jiān)控流程

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值高

績效管理體系的組成元素——績效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰

最優(yōu)秀的5%員工C:發(fā)出警告、 進(jìn)行指導(dǎo)、 安排丌同職位A:計(jì)劃職位提升或特殊 項(xiàng)目

A+:?制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃?給予他們獎勵(lì)能力中低C-:淘汰這部分 人員

B:丌勱這部分 員工，管理他們的薪資基亍合理水平A:明確能力發(fā)展重點(diǎn)以 提升整體能力

低最差的5%員工

中績效

高尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績效管理體系的組成元素——績效監(jiān)控

業(yè)績審議會議A業(yè)績報(bào)告B進(jìn)行績效輔導(dǎo)C同意新的行勱計(jì)劃業(yè)績報(bào)告

KPI1驅(qū)勱力根本原因

~~ ~績效輔導(dǎo)行勱計(jì)劃

建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng)；

收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)；

準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告；

針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因；

制定初步解決方案；

及時(shí)生成報(bào)表,指出問題 以幫助業(yè)績監(jiān)規(guī)

質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)；

針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原 因；

通過討論，制定最終的解決方案；

制定解決的行動計(jì)劃；

保證足夠的管理人員注意 力用以解決問題

同意行動計(jì)劃幵執(zhí)行；

在全年都能迅速采取行動 改正問題

尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值愿：精耕細(xì)作！打造百年恒大！成就基業(yè)長青！——賽普咨詢尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第1頁共12頁績效管理手冊編制審核批準(zhǔn)

日期 日期 日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第2頁共12頁1.目的 通過績效管理提高全員工作效率與效益，使績效管理成為各級管理者的管理工具； 通過績效管理降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地；1.3.為完善公司績效管理體系，建立責(zé)權(quán)清晰、獎罰分明、反應(yīng)迅速、運(yùn)作高效的運(yùn)行機(jī)制，充 分調(diào)動全體員工的工作積極性和主動性，客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)組織和個(gè)人績效，促進(jìn)公司年度 各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的完成和個(gè)人績效提升，特制定本管理手冊。2.適用范圍

恒大地產(chǎn)總部各職能部門與地區(qū)公司。 恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。 績效管理的理念概述3.1.績效管理 指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通，經(jīng)過績效監(jiān)控、 績效考核和績效激勵(lì)的循環(huán)，不斷改善員工績效，進(jìn)而提高整個(gè)公司績效的管理過程。3.2.3.3.績效管理的原則 公開原則：考核過程公開化、制度化； 客觀性原則：以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評價(jià)依據(jù)，避免個(gè)人主觀因素； 過程管理原則：績效考核應(yīng)注重過程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、 反饋以達(dá)成共識等作用，避免為考核而考核的片面認(rèn)識，將績效考核作為一種管理過程 和管理工具； 時(shí)限性原則：績效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及考核期之外的行為， 不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績。績效管理的作用 明確業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點(diǎn)工作，并通過層層分解確定員工及其所 屬團(tuán)隊(duì)的工作及業(yè)績目標(biāo)，幫助員工自覺實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績與公司業(yè)績的統(tǒng)一、自覺提高個(gè) 人工作績效； 通過績效考核，為公司建立科學(xué)合理的利益分配機(jī)制提供支持，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績、部門業(yè) 績和員工業(yè)績相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機(jī)制； 幫助各級管理者充分了解和客觀評價(jià)員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)、工作態(tài)度及能力； 為員工的薪酬變動，晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓(xùn)計(jì)劃等提供依據(jù)。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第3頁共12頁管理組織及職責(zé) 人力資源部為本手冊的主要執(zhí)行部門。4.1.1.人力資源部為本手冊的修訂部門。

運(yùn)營審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫公司級年度目標(biāo)責(zé)任書。 運(yùn)營審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)組織各職能部門負(fù)責(zé)人、各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人討論及編寫部 門級或地區(qū)公司目標(biāo)責(zé)任書。 運(yùn)營審計(jì)部設(shè)立績效管理主管負(fù)責(zé)組織月度/年度公司績效管理的實(shí)施、績效管理系統(tǒng)的維 護(hù)督導(dǎo)等工作； 人力資源部在績效考核、績效激勵(lì)過程中提供各項(xiàng)必要的答詢支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提 升績效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎金，向公司提出運(yùn)用建議并執(zhí)行。 運(yùn)營審計(jì)部審核各地區(qū)公司項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。 財(cái)務(wù)資金部提供相應(yīng)經(jīng)營數(shù)據(jù)。 各級部門需提供對各部門的考核數(shù)據(jù)或其他材料。 各級考核人負(fù)責(zé)對下級（部門）的工作進(jìn)行考評并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。績效管理機(jī)制——績效考核5.1.

