流程的作用與意義

闡明：課前測(cè)試是測(cè)試您對(duì)課程內(nèi)容的初期掌握狀況，帶著問(wèn)題參與學(xué)習(xí)，測(cè)試成果不計(jì)入考試成績(jī)。單項(xiàng)選擇題1.下列選項(xiàng)中，有關(guān)流程的作用表述錯(cuò)誤的是：×A實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變B權(quán)責(zé)明確，解放管理者C精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，提高工作效率D協(xié)助企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)對(duì)的答案：D2.流程化管理對(duì)提高企業(yè)效率來(lái)說(shuō)，速度是（）的?！罙緩慢B漸進(jìn)C飛躍式D有時(shí)效對(duì)的答案：C3.下列選項(xiàng)中，不屬于流程使執(zhí)行力落地的意義是：×A加強(qiáng)合作、提高效率B統(tǒng)一所有管理工具C制定獎(jiǎng)懲分明的制度D檢查實(shí)際工作能力對(duì)的答案：C判斷題4.流程可以把個(gè)人的優(yōu)秀變成企業(yè)的優(yōu)秀。此種說(shuō)法：×對(duì)的錯(cuò)誤對(duì)的答案：對(duì)的5.消除不必要的審批和協(xié)調(diào)，最重要的前提條件是各部門之間各就各位、互相配合。此種說(shuō)法：√對(duì)的錯(cuò)誤對(duì)的答案：對(duì)的學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將可以：●明確什么是流程；●理解流程的重要作用；●學(xué)會(huì)使執(zhí)行力落地的技巧。流程的定義與作用一、什么是流程從最權(quán)威的《牛津字典》里得到解釋，流程是指一種或一系列、持續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定成果的實(shí)現(xiàn)。國(guó)際原則化組織ISO9000認(rèn)證對(duì)流程的定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的互相關(guān)聯(lián)和互相作用的活動(dòng)。在實(shí)際的管理中，對(duì)于流程有諸多種解釋，概述起來(lái)即管理行動(dòng)的路線，包括做事情的次序、內(nèi)容、措施和原則。1.完善流程的四要素把流程理解為生產(chǎn)系統(tǒng)是片面的，僅停留在做事的次序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并將其進(jìn)行完善，才能使各部門工作有效地進(jìn)行。一般來(lái)講，流程的完善重要包括四個(gè)要素：次序合理流程無(wú)所不在，實(shí)際生活中更是有所體現(xiàn)。例如，把幾套設(shè)備用陸路運(yùn)送的方式從北京運(yùn)到上海并組裝，對(duì)的的運(yùn)送次序是：先用汽車運(yùn)到北京火車站，裝上火車，運(yùn)到上海，再用汽車送到指定地點(diǎn)，最終用吊機(jī)送到指定位置。假如不按照這個(gè)次序操作，就不一定能到達(dá)目的。內(nèi)容全面內(nèi)容是指事物內(nèi)在原因總和。同樣是把設(shè)備從北京運(yùn)到上海并組裝，按照對(duì)的的次序操作，不過(guò)設(shè)備缺乏幾種零件，最終設(shè)備仍然不能組裝起來(lái)。措施恰當(dāng)措施一般是指為獲得某種東西或到達(dá)某種目的而采用的手段與行為方式。假如設(shè)備按照規(guī)定應(yīng)當(dāng)在冷藏的狀況下運(yùn)送，但實(shí)際卻在20度的狀況下操作，成果很也許導(dǎo)致這些設(shè)備成為廢品。原則對(duì)的原則時(shí)衡量事物的準(zhǔn)則。做任何事情都要有原則，例如，運(yùn)送設(shè)備，在裝卸、搬運(yùn)的過(guò)程中要輕拿輕放，否則也會(huì)使設(shè)備受到破壞。想要構(gòu)成一種完善的流程，內(nèi)容、次序、措施和原則涵蓋了所有的內(nèi)容，只要缺乏一項(xiàng)，都會(huì)使之前的行為功虧一簣。2.流程保證關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力從產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來(lái)看，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)品或服務(wù)的知識(shí)和技能，或只適合技能的集合體。