《人力資源管理》課程學習提綱

PAGEPAGE7《人力資源管理》學習提綱一、概念1）人力資源:一定范圍內(nèi)的人口中具有勞動能力的人的總和，是能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力、體力勞動能力的人的總稱。2）勞動力資源:一個國家或地區(qū)有勞動能力并在“勞動年齡”范圍之內(nèi)的人口總和，是指人口資源中擁有勞動能力卻進入法定勞動年齡的那一部分。3）工作分析:指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和總和的活動。4）工作設計:是為了達到定組織目標所要進行的構造和設計具體工作活動的過程。5）職責:是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。6）職位:是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。7）職務:是指組織中承擔相同或相似責任的若干職位的總和。它常常與管理層級相聯(lián)系。8）工作輪換制:定期地將員工從一種工作崗位轉化到另一種工作崗位，同時保證工作流程不受損失。9）工作擴大化:指通過增加職務的工作內(nèi)容，使員工的工作變化增加，要求的知識和技能增多，從而提高員工的工作興趣。10）工作豐富化:是一種縱向的擴大工作范圍，通過增加職務責任、工作自主權和自我控制，滿足員工心理的多層次需要，從而達到激勵的目的。11）關鍵績效指標:通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。12）職位評價:是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。13）工資寬帶:又稱寬帶式工資，是指企業(yè)將原來可到30多級的工資等級壓縮成幾個級別，同時將每個工資級別對應的工資幅度拉大。14）薪酬結構:在同一組織內(nèi)部，基本薪酬等級的數(shù)目以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。15）工資等級:是在崗位評估結果基礎上建立起來的，對工資相近的職位歸入同一個等級。二、理解層面的知識點人口資源、勞動力資源與人力資源相互間關系；人力資源：從事體力勞動或智力勞動的人們的總稱。人口資源：一個國家或地區(qū)的人口總體，具體的、個體的人是其基本形態(tài)，是一個數(shù)量概念。勞動力資源：有勞動能力并在勞動年齡范圍內(nèi)的人口的總和。人口資源包含勞動力資源，包含人力資源。2）人力資源管理的主要功能；吸納功能：根據(jù)組織需求吸納選拔各類有用人才。（選）激勵功能：調(diào)動員工主動性、積極性、創(chuàng)造性、使組織中的人人盡其才。（用）開發(fā)功能：使員工素質、能力不斷提高，使人才資本不斷增值。（育）維持功能：用有力手段為組織創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，使企業(yè)需要的人才留在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用。（留）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配；成本領先戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配：一般組織特點人力資源戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資明確的工作說明書嚴密地監(jiān)督員工詳細的工作規(guī)劃嚴格的成本控制強調(diào)技術資格與技能低成本的配置系統(tǒng)強調(diào)特定培訓結構化的組織和責任強調(diào)以工作為基礎的薪酬產(chǎn)品設計是以制造上的便利為原則使用績效評估當做控制的依據(jù)差異化戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配：一般組織特點人力資源戰(zhàn)略營銷能力強強調(diào)創(chuàng)新和彈性基礎研究能力強工作類別廣公司以質量或科技領先著稱松散的工作規(guī)劃公司的環(huán)境可吸引高技能的團隊基礎的培訓員工、高素質的科研人員或強調(diào)以個人為基礎的薪酬具有創(chuàng)造力的人使用績效評估作為發(fā)展的工具工作設計需要考慮的因素；工作設計需要考慮三個方面的因素，即組織因素、環(huán)境因素、行為因素。組織因素包括專業(yè)化、工作流程、工作習慣。環(huán)境因素主要包括人力資源因素和社會期望。行為因素主要包括自主權、多樣性、任務一體化、任務意義、反饋。專業(yè)技能結構與知識技能層次結構的含義及測算方法；專業(yè)技能結構只要指企業(yè)員工中掌握不同知識技能的人員之間的比例關系?？梢酝ㄟ^計算其比例分析，也可以根據(jù)工作流分析的原理來進行。知識技能層次結構指的是企業(yè)所擁有的高中初級職稱人員的比例關系，一般通過計算各類人員的比重來進行分析。企業(yè)人力資源需求預測方法；經(jīng)驗預測法。上級估算法：由企業(yè)基層管理人員對本部門的人力資源需求進行初步的預測，提交上一級部門進行估算平衡，最高管理層最終作出總量預測。德爾菲法:指采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做出預測結論。轉換比率法：是指根據(jù)組織現(xiàn)在業(yè)務量和各類人員數(shù)量的比率來預測組織未來的業(yè)務量對各類人員的需求數(shù)量。適合短期需求預測。數(shù)學模型。