考核原則：“追求內(nèi)部公平、鼓勵(lì)高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰” 考核結(jié)構(gòu)及對應(yīng)關(guān)系：由地區(qū)公司考核、職能部門考核和個(gè)人考核三部分組成。 地區(qū)公司考核：總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作，由運(yùn)營審計(jì)部審查地區(qū)公司績效； 部門考核：由各部門的分管領(lǐng)導(dǎo)（董事長/分管副總）為直接考核人（若分管領(lǐng)導(dǎo)兼部門經(jīng) 理，由總經(jīng)理直接考核，而員工由部門經(jīng)理評分和強(qiáng)制排序） 個(gè)人考核：原則上個(gè)人的考核人為直接上級或授權(quán)考核人。若個(gè)人考核人因工作調(diào)動因素 有不確定現(xiàn)象，由人力資源部確定（月度/年度考核前公布《考核對應(yīng)關(guān)系》，人力資源部 負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作，可根據(jù)員工實(shí)際工作特性，選擇單方考核或雙方共同考核，由人力資 源部協(xié)調(diào)界定； 總經(jīng)理對總部各部門與各地區(qū)公司考核成績具有最終調(diào)整權(quán)； 對地區(qū)公司的考核（詳見《總部考核地區(qū)公司績效管理辦法》

總部財(cái)務(wù)部對地區(qū)公司財(cái)務(wù)部的考核（詳見《地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績效管理辦法）5.5.

a)b)c)d)e)f)g)h)；編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第4頁共12頁對總部部門的考核（地區(qū)公司部門考核參考總部規(guī)則）：5.5.1.周期與內(nèi)容

組織總部各部門

考核內(nèi)容及權(quán)重部門月度工作計(jì)劃考核結(jié)果月度計(jì)劃考核結(jié)果均值（50%）

周期月度年度

年度目標(biāo)責(zé)任書（50%）備注：年度計(jì)劃是保證《年度目標(biāo)責(zé)任書》各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體；5.5.2.5.6.5.6.1.

考核辦法： 總部部門負(fù)責(zé)人在年初簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書》與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評審《月度工 作計(jì)劃》； 部門負(fù)責(zé)人于每月度最后一個(gè)工作日填寫本部門上月度《部門月度工作計(jì)劃考核表》提交 分管領(lǐng)導(dǎo)； 分管領(lǐng)導(dǎo)于三個(gè)工作日之內(nèi)與部門負(fù)責(zé)人安排面談并完成考評； 每月度初前三天，由分管領(lǐng)導(dǎo)對《工作計(jì)劃》中各項(xiàng)工作進(jìn)行權(quán)重設(shè)定，強(qiáng)調(diào)雙方溝通一 致；原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為100分； 可量化指標(biāo)以數(shù)量目標(biāo)作為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定性指標(biāo)以期初設(shè)定成果為標(biāo)準(zhǔn)，期末分管領(lǐng)導(dǎo)評 價(jià)各項(xiàng)工作是否達(dá)到期初標(biāo)準(zhǔn)作為評分依據(jù)； 分管領(lǐng)導(dǎo)每月確定績效評分，在半年度時(shí)形成《績效報(bào)告》后提交總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序（后 詳細(xì)說明） 部門負(fù)責(zé)人如對考核結(jié)果有疑問或異議，須于收到績效評分反饋當(dāng)日提出，由人力資源部 協(xié)商處理。 年度考核時(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門《年度目標(biāo)責(zé)任書》進(jìn)行逐項(xiàng)核查，程序同上；對個(gè)人的考核 周期與內(nèi)容各層級人員考核內(nèi)容及權(quán)重周期高管

高管績效=高管計(jì)劃考核基準(zhǔn)分×80%+恒大價(jià)值觀月度績效×10%+管理績效×10%

月度高管計(jì)劃平均值年度

a)b)c)d)e)f)5.6.3.、、編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第5頁共12頁總部各部門負(fù)責(zé)人

部門月度考核（說明：營銷、設(shè)計(jì)、工程等部門可根據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度，增加部分量化的考核指標(biāo)，如銷售指標(biāo)、客戶滿意度、投訴率、戶均維修條數(shù)等）職能部門負(fù)責(zé)人績效=部門績效基準(zhǔn)分×80%+管理績效×10%+恒大價(jià)值觀績效×10%部門年度考核結(jié)果（50%）月度考核分值均值（50%）月度年度員工考核

績效=個(gè)人計(jì)劃考核績效基準(zhǔn)分×70%+恒大價(jià)值觀績月度效×30%；5.6.2.考核辦法

月度個(gè)人月度計(jì)劃考核均值（50%）年度

員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批《個(gè)人月度計(jì)劃》（管理層以部門《經(jīng)營計(jì)劃》為考核依據(jù)）； 被考核人（含員工、主管、部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）每月度（月度考核分三個(gè)月份跟蹤落 實(shí)）最后一個(gè)工作日填寫《月度個(gè)人計(jì)劃考核表》后提交考核人（直屬上司，普通員工與 主管考核人均是部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行考評； 考核人與被考核人就考評結(jié)果進(jìn)行溝通，意見一致后將結(jié)果提交； 考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重，原則上要求雙方溝通一致； 原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí)，滿分為100分；需考核動態(tài)變化因而設(shè)定計(jì)劃外臨時(shí)計(jì)劃工 作考核項(xiàng)目； 部門負(fù)責(zé)人對本部門員工的績效進(jìn)行評分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)（以上考核流程在五個(gè)工作日 內(nèi)完成），評半年度獎時(shí)，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。部門負(fù)責(zé)人、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核 程序同上，評半年度獎時(shí)，由公司總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序。人力資源部負(fù)責(zé)全體員工考核成績的甄別、匯總，并核算獎金。5.7.5.7.1.5.7.2.

考核的依據(jù)依據(jù)以下文件，由考核人和被考核人共同制定《地區(qū)公司月度經(jīng)營計(jì)劃》《部門月度工作計(jì)劃》《個(gè)人月度計(jì)劃》作為考核依據(jù) 總部對地區(qū)公司的經(jīng)營指導(dǎo)文件。 各地區(qū)公司與部門《年度目標(biāo)責(zé)任書》。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第6頁共12頁5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.