一般而言，流程的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力重要體現(xiàn)兩個(gè)方面的作用：減少人員流失常常有企業(yè)管理者埋怨，認(rèn)為企業(yè)最大的問(wèn)題是人員流失嚴(yán)重。實(shí)際上，流程是根治人員流失的最佳措施，在這方面，麥當(dāng)勞就是一種很好的例子?！景咐葵湲?dāng)勞的管理體系中國(guó)的某些小飯店，服務(wù)員用來(lái)擦桌子的毛巾也許已經(jīng)用了無(wú)多次了，用這樣的毛巾擦桌子，反而會(huì)把桌子擦得更臟。麥當(dāng)勞員工在擦桌子時(shí)，要注意擦的時(shí)間，誰(shuí)來(lái)擦，在哪兒擦，怎么擦，誰(shuí)來(lái)檢查擦桌子的成果等問(wèn)題。他們一般會(huì)用三塊毛巾：第一塊是潔凈毛巾，用來(lái)把桌子上的所有垃圾清除掉，每清理五張桌子洗一次毛巾；第二塊是消毒毛巾，用來(lái)給桌子消毒；第三塊是擦干毛巾，最終再擦一遍桌子，最終還要檢查桌椅周圍和地面有無(wú)垃圾。麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)模式充足體現(xiàn)了其國(guó)際化的流程，概括起來(lái)是：無(wú)論何時(shí)、無(wú)論何地、無(wú)論何人來(lái)操作，產(chǎn)品無(wú)差異。麥當(dāng)勞的員工流失率是52%，不過(guò)卻仍然能做得很優(yōu)秀，究其原因，在于有良好的系統(tǒng)和流程，雖然人員流失，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力仍然存在。規(guī)范管理體系流程可以規(guī)范企業(yè)的管理體系，使之少走彎路。國(guó)內(nèi)的海爾集團(tuán)和華為集團(tuán)都是在這方面做得比較突出的代表?！景咐亢柕牧鞒坦芾眢w系海爾的流程管理體系是中國(guó)流程的一種經(jīng)典。海爾建立了內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)，上下工序和崗位之間互相咬合，無(wú)縫對(duì)接。每個(gè)流程、每道工序、每個(gè)人的收入均來(lái)自于自己所服務(wù)的對(duì)象。并且沒(méi)有權(quán)利大小之分，所有事情都是按流程執(zhí)行。當(dāng)時(shí)中國(guó)家電行業(yè)有三大巨頭：海爾、海信和科龍，科龍內(nèi)在機(jī)體出了問(wèn)題，因而被吞并了，假如海爾不進(jìn)行流程化管理，相信命運(yùn)將會(huì)和科龍同樣?！景咐咳A為億元買流程華為成立于1988年，當(dāng)時(shí)只有6名員工和2.4萬(wàn)元的注冊(cè)資金，憑借“狼性文化”和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在1998年的時(shí)候，銷售收入到達(dá)了80多億元。然而卻碰到了無(wú)法防止的問(wèn)題：銷售額年年增長(zhǎng)，毛利率卻逐年下降，人均效益只有IBM企業(yè)的1/6。總裁任正非痛下決心要改造華為，1998年，華為以世界頂級(jí)的IBM企業(yè)為標(biāo)桿，耗資一億美元，用時(shí)5年與IBM合作，啟動(dòng)了流程管理的變革。正是從IBM引進(jìn)的管理流程，使華為一舉成為世界上僅次于愛(ài)立信的第二設(shè)備制造商，在世界500強(qiáng)中排名第397位，到了，銷售額到達(dá)1400個(gè)億。新員工看懂模板，按流程進(jìn)行執(zhí)行，很輕易就能到達(dá)原則化、職業(yè)化。一種人假如可以用30天掌握他人幾十年探索出來(lái)的規(guī)律，就足以體現(xiàn)出流程的重要性。要點(diǎn)提醒流程的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力重要體目前：①減少人員流失；②規(guī)范管理體系。二、流程的四大作用流程是多種人員、多種活動(dòng)有序的組合，是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。流程重要有四方面的作用。1.實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變流程可以把個(gè)人的優(yōu)秀變成多人的優(yōu)秀，再向組織能力的轉(zhuǎn)變。某些落后的企業(yè)，每一層都在尋找個(gè)人英雄，一旦所謂的“能人”走了或者企業(yè)做大了，整體工作就會(huì)受到影響。