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測方法；人員核查法:對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構和各職位分布狀態(tài)進行核查，從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。適合短期人力資源供給預測。替換單法：是指根據(jù)現(xiàn)有人員分布狀況、未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補充的職位空缺所要求的晉升量和人員補充量得知供給量。也可應用于需求預測。馬爾可夫模型:通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推測未來人事變動的趨勢。實際上是一種轉換概率矩陣，描述組織中員工流入、流出和內(nèi)部流動的整體形式。內(nèi)部招聘的途徑；內(nèi)部提升、調(diào)動、工作輪換、返聘外部招聘的方法；招聘市場、勞務廣告、獵頭公司、校園、招聘會、互聯(lián)網(wǎng)、自薦、員工推薦招聘信息發(fā)布渠道的考慮因素；成本、針對性、覆蓋面、及時性履歷表類型及其特征；時間順序型：按由近及遠的方式填寫以往的工作經(jīng)歷。職能型：將工作按其所需的技能加以組織，而不是時間順序。心理型：融合了時間順序型和智能型兩種優(yōu)點，以心理理論為基礎撰寫。面試中正式測試的類型及主要含義；成就測驗：用來鑒定申請者經(jīng)過正式教育或訓練后對知識和技能掌握的程度?？捎糜谡衅笇I(yè)管理人員、科技人員和熟練工人。能力傾向測驗：用來測量一個人若經(jīng)過適當培訓，能否成功地掌握某項工作技能。人格測驗：用來了解應試者的人格特質。主要有自陳量法和投射法。面試的類型及特點；按面試內(nèi)容設計的側重點劃分：1）情景面試：提供一種情景，觀察面試者反應。2)、行為描述式面試：利用專門設計的問題了解求職者過去在特定情境下行為的結構化面試。3）、綜合式面試。按照結構化程度劃分：1）、結構化面試：面試內(nèi)容、評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系統(tǒng)的結構化的面試方式。2）、半結構化面試。3）、非結構化面試。按目的劃分：1）、壓力型面試：目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。2）、鑒定型面試：上級主管和同事對面試者的工作績效進行評定的面試。培訓需求分析的層次；人員分析：績效需改進的人員，提拔人選。組織分析：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，可用培訓資源，管理層的支持。任務分析：確認工作任務清單，確定培訓重點，確定KSA。職業(yè)錨的類型；管理能力型、創(chuàng)造型、自主性、安全型、技術/職能能力型。職業(yè)發(fā)展路徑的類型；傳統(tǒng)CP、網(wǎng)狀CP、橫向CP、雙重CP績效的特征；績效是目標的完成程度；績效必須具有實際的效果；績效是在工作過程中產(chǎn)生的；績效應體現(xiàn)投入產(chǎn)出比；績效應具有一定的可度量性?？冃Ч芾砑翱冃Э己说膮^(qū)別；績效管理：完整的管理過程。貫穿于日常工作之中，循環(huán)往復進行。具有前瞻性，能有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展。注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價。注重日?？冃У奶岣?。注重個人素質能力的全面提升。績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴關系?？冃Э己耍汗芾磉^程中的局部環(huán)節(jié)和手段。只出現(xiàn)在特定時期?；仡欉^去階段的一個成果。事后的評價。注重進行績效效果的評價。注重員工的考評成績。績效管理人員與員工站到了對立的兩面。確定關鍵績效指標的原則；SMART原則：specific具體不籠統(tǒng)。Measurable可衡量的。Attainable可達到的。Relevent相關的。Timebound時限性?？冃Ч芾淼腜-D-C-A循環(huán)體系內(nèi)容；指計劃、實施、檢查、調(diào)整。落實到績效管理上就是制定績效計劃、動態(tài)持續(xù)的績效溝通、績效考核、績效的診斷與提高的四步一循環(huán)過程。有效的績效考核系統(tǒng)的標準；敏感性、可靠性、準確性、可接受性、實用性。薪酬的界定（中等口徑）；中等口徑的界定：薪酬是指員工由于雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入和福利。報酬的構成；包括內(nèi)在報酬和外在報酬。外在報酬（薪酬）包括直接薪酬（基本工資和激勵工資）和間接薪酬（福利）。薪酬設計理念；外部競爭性：通過戰(zhàn)略分析和薪酬調(diào)查制定具有外部競爭性的薪酬體制。內(nèi)部一致性：通過工作分析和職位評價確定各崗位的相對價值，實現(xiàn)內(nèi)部公平。個人激勵性：根據(jù)個人的能力、績效確定其工資差別，實現(xiàn)個人公平。薪酬政策線；反映不同職位等級的薪資趨勢的直線。通過對各基準職位點數(shù)和來自外部市場的相應職位的薪酬數(shù)據(jù)進行回歸分析，可以得到擬合的薪酬政策線?；诩寄艿娜温氄吖べY結構；以技能為基礎的工資結構把員工的工資與一個人獲得的與工作有關的技能、能力和知識的深度或廣度聯(lián)系了起來。深度技能薪資與在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗技能與聯(lián)系起來。廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用職位所要求的多種一般性技能。技能多樣性與基本薪資聯(lián)系起來。工資結構的調(diào)整；縱向等級結構調(diào)整：工資等級的增減、調(diào)整人員規(guī)模比例。橫向調(diào)整：即工資要素的組合的調(diào)整。重新配置固定工資與浮動工資的比例、工資水平和各類工資比例的變動。個人激勵計劃的類型；計件制：確定單位時間內(nèi)的標準產(chǎn)出數(shù)量。超過生產(chǎn)標準的產(chǎn)出數(shù)量得到獎金。管理激勵計劃：管理人員達到多個目標時的獎勵。典型的形式即是目標管理。行為鼓勵計劃：獎勵員工具體的行為成就。推薦計劃：為公司介紹新的客戶或推薦人才獲得的獎金。利潤分享計劃的類型通過分享提高生產(chǎn)率計劃：員工超過一定標準的工作量支付獎金。斯坎倫計劃：如果工廠的勞動力成本占產(chǎn)品銷售額的比率低于既定標準，發(fā)放獎金。拉克計劃：根據(jù)新的勞動成本價值標準發(fā)放獎金。三、掌握及應用層面知識點工作說明書的內(nèi)容；工作說明書主要由基本資料、工作描述、任職資格說明、工作環(huán)境四大部分組成。基本資料包括：職務名稱、直接上級職位、所屬部門、工資等級、工資水平、所轄人員、定員人數(shù)、工作性質。工作描述包括：工作概要、工作活動內(nèi)容、工作職責、工作結果、工作關系、工作人員運用的設備和信息說明。任職資格說明包括：所需最低學歷、培訓的內(nèi)容和時間、從事本工作以及相關工作的年限和經(jīng)驗、一般能力、興趣愛好、個性特征、職位所需的性別年齡規(guī)定、體能要求、其他特殊要求。工作環(huán)境包括：工作場所、工作環(huán)境的危險性說明、職業(yè)病、工作時間要求、工作的均衡性、工作的舒適程度。實現(xiàn)工作豐富化的條件責任、決策、成就、反饋、培訓、考核人力資源總規(guī)劃和專項規(guī)劃；（第四章PPT7、8、9、10、11）培訓計劃的內(nèi)容；？培訓是根據(jù)企業(yè)的實際工作需要，為提高勞動者素質和能力而對其實施的培養(yǎng)和培訓。新員工培訓的內(nèi)容；1.企業(yè)文化培訓：企業(yè)傳統(tǒng)、目的和宗旨、企業(yè)精神等；各種規(guī)章制度、行為規(guī)范培訓；了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和各部門特點、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)品牌含義等基本情況。2.業(yè)務培訓。組織員工參觀企業(yè)生產(chǎn)的全過程。開設專題講座。以師帶徒或者導師制形式給予輔導和指導。培訓效果的評估；結果層：評估由培訓項目引起組織績效的變化行為層：評估在工作中的行為方式的轉變學習層：評估在知識技能態(tài)度方面的收獲反應層：了解對培訓項目的主管感覺和滿意程度績效管理的作用；1.行政性作用。決定報酬水平。晉升、降職、解雇和工作調(diào)動等決策的依據(jù)。2.開發(fā)性使用。識別員工弱點、潛力和培訓需求。制定和調(diào)整培訓開發(fā)計劃和職業(yè)生涯計劃。績效考核的方法：圖評價尺度法、混合標準尺度法；圖評價尺度法：界定出員工績效產(chǎn)生影響的一系列特性。利用等級量表對員工特性進行評價?；旌蠘藴食叨确ǎ涸趫D評價尺度法基礎上，對代表績效的各類特性的等級尺度加以說明根據(jù)特定的分數(shù)計算規(guī)則確定每類特性的得分。平衡計分卡的內(nèi)容；財務績效：銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率、投資回報率、經(jīng)濟增加值、成本降低率、現(xiàn)金流學習創(chuàng)新：員工培訓的成本和次數(shù)、員工提建議的數(shù)量、員工參與度、新產(chǎn)品收入占總收入的比重外部客戶：市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利能力、配送及時性內(nèi)部運營：產(chǎn)品或服務的數(shù)量和質量、合同完成率、交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期、設備更新職位薪資體系的優(yōu)點；實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種按勞分配體制。有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。晉升和基本報酬的緊密聯(lián)系加強了員工提高自身技能和能力的動力。要素計點法含義及實施步驟；要素計點法：是一種復雜的量化職位評價技術。包括三個組成要素：報酬要素、報酬要素衡量尺度、反映報酬要素的相對重要程度的權重。步驟一：選取合適的報酬要素。最常見的報酬要素：責任、知識技能、努力、工作條件。步驟二：對每種報酬要素的不同程度加以界定。步驟三：確定不同報酬要素的權重。通常運用經(jīng)驗法判斷。步驟四：確定要素點值。1）、首先需要確定報酬要素的總點數(shù)，如1000點，500點等。2）、確定每種報酬要素的不同等級對應的點數(shù)。步驟五：運用報酬要素分析和評價每個職位。步驟六：將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結構。57710018030900120955790368228596330825771001803090012386576137399735760696577100180309001359457807757990251551257