公司發(fā)布的各級經(jīng)營計(jì)劃。 部門年度工作執(zhí)行計(jì)劃。 部門及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)和結(jié)果是評價(jià)的原則依據(jù)。 對部門考核須體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的業(yè)績（財(cái)務(wù)）、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度。 可參考《公司級指標(biāo)庫》

考核內(nèi)容及指標(biāo)根據(jù)考核對象分為三類：普通員工類、管理類和部門類考核表，各由不同模塊組成，考核表格以附表形式存在。 部門考核表：考核內(nèi)容包括部門工作計(jì)劃完成情況，主要包括關(guān)鍵性工作計(jì)劃與臨時(shí)性工作 計(jì)劃，以《部門月度工作計(jì)劃考核表》形式存在； 普通員工考核表：內(nèi)容包括工作計(jì)劃完成模塊和行為績效模塊兩部分。權(quán)重分別為70%和

30%，以《個(gè)人月度計(jì)劃考核表》形式存在； 管理類考核表用于對總部公司和地區(qū)公司中層以上人員（帶下屬的管理人員）的考核。 高管考核表在普通員工類考核表的基礎(chǔ)上增加管理績效模塊，三個(gè)模塊的權(quán)重分別為：工 作計(jì)劃完成情況80%、行為績效10%、管理績效10%；以《管理層計(jì)劃考核表》形式存在； 部門負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同，但以其所在部門考核的成績作為工作計(jì)劃完成 模塊成績。三部分權(quán)重為80%、10%、10%，以《管理層計(jì)劃考核表》形式存在； 考核指標(biāo)：說明及指引

工作計(jì)劃完成情況模塊是考核表最重要的內(nèi)容，該模塊的組成及填寫指引見《工作計(jì)劃完 成情況模塊填寫指引》。 恒大價(jià)值觀績效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡的恒大價(jià)值觀準(zhǔn)則，從恒大價(jià)值觀的維度對員工 的工作行為提出基本要求及期望。 管理績效模塊適用于有下屬的管理人員，目前重點(diǎn)用團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)對他們 的管理能力進(jìn)行考核，體現(xiàn)公司對管理人員在管理技能及管理效果方面的要求。備注：行為績效及管理績效模塊的內(nèi)容說明及考核指引詳見《恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明》

客觀指標(biāo)適用于部門考核，主要考核對公司經(jīng)營管理效果影響較大的過程數(shù)據(jù)。該部分指 標(biāo)或者對公司年度經(jīng)營指標(biāo)有直接貢獻(xiàn)，或者對改善業(yè)務(wù)流程效果有直接影響，由周邊（職 能）部門提交相關(guān)客觀數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行匯總和甄別。X<60編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第7頁共12頁行為績效模塊、管理績效模塊及客觀指標(biāo)績效模塊的指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)相對動態(tài)，人力資源部有權(quán)根據(jù)公司內(nèi)外形勢以及不同時(shí)期的相應(yīng)要求進(jìn)行調(diào)整。考核人也可根據(jù)具體環(huán)境提出更為具體的要求，在“本月度行為改進(jìn)要求”中明確，月度末則根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分。5.9.績效考核流程

——第一步、月度初進(jìn)行績效面談確定工作任務(wù)、工作步驟、成果標(biāo)準(zhǔn)/考核指標(biāo)、權(quán)重；

——第二步、月度三個(gè)月工作過程當(dāng)中，上司負(fù)責(zé)跟蹤了解進(jìn)度；

——第三步、該月度即將結(jié)束時(shí)，人力資源部公布《考核對應(yīng)關(guān)系》；

——第四步、該月度結(jié)束后，被考核者先完成自評/自我闡述；

——第五步、下一個(gè)月度前兩天進(jìn)行績效面談，確定分值和完成一系列例證與評價(jià)；5.10.評分方法5.10.1.工作計(jì)劃完成模塊評分方法為該工作結(jié)果達(dá)到既定基本標(biāo)準(zhǔn)為75分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分

（可參考下表），所針對的是單項(xiàng)工作的評分，可量化指標(biāo)亦可用此辦法進(jìn)行評分。同時(shí)在

80分以上或加減分超過5分時(shí)，對該工作事項(xiàng)需以實(shí)例說明；

目標(biāo)完成結(jié)果超出上級預(yù)期的業(yè)績；得到公司表揚(yáng)；完全可以作為從事相似工作的員工（或同級別員工）的典型表率。獨(dú)立完成工作且達(dá)到了全部標(biāo)準(zhǔn)要求，領(lǐng)導(dǎo)比較滿意；基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果合乎要求；結(jié)果與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo)，總體效果一般但尚可接受；

分值(X) X≥9080≤X<9070≤X<8060≤X<70

比較難達(dá)到相關(guān)要求，總體效果不好，迫切需要提 高5.10.2.行為、管理類模塊中的指標(biāo)都對應(yīng)公司的基本要求，考核人行為達(dá)到基本要求可得到基準(zhǔn) 分?jǐn)?shù)，沒有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分，達(dá)到理想要求的給予加分。行為、管理 的基本要求及加減分表現(xiàn)見《恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明》。 考核人對加分或扣分超過5分的情況均要結(jié)合具體事件給以說明，方便員工了解上級對其 行為的要求和評價(jià)。

編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第8頁共12頁5.10.3.計(jì)分方式 模塊得分=∑單項(xiàng)工作得分×權(quán)重； （其中單項(xiàng)工作得分需依據(jù)上述評分標(biāo)準(zhǔn)，以75分為基準(zhǔn)分，根據(jù)該項(xiàng)工作完成標(biāo)準(zhǔn)確定 其分值，采取例證的方式，加減分超過5分需以工作實(shí)例說明）5.10.4.考核的總分的構(gòu)成公式： 普通員工考核總分＝工作計(jì)劃完成得分×70%＋恒大價(jià)值觀得分×30%