優(yōu)秀的企業(yè)靠流程，只要流程在，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力就不會(huì)消失。一般來(lái)講，企業(yè)的流程重要波及三個(gè)方面：出差流程卡出差一般就是衣食住行、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準(zhǔn)備工作就要從這幾種方面考慮，例如車票、身份證、錢、以及工作需要的U盤、攝影機(jī)等。常常出差的人，假如能事先準(zhǔn)備一套“出差流程卡”，出差前都按照這套流程進(jìn)行準(zhǔn)備，就不會(huì)遺忘重要物品。會(huì)議流程卡諸多尤其是大型集團(tuán)企業(yè)，每年年終都會(huì)召開總結(jié)表?yè)P(yáng)大會(huì)，之前也許要開諸多小會(huì)，企業(yè)正常的工作就會(huì)被耽誤。制作一套“會(huì)議流程卡”，雖然是新上任的辦公室主任，憑借這套流程卡，也能做好會(huì)議接待、會(huì)議準(zhǔn)備，包括會(huì)議場(chǎng)所、住宿、餐飲、旅游、娛樂(lè)和服務(wù)等工作，企業(yè)的其他人都可以各就其職。流程的魅力就在于把1個(gè)人的優(yōu)秀變成100個(gè)，乃至10000個(gè)人的優(yōu)秀，最終形成的成果是：一種人的經(jīng)驗(yàn)，大眾受用，一時(shí)制定，永久得益。原則化作業(yè)流程卡在實(shí)際工作中，同樣可以用到原則化作業(yè)流程卡，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都可以準(zhǔn)期進(jìn)行?！景咐吭瓌t化作業(yè)的中德型材廠山西中德型材廠的廠長(zhǎng)，是一種在國(guó)有企業(yè)工作42年的退休老廠長(zhǎng)，他聘任了一種尤其有經(jīng)驗(yàn)的劉廠長(zhǎng)。老廠長(zhǎng)常常緊張這個(gè)患有糖尿病、高血壓和冠心病的劉廠長(zhǎng)有一天會(huì)發(fā)病，不能工作。老廠長(zhǎng)就給劉廠長(zhǎng)配了一種忠誠(chéng)度和文化水平都比較高，有一定管理經(jīng)驗(yàn)的秘書，秘書每天把劉廠長(zhǎng)說(shuō)過(guò)的話和做過(guò)的事情都記錄下來(lái)，之后再整頓出來(lái)，一年后來(lái)就整頓成了一套流程。后來(lái)，劉廠長(zhǎng)生病不能工作，不過(guò)中德型材廠一直按照劉廠長(zhǎng)的那套流程在順利地運(yùn)行。案例中所體現(xiàn)的就是SOP，即原則作業(yè)流程，劉廠長(zhǎng)一種人的優(yōu)秀，變成了中德型材廠永遠(yuǎn)的財(cái)富，為企業(yè)的員工節(jié)省了諸多時(shí)間。2.權(quán)責(zé)明確，解放管理者管理者的工作權(quán)重諸多企業(yè)在員工較少的時(shí)候，工作進(jìn)行得比較輕易，當(dāng)員工和部門增長(zhǎng)后來(lái)，要協(xié)調(diào)完畢一件事情，就會(huì)變得非常困難，諸多領(lǐng)導(dǎo)只把20%的精力用在經(jīng)營(yíng)發(fā)展上，把80%的精力都用在處理協(xié)調(diào)會(huì)，層層請(qǐng)示、上報(bào)等平常事務(wù)上，最終導(dǎo)致企業(yè)效率低下?！景咐棵τ诤炞值睦习逵幸环N老板，出差一種星期回到企業(yè)后，桌子放了一沓需要簽字的文獻(xiàn)，他看都不看，練書法同樣完畢了簽字。有人問(wèn)為何可以直接簽字，老板說(shuō)只要看到財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字，他就簽字；財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)只要看財(cái)務(wù)科長(zhǎng)簽了字，她就簽字；科長(zhǎng)說(shuō)只要看見(jiàn)出納審了單子并簽了字，他就簽字。這樣，一份文獻(xiàn)上簽了六、七個(gè)名字，而這個(gè)老板，用了兩個(gè)小時(shí)簽完所有的字。流程是解放管理的革命。實(shí)現(xiàn)流程化管理，可以企業(yè)把常規(guī)的、反復(fù)的、固定的職能固化，這樣管理者將會(huì)有更多時(shí)間做其他事情。權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)是指權(quán)力和責(zé)任，不一樣部門的管理者要明確自己的權(quán)責(zé)，要有強(qiáng)烈的責(zé)任心?！景咐渴潞筠D(zhuǎn)移曾經(jīng)，鄭州一條街道需要由本來(lái)的20米寬擴(kuò)建成60米寬。