部門負(fù)責(zé)人總分＝工作計(jì)劃完成得分×80%＋恒大價(jià)值觀得分×10%＋管理績效得分× 10%

高管績效總分＝工作計(jì)劃完成得分×80%＋恒大價(jià)值觀得分×10%＋管理績效得分×10%

部門績效總分=工作業(yè)績績效得分=部門績效基準(zhǔn)分5.11.考核等級的評定5.11.1.一般而言考核人根據(jù)考核的總分確定被考核人的考核評定等級，分?jǐn)?shù)與等級的對應(yīng)關(guān)系見 下表考核等 級績效系數(shù)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必要條件）備注工作業(yè)績良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目全部滿足優(yōu)秀1.2X≥85標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中排名在前25%以條件內(nèi)，沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為。基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要全部滿足合格1.070≤X<85領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果可以接受；沒有嚴(yán)重違反條件紀(jì)律的行為。1、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需 迅速提高；2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大符合某單項(xiàng)條件需改進(jìn)0.8X<70影響；

3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反員工職務(wù)行為準(zhǔn)則的 行為；

4、受到公司通報(bào)批評。5.11.2.考核等級與考核分?jǐn)?shù)并非完全對應(yīng)，分管領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)強(qiáng)制排序的要求（見5.9.1）、相應(yīng)客 觀指標(biāo)限定、部門內(nèi)績效排名以及重點(diǎn)工作完成情況調(diào)整員工的考核等級。5.11.3.部門的考核等級由公司總經(jīng)理做最終裁定。部門的分管領(lǐng)導(dǎo)有建議權(quán)，同時(shí)人力資源部也 將依據(jù)客觀指標(biāo)的成績提出建議。5.12.強(qiáng)制排序編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0

頁碼：第9頁共12頁5.12.1.原則上每半年排序一次，部門內(nèi)員工考核等級的分布比例應(yīng)滿足20:70:10的比例；考慮現(xiàn) 階段部門崗位編制實(shí)際情況，（不論績效分值絕對值高低，必須排出優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)， 除有特殊說明外）鎖定為： 部門員工等于3人，（優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)）各1占名額,（1-2人時(shí)，不進(jìn)行強(qiáng)制排序，直接評價(jià)確定等級） 部門員工大于3人，少于或等于6人，優(yōu)秀等級占2名額，需改進(jìn)等級占1名額，其余歸入合格等級； 部門員工大于6人，少于或等于10人，優(yōu)秀等級占3名額，需改進(jìn)等級占1名額，其余歸入合格擋； 部門員工大于10人的，優(yōu)秀等級占4名額，需改進(jìn)等級占2名額，其余歸入合格擋；

各部門需上報(bào)就職員工數(shù)量，人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門各考核等級分布名額；5.12.2.部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造 成的異常差異，然后分管領(lǐng)導(dǎo)按強(qiáng)制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行排 序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。分管領(lǐng)導(dǎo)對考核成績調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員 工及其考核人進(jìn)行溝通解釋。5.12.3.部門負(fù)責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人力資源部甄別、匯總。部門內(nèi)等級比例不能達(dá)到要求的， 人力資源部有權(quán)進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.13.績效面談5.13.1.績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，消除對考評的誤 解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工。5.13.2.績效面談的頻率：每月度考核人與被考核人應(yīng)進(jìn)行至少二次詳細(xì)的績效面談。因各種原因 不能及時(shí)進(jìn)行的要用其他形式溝通，務(wù)必明確目標(biāo)，消除分歧。5.13.3.面談內(nèi)容建議包括：對被考核人上月度工作、行為的評價(jià)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，未來公司、部 門以及被考核人工作目標(biāo)；肯定過去的成績，指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進(jìn)的方法； 了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性需求。5.13.4.面談記錄：進(jìn)行公司要求每年兩次的績效面談結(jié)束后，考核雙方須向人力資源部提交簡要 的面談紀(jì)要，說明面談的內(nèi)容、效果。紀(jì)要內(nèi)容作為評估考核人以及相應(yīng)部門成績的依據(jù)。 面談記錄表格見《績效面談表格》6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第10頁共12

頁5.14.甄別和申訴5.14.1.為保證考核的公正性，人力資源部對各部門提交的考核結(jié)果做有效甄別，重點(diǎn)是對各部門 的1.2和0.8員工的確定。對考核等級比例沒有做到強(qiáng)制排序要求的將進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.14.2.員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可 越級申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權(quán)調(diào) 整申訴人及被申訴人的考核結(jié)果。5.14.3.申訴內(nèi)容可包括：不與員工進(jìn)行應(yīng)有的績效面談；未事前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；未將考核結(jié)果 及時(shí)反饋給被考核人；拖延考核；考核結(jié)果缺乏客觀、公正性等等。5.15.跟蹤和評估5.15.1.人力資源部設(shè)績效考核主管持續(xù)對考核過程進(jìn)行督導(dǎo)，幫助員工解答考核過程的疑問，對 管理人員的考核提供技術(shù)方面的支持，必要時(shí)對考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)會對各 部門的考核情況進(jìn)行評估，評估結(jié)果作為部門考核的指標(biāo)之一。5.15.2.考核評估的依據(jù)和手段為考評質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問卷結(jié)果、員工訪談以及員工提交的 “績效面談紀(jì)要”等。 績效管理機(jī)制——績效激勵(lì)（詳見《恒大績效激勵(lì)方案》） 績效管理機(jī)制——績效監(jiān)控7.1.7.2.獎金發(fā)放 年度績效考核結(jié)果與月度績效考核結(jié)果與公司、部門、個(gè)人的績效獎金密切掛鉤，具體計(jì)算 方式及發(fā)放方法詳見《績效激勵(lì)方案》。調(diào)崗調(diào)薪 每年初，公司結(jié)合上年度績效考核結(jié)果，員工的業(yè)務(wù)能力提升情況、薪酬水平與市場薪酬水 平的差距、以及崗位的稀缺程度等進(jìn)行綜合考慮，確定對部分員工進(jìn)行調(diào)薪。調(diào)薪的必要條 件及調(diào)整的基本原則見下表： 月度考核等級不決定年度考核等級；以下為年度考核等級結(jié)果運(yùn)用；

考核等級A（優(yōu)秀）B（合格）

資格條件可列入具備調(diào)薪資格人員名單，并可在上一級崗位空缺時(shí)作為內(nèi)部選聘對象進(jìn)行考察評估可列入具備調(diào)薪資格人員名單

調(diào)薪基本原則提升2個(gè)薪等級提升1個(gè)薪等級C（需改進(jìn)）不列入具備提薪資格人員名單，可下調(diào)一級薪等 級或降職后重新定薪連續(xù)兩次為C，須降薪，三次為C，需辭退7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第11頁共12

頁注：以上為調(diào)薪的必要條件和基本原則，實(shí)際調(diào)薪將結(jié)合當(dāng)年企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)外部環(huán)境，制定具體的調(diào)薪方案。 對于績效考核為C的員工，考核人應(yīng)與其制定改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。如連續(xù)兩次考核為C

的員工或制定改進(jìn)計(jì)劃后，連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果仍達(dá)不到要求的員工，原則上則應(yīng)勸其自 動離職。7.2.4.7.3.

其它說明：

1)下列人員不列入提薪范圍：調(diào)薪當(dāng)月辦理離職手續(xù)者、服務(wù)年限未滿6個(gè)月者、有重大 過失受公司懲戒處分者。 員工年度總薪酬已經(jīng)達(dá)到其所屬等級的上限時(shí)，如職位職責(zé)沒有發(fā)生大的變化，則不再 調(diào)升，但可考慮調(diào)整崗位。指導(dǎo)培訓(xùn)開發(fā) 績效考核結(jié)果應(yīng)作為公司培訓(xùn)計(jì)劃制定的重要依據(jù)之一?？冃Э己私Y(jié)果中所反映的信息將作 為人力資源部準(zhǔn)確了解員工的業(yè)務(wù)和能力狀況、制定針對性培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。 考核成績優(yōu)秀的人員，同等條件下有優(yōu)先獲得培訓(xùn)機(jī)會。8.其它 本制度適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由于個(gè)人行為給公司財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或 帶來巨大利益的事件，如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等，此類重大事件將單獨(dú)處理。8.1.2.8.1.3.本手冊由人力資源部負(fù)責(zé)解釋；本手冊自下發(fā)之日起執(zhí)行9.補(bǔ)充文件《恒大績效激勵(lì)方案》《總部考核地區(qū)公司績效管理辦法》《工作計(jì)劃完成情況模塊填寫指引》《恒大價(jià)值觀、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明》《公司級經(jīng)營指標(biāo)庫》《部門及地區(qū)公司級指標(biāo)庫》《地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績效管理辦法》10.附表《部門月度工作計(jì)劃考核表》》編號：RA-HR-10績效管理手冊版號：A/0頁碼：第12頁共12