擴(kuò)建后來(lái)，交警按照交通規(guī)則在路上畫好了車道和箭頭，本來(lái)路邊的電線桿就在路中間。一天傍晚，一種人開著嶄新的寶馬車撞到了電線桿上，成果車毀、人重傷。事故后來(lái)，副市長(zhǎng)、副縣長(zhǎng)帶著城建、公安、電力、電信等有關(guān)部門到現(xiàn)場(chǎng)，把老百姓反應(yīng)的不合理的電線桿移走了。從案例中可見(jiàn)，城建部門覺(jué)得只要修好路，就沒(méi)有權(quán)利管電力、電信和公安部門；公安部門認(rèn)為只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺(jué)得沒(méi)有接到移走電線桿的告知，就不需要做什么；電信部門覺(jué)得沒(méi)有接到任何告知，也不需要做什么。所有問(wèn)題都在出了事故后來(lái)才得到處理，實(shí)際上就是由于各部門的權(quán)責(zé)不夠明確，使政府流程出現(xiàn)問(wèn)題，最終導(dǎo)致了不可預(yù)想的后果。以西方國(guó)家為代表的科學(xué)管理代表了現(xiàn)代工業(yè)文明，當(dāng)歷史和現(xiàn)代文明發(fā)生矛盾的時(shí)候，歷史要為現(xiàn)代文明讓路，不能沉浸在昨天的影子里，由于企業(yè)的成功，最終要靠科學(xué)的管理。3.精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，提高工作效率精簡(jiǎn)非增值活動(dòng)，可以提高工作效率，一般波及五個(gè)方面：消除反復(fù)勞動(dòng)企業(yè)中諸多本來(lái)不該有的反復(fù)活動(dòng)，一般會(huì)減少企業(yè)效率。例如，每次出差都想著帶的東西，每年都要處理立在路中間的電線桿，這些反復(fù)的勞動(dòng)，都應(yīng)當(dāng)合適地被精簡(jiǎn)。消除等待時(shí)間由于崗位的不平衡，諸多企業(yè)也許一種人正合適，另一種企業(yè)也許三個(gè)人就有點(diǎn)多，但往往這三個(gè)人就等這一種人完畢工作后來(lái)，才開始工作，這就是企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中常常碰到的難題。消除過(guò)量產(chǎn)出產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)量，多出的產(chǎn)品沒(méi)有銷路賣不出去，最終無(wú)法到達(dá)原材料的價(jià)值，也會(huì)對(duì)企業(yè)導(dǎo)致對(duì)應(yīng)的損失，因此消除過(guò)量產(chǎn)出也是提高工作效率的有效途徑。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)諸多企業(yè)的文獻(xiàn)，最終都要交給CEO甚至董事長(zhǎng)來(lái)審批，實(shí)際上，這并不是企業(yè)高層應(yīng)當(dāng)做的事，每日不停地處理某些繁雜、瑣碎的事物，最終也會(huì)減少企業(yè)的整體工作效率。消除缺陷、返工和故障這是科學(xué)管理最直接的事物。產(chǎn)品假如有了缺陷，就要從頭再來(lái)，重新研制產(chǎn)品所花費(fèi)的時(shí)間、成本和原材料成本都會(huì)有所增長(zhǎng)，最終給企業(yè)導(dǎo)致不必要的損失?！景咐恐腥辗康禺a(chǎn)行業(yè)的差距有一次，萬(wàn)科企業(yè)的老總王石去東京參與一種世界級(jí)的房地產(chǎn)研討會(huì)。在與日本最佳的房地產(chǎn)企業(yè)——東京建屋企業(yè)的會(huì)長(zhǎng)聊天時(shí)，王石說(shuō)自己的房地產(chǎn)企業(yè)，300個(gè)人能同步開10個(gè)樓盤。東京建屋的會(huì)長(zhǎng)很委婉地說(shuō)他們60個(gè)人能同步開40個(gè)樓盤。日本東京建屋的效率是中國(guó)萬(wàn)科的二十倍。東京建屋會(huì)長(zhǎng)解釋說(shuō)，日本開樓盤需要和政府買地，需要政府審批，需要和建筑、安全、工商、銀行、稅務(wù)等政府部門打交道，在和政府部門打交道的時(shí)候，內(nèi)部控制做的非常好。召開大項(xiàng)目的會(huì)議，一共只需要開八次會(huì)議就可以敲定下來(lái)。從案例可以看出，建屋企業(yè)的開會(huì)時(shí)間被安排得很有規(guī)律，有的準(zhǔn)時(shí)間安排，有的按進(jìn)度安排，參與會(huì)議的人員都通過(guò)嚴(yán)格選定，開會(huì)此前，把資料發(fā)到與會(huì)者手中，并告知會(huì)議的議程等等，使每個(gè)人都是積極地工作。