頁《員工個(gè)人月度計(jì)劃考核表》《管理層個(gè)人月度計(jì)劃考核表》《年度目標(biāo)責(zé)任書（模板）《績效面談表》。

企業(yè)文化行為、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說明企業(yè)文化行為標(biāo)準(zhǔn)及說明每個(gè)維度基準(zhǔn)分為15分，沒有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分，達(dá)到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為給予加分。采取例證的方式，在評分使要求考核人對加減分超過5分的情況均要結(jié)合具體事件給以說明；以下為實(shí)例說明標(biāo)準(zhǔn)；最終計(jì)算績效分值時(shí)，需乘于權(quán)重，則職員為30%，管理人員為10%。一、高效要求：及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，善于時(shí)間管理，對工作劃分輕重緩急，區(qū)別對待，合理安排工作步驟。清晰認(rèn)識工作成果標(biāo)準(zhǔn)，分解各項(xiàng)關(guān)鍵要素，以保證順利完成。加分表現(xiàn)：提前完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，以目標(biāo)成果為導(dǎo)向，基于對工作過程的預(yù)測，善于靈活調(diào)整計(jì)劃或?qū)Σ?，追求企業(yè)利益最大化。減分表現(xiàn)：延誤領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù)，不善于時(shí)間管理，對工作不分輕重緩急，工作差錯(cuò)率高，需領(lǐng)導(dǎo)從旁督促。對工作成果標(biāo)準(zhǔn)沒有清晰認(rèn)識，導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成。二、創(chuàng)新要求：支持改革，愿意接受新事物或新體系，為公司各項(xiàng)體系創(chuàng)新貢獻(xiàn)意見。嚴(yán)格執(zhí)行公司頒發(fā)新流程、新機(jī)制與新技術(shù)等。每個(gè)人每月需提出不少于1條關(guān)于完善公司管理制度或技術(shù)創(chuàng)新的合理化建議（必須含解決方案或方法推廣）加分表現(xiàn)：善于總結(jié)本崗位工作經(jīng)驗(yàn)，改善現(xiàn)有作業(yè)方式或工藝工法，提高工作效率。每月所提的合理化建議被采納，提升公司效益。引進(jìn)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的卓越機(jī)制與卓越技術(shù)并與公司實(shí)際情況結(jié)合，得以推廣，提升公司效益。減分表現(xiàn)：不支持改革，不愿意接受新事物或新體系，不執(zhí)行公司新流程、新機(jī)制與新技術(shù)，或執(zhí)行不到位。每月不按規(guī)定提合理化建議。三、精致要求：精益求精，對工作不敷衍，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，工作上追求周密完美，產(chǎn)品上追求精美工巧，工作成果不需多次返工。加分表現(xiàn)：工作成果周密完美，一次達(dá)標(biāo)，受到嘉獎，或工作成果可作為從事同類工作的學(xué)習(xí)標(biāo)桿或成果標(biāo)準(zhǔn)。減分表現(xiàn)：工作敷衍，多次出現(xiàn)差錯(cuò)，或因工作態(tài)度原因，造成多次返工，影響其他部門或個(gè)人工作正常開展。四、感恩要求：愿意付出，樂于為他人提供幫助，服從公司工作安排，為公司目標(biāo)而妥協(xié)。提倡贊賞與鼓勵(lì)，上司需經(jīng)常有根據(jù)，可例證的鼓勵(lì)下屬，下屬需有根據(jù)的感激上司。加分表現(xiàn)：為公司付出時(shí)，不計(jì)回報(bào)，得到公司嘉獎。為公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不計(jì)個(gè)人利益。減分表現(xiàn)：制造團(tuán)隊(duì)矛盾，對工作斤斤計(jì)較，不服從公司安排，在團(tuán)隊(duì)中傳播負(fù)面、消極的信息。五、共贏要求：強(qiáng)調(diào)合作，以公司目標(biāo)為導(dǎo)向，提倡跨部門，跨職能，跨地域無障礙合作。善待合作伙伴，尊重合作伙伴。加分表現(xiàn)：跨部門，跨職能，跨地域無障礙合作后形成顯著成果，得到公司嘉獎。引入與國內(nèi)優(yōu)秀同行企業(yè)的合作項(xiàng)目。引入優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴，提高公司效益。減分表現(xiàn)：形成個(gè)人或部門壁壘，不配合，不支持其他部門正常合理的工作。為謀取私利，刁難合作伙伴。管理績效模塊指標(biāo)說明對有下屬的職員在管理能力方面的考核，目前重點(diǎn)從團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考評。每個(gè)指標(biāo)維度的基準(zhǔn)分為25分，維度滿分為50分，沒有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分，達(dá)到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為給予加分。采取例證的方式，在評分使要求考核人對加減分超過5分的情況均要結(jié)合具體事件給以說明。一、團(tuán)隊(duì)管理要求：形成學(xué)習(xí)型團(tuán)體組織，成員有歸屬感，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和睦融洽，互相積極配合，工作中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益，有一定的合作精神，基本完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)。加分表現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)形成高度配合，互相信任的團(tuán)隊(duì)，互相間常有建設(shè)性意見提出，將團(tuán)隊(duì)利益至于個(gè)人利益之上。有大集體，大團(tuán)隊(duì)的意識和表現(xiàn)，能與其他團(tuán)隊(duì)緊密配合，良好的跨團(tuán)隊(duì)合作意識，以公司的總體利益為重，共同解決問題，成為公司中的模范單位。舉行有益的集體活動增進(jìn)員工之間的了解。減分表現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)內(nèi)矛盾較多，員工間關(guān)系緊張，工作配合不力，與其他部門團(tuán)隊(duì)之間合作困難，周邊部門投訴多。二、團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)要求：關(guān)心下屬的成長，經(jīng)常溝通交流，有效控制過程，隨時(shí)在工作中就下屬的錯(cuò)誤進(jìn)行糾正，指導(dǎo)。加分表現(xiàn)：了解下屬的性格，能力，有針對性的進(jìn)行輔導(dǎo)和幫助，能確定長短期的改進(jìn)目標(biāo)。激勵(lì)下屬主動學(xué)習(xí)，幫助下屬制定合適的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使下屬有明確的目標(biāo)和前進(jìn)方向，制定詳細(xì)可行的長期學(xué)習(xí)計(jì)劃。解答下屬工作中的疑惑，贏得下屬的尊重和信賴。有效，冷靜地對待部屬的錯(cuò)誤，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)闹肛?zé)和幫助。能引發(fā)部屬自我的啟發(fā)。減分表現(xiàn)：不關(guān)心下屬的成長，提高。粗暴對待下屬工作中的缺陷。不能有效輔導(dǎo)，督促下屬的學(xué)習(xí)，改進(jìn)。1)恒大地產(chǎn)股份有限公司機(jī)密文件

總部考核地區(qū)公司績效管理辦法第一部分：恒大地產(chǎn)總部考核地區(qū)公司績效管理辦法1.目的與導(dǎo)向1.1地區(qū)公司考核作為總部績效管理體系中的重點(diǎn)內(nèi)容，其目的是為引導(dǎo)各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人 專注經(jīng)營，以利潤為導(dǎo)向，在健康發(fā)展中追求高速成長，實(shí)現(xiàn)高速可持續(xù)成長；1.2本辦法作為《恒大地產(chǎn)績效管理手冊》中的重要組成部分，其目的在于鼓勵(lì)各地區(qū)公司 管理團(tuán)隊(duì)積極、健康地向上發(fā)展，使恒大地產(chǎn)總部戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；2.考核范圍 適用于恒大各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人3.考核周期（以企業(yè)經(jīng)營周期為準(zhǔn)，即年度）：

1）半年度考核+年終考核

2）月度追蹤4.考核辦法

1）各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人需在年初簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書》，以半年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)界定屆時(shí)所實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)值；

2）財(cái)務(wù)視角為絕對業(yè)績指標(biāo)，是地區(qū)公司獎金總額計(jì)算基礎(chǔ)，不設(shè)權(quán)重，務(wù)必百分百完成；

3）管理指標(biāo)（客戶維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)與成長維度）指標(biāo)為反映分公司可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)，設(shè)定各項(xiàng)權(quán)重，以計(jì)算績效系數(shù)；

4）管理指標(biāo)完成情況，由運(yùn)營審計(jì)部審查，出示意見，作為評分依據(jù)；5.其它1）本制度適用于一般常規(guī)性的工作，不適用于由于個(gè)人行為給公司財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或帶來巨大利益的事件，如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等，此類重大事件將單獨(dú)處理。2）本辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。3）本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。恒大地產(chǎn)股份有限公司第二部分：恒大地產(chǎn)地區(qū)公司考核指標(biāo)1.財(cái)務(wù)視角基準(zhǔn)指標(biāo)（絕對業(yè)績）基準(zhǔn)指標(biāo)反映了公司經(jīng)營的成果，作為獎金計(jì)算的基礎(chǔ)，不設(shè)定權(quán)重。機(jī)密文件指標(biāo)類型 財(cái) 務(wù) 基 準(zhǔn) 指 標(biāo)序號J-1.J-2.J-3

考核指標(biāo) 銷售收入 凈利潤資金占有率

計(jì)算方法回款口徑的銷售 額本年度全年凈利 潤本年度占有總部 資金比率考核數(shù)據(jù)審定部 門 財(cái)務(wù)資金部 財(cái)務(wù)資金部 財(cái)務(wù)資金部目標(biāo)值

說明基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎金計(jì)算基礎(chǔ)2.客戶視角序號考核指 標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)說明用途權(quán)重目標(biāo) 值考核數(shù)據(jù)審定 部門以各項(xiàng)目部客客戶忠客戶忠誠戶調(diào)查獲得的衡量客戶對公司的總部戰(zhàn)C-1.誠度標(biāo) 準(zhǔn)分度標(biāo)準(zhǔn)分客戶忠誠度標(biāo)總體忠誠程度（建議考核得分準(zhǔn)分作為考核采用第三方調(diào)研）。略投資 部指標(biāo)C-2.客戶忠誠度維系與提升狀況

以2011年客客戶忠誠戶忠誠度絕對度絕對值值與2010年提升幅度對比提升度作 為考核指標(biāo)衡量客戶對公司的總體忠誠程度，同時(shí)反映客戶忠誠度水準(zhǔn)的縱比提升情況（建議采用第三方調(diào)研）。總部戰(zhàn)略投資 部

C-3.員工綜合滿意 度問卷調(diào)查獲?。?年一次）主要衡量員工的綜合滿意程按年。公司指標(biāo)，人度及其改善情力資源部統(tǒng)計(jì)況總部人力資源 部衡量企業(yè)形象

C-4.品牌美 譽(yù)度市級以上媒體正面報(bào)道次數(shù)美譽(yù)度，限市級以上媒體正按年。公司指標(biāo)，總面報(bào)道（同一部戰(zhàn)略投資統(tǒng)計(jì)內(nèi)容不重復(fù)計(jì)總部戰(zhàn)略投資 部

算）3.內(nèi)部流程視角恒大地產(chǎn)股份有限公司機(jī)密文件

序 號I-1.考核指標(biāo)工程管理 質(zhì)量

計(jì)算方法詳見工程質(zhì)量管理指標(biāo)得分計(jì)算方法指標(biāo)說明

用途衡量工程管理流程水平和管理質(zhì)量權(quán)重目標(biāo)考核數(shù)據(jù) 值審定部門 產(chǎn)品管理 部具體考核時(shí)衡量公司可持I-2.土地儲備 周轉(zhuǎn)期

年末土地儲備建筑面積/當(dāng)年實(shí)際開工 建筑面積須分析土地構(gòu)成，剔除非常因素區(qū)續(xù)發(fā)展能力和戰(zhàn)略資源——“土地”的獲運(yùn)營管理部、財(cái)務(wù) 管理部對每個(gè)項(xiàng)目的各期，以總部批準(zhǔn)的經(jīng)營計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如別對待取能力I-3.項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成 率下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成：

a)全套施工用圖完 成時(shí)間衡量公司計(jì)劃管理制度 的嚴(yán)肅性按年。運(yùn)營管 理部運(yùn)營管理 部

b)開工——竣工時(shí) 間

c)開盤時(shí)間4.學(xué)習(xí)與成長視角序號

L-1L-2.

考核指標(biāo)人力投入產(chǎn) 出率關(guān)鍵人員價(jià) 值流失率

計(jì)算方法調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本當(dāng)年所有離職骨干動態(tài)崗位價(jià)值/本年度內(nèi)公司所有骨干動態(tài)崗位價(jià)值

指標(biāo)說明骨干：主管及主管以上人員，屬控制指標(biāo)

用途衡量組織效能衡量公司的關(guān)鍵人員保有能力權(quán)重目標(biāo)考核數(shù)據(jù)審 值定部門 人力資源 部、財(cái)務(wù)管 理部 人力資源部L-3.人均培訓(xùn)次全年公司接受培反映公司的按年。人力資數(shù)訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)狀況源部全年接受公司系統(tǒng)培訓(xùn)次數(shù)備注：當(dāng)年無法取得數(shù)據(jù)的指標(biāo)項(xiàng)，其相應(yīng)權(quán)重比例平均分?jǐn)傊疗渌黜?xiàng)指標(biāo)。 恒大地產(chǎn)總部

2011年3月1日。地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績效管理辦法1.目的與導(dǎo)向1.1地區(qū)公司財(cái)務(wù)部考核作為《績效管理手冊》的重要組成部分，其目的在于提高地區(qū)公司財(cái)務(wù)部工作效率，使總部財(cái)務(wù)資金部與地區(qū)公司財(cái)務(wù)部加強(qiáng)溝通，緊密合作，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)管理職能；1.2其目的在于鼓勵(lì)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部積極配合地區(qū)公司的工作需要，實(shí)現(xiàn)各地區(qū)公司戰(zhàn)略目標(biāo)；2.適用范圍適用于恒大各地區(qū)公司財(cái)務(wù)部；3.考核周期：月度考核+半年度排序；4.考核辦法：1）地區(qū)公司財(cái)務(wù)部70%權(quán)重由總部財(cái)務(wù)資金部考核，考核細(xì)則與評分辦法等詳見《績效管理手冊》；2）地區(qū)公司財(cái)務(wù)部30%權(quán)重由地區(qū)公司總經(jīng)理考核，考核細(xì)則與評分辦法可借鑒總部考核職能部門的相關(guān)辦法；3）地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績效總分值=總部考核分值×70%+地區(qū)公司考核分值×30%.4）地區(qū)公司財(cái)務(wù)部不參與地區(qū)公司部門之間強(qiáng)制排序，根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定績效等級從而確定績效系數(shù)；5.激勵(lì)辦法：1）地區(qū)公司財(cái)務(wù)部組織獎金以全年動態(tài)組織價(jià)值的30%參與地區(qū)公司獎金分配；2）以全年動態(tài)組織70%的參與總部財(cái)務(wù)部的獎金分配；3）地區(qū)公司財(cái)務(wù)部組織獎金最終激勵(lì)獎金等于兩者加權(quán)之和；4）地區(qū)公司財(cái)務(wù)部內(nèi)部獎金分配辦法與總部職能部門獎金分配辦法相同（詳見《績效激勵(lì)方案》）恒大地產(chǎn)總部2011年3月1日。恒大地產(chǎn)有限公司工作計(jì)劃完成模塊填寫指引

工作績效模塊分為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，基本業(yè)務(wù)指標(biāo)以及臨時(shí)業(yè)務(wù)指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)工作內(nèi)容的不同各占一定權(quán)重。各指標(biāo)從不同角度描述各種崗位的工作內(nèi)容和績效。

工作績效模塊的考核內(nèi)容是根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)分解的部門計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃的完成情況或是部門內(nèi)認(rèn)為重要的指標(biāo)性質(zhì)目標(biāo)或其他重要臨時(shí)交辦事宜。被考核人在各季度工作開展之前分別制訂并提交個(gè)人、部門季度工作目標(biāo)，由考核人、被考核人共同確定目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)后提交部門經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)審核、存檔。關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)：

根據(jù)崗位性質(zhì)以及承擔(dān)的部門當(dāng)季度工作業(yè)務(wù)中較重要的工作目標(biāo)。原則上是公司年度經(jīng)營目標(biāo)或保證公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的分解目標(biāo)(步驟)，也可以是該季度需要重點(diǎn)保證的重要項(xiàng)目（計(jì)劃），重要的需改進(jìn)項(xiàng)目（指標(biāo)）或落實(shí)到個(gè)人的部門“客觀指標(biāo)”一般該指標(biāo)中不要超過四個(gè)項(xiàng)目（部門考核可不限數(shù)量），權(quán)重占本模塊的60～80%。該部分有較突出表現(xiàn)的考核等級評定可超過1.0。不同崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)會有所不同，該部分的填寫方法由人力資源部做進(jìn)一步的工作指引?；緲I(yè)務(wù)指標(biāo)：

為崗位上每季度都要重復(fù)完成的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作，該類工作是公司良好運(yùn)作保證。該部分的權(quán)重較少，但是為保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，該部分不能打到70分（合格）的被考核人本季度的等級評分不能超過1.0。部分重要的事務(wù)性崗位（財(cái)務(wù)，人事運(yùn)營等等）的該部分權(quán)重可調(diào)整為60%以上，或直接將部分指標(biāo)填入關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。臨時(shí)業(yè)務(wù)指標(biāo)：

考核員工對緊急交辦的重要事務(wù)的完成情況。指標(biāo)的內(nèi)容是季度計(jì)劃沒有包括（遺漏）的或領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)分配的重要任務(wù)，該部分的權(quán)重占20%以下，季度末從關(guān)鍵、基本業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重中調(diào)配。臨時(shí)業(yè)務(wù)成績突出者也可考慮提升考核等級?？己藰?biāo)準(zhǔn)的確定：確定員工或部門下季度各項(xiàng)目標(biāo)時(shí)考核雙方應(yīng)充分溝通，就具體目標(biāo)以及完成標(biāo)準(zhǔn)（在時(shí)間、進(jìn)度、質(zhì)量、成本或效果等具體要求）達(dá)成共識，并以書面形式固定提交至系統(tǒng)存檔備案供季度末考核時(shí)參照執(zhí)行。1/3///6/345/一、審計(jì)法務(wù)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）BSC維序 度號關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義及說明