在中國(guó)，企業(yè)最大的揮霍是開會(huì)的成本。有些時(shí)候也許只要一種電話、一種傳真就能處理的問(wèn)題，會(huì)議的參會(huì)者卻都要從全國(guó)各地到一種匯集地，對(duì)于企業(yè)來(lái)講都是極大的揮霍。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)，在很大程度上都會(huì)提高企業(yè)的效率。最重要的前提條件就是各部門都各就其位，互相配合。例如，企業(yè)的某個(gè)部門需要增長(zhǎng)員工，只需要直接反應(yīng)給人力部門，人力部門再按照多種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完畢招聘工作。4.增長(zhǎng)回報(bào)率，提高企業(yè)效率流程對(duì)效益的奉獻(xiàn)是巨大的，企業(yè)增長(zhǎng)回報(bào)率，會(huì)到達(dá)兩方面的效果：投資回報(bào)大，效益提高快【案例】流程改革的效果美國(guó)保險(xiǎn)業(yè)巨子——信諾企業(yè)，曾經(jīng)進(jìn)行20多項(xiàng)流程改革試驗(yàn)，其成果是在一年的時(shí)間里，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用減少了42%，經(jīng)營(yíng)周期縮短了50%，顧客滿意度上升了50%，質(zhì)量原則提高了75%。用加權(quán)平均法計(jì)算后來(lái)，得出的結(jié)論是，其效率提高了8.8倍。信諾企業(yè)用一年的時(shí)間提高了8.8倍的效率，由此可見(jiàn)，流程化管理對(duì)效率的提高不是緩慢、漸進(jìn)的，而是飛躍式的、戲劇性的。流程形成，效益無(wú)窮建立流程的最初階段需要花費(fèi)時(shí)間、人力、物力和精力，一旦建成，流程就會(huì)釋放出巨大的能量，其回報(bào)率是無(wú)法想象的?！景咐扛Ｌ仄髽I(yè)流水線的發(fā)明福特企業(yè)本來(lái)都是手工操作，福特為了實(shí)現(xiàn)讓員工用一年的工資買一輛汽車的目的，到世界各地去考察提高工作效率的措施。受到外科醫(yī)生做手術(shù)的影響。福特覺(jué)得效率很高，于是就把做手術(shù)的方式用到汽車生產(chǎn)上。不過(guò)他感覺(jué)一輛汽車后站著二十多種工人，效率還是不夠高。福特又到一種屠宰場(chǎng)，看到一頭牛被吊起來(lái)，送進(jìn)設(shè)備里轉(zhuǎn)一圈，頭部就被分割下來(lái)，毛皮被分離出來(lái)，最終出來(lái)的罐頭。屠宰場(chǎng)的工人告訴他，“這是人不動(dòng)，流水線在動(dòng)。老牛進(jìn)去，罐頭出來(lái)，其實(shí)也不算什么，有本領(lǐng)讓罐頭進(jìn)去，老牛出來(lái)才是真本領(lǐng)呀?！闭f(shuō)者無(wú)心，聽者故意，這樣一句玩笑話激起了福特的靈感：罐頭進(jìn)去，牛出來(lái)，我們的汽車零件就像罐頭，零部件進(jìn)去后來(lái)，能不能生產(chǎn)出一種整車來(lái)？之后福特就發(fā)明了汽車流水線，汽車生產(chǎn)效率提高了40多倍。流程管理實(shí)際上就是“傻瓜式”管理，記錄下企業(yè)常規(guī)的、反復(fù)做的事情，并加以分析、研究，形成一種規(guī)律，通過(guò)改善完善，最終固定下來(lái)，讓所有人都能很好地使用這臺(tái)“傻瓜攝影機(jī)”。然而，制作流程就相稱于制作傻瓜攝影機(jī)，制作流程的人必須非常專業(yè)，不過(guò)對(duì)于使用流程的人卻沒(méi)有太高的規(guī)定。三、流程與制度的關(guān)系諸多企業(yè)覺(jué)得制度就能把企業(yè)的各方面都管理到，因此不需要流程。而實(shí)際上，制度和流程是完全不一樣的概念。1.制度與流程的范圍制度明確了什么該做，什么不該做，是靜態(tài)的事物，員工只要不違反制度就可以；流程則明確了事情誰(shuí)來(lái)做，怎么做的問(wèn)題，是從人員、時(shí)間、空間、內(nèi)容和措施等方面，銜接部門與部門、崗位與崗位之間的各個(gè)環(huán)節(jié)。2.流程是疏導(dǎo)“挖渠”的方略流程是用來(lái)執(zhí)行的，制度是用來(lái)遵守的。企業(yè)的執(zhí)行力不強(qiáng)，是由于執(zhí)行的是制度，而不是流程。例如，有人上班，一杯茶水、一張報(bào)紙，什么都不做就打發(fā)一天時(shí)間。雖然做到了遵守制度，卻并沒(méi)有產(chǎn)生效益，甚至產(chǎn)生了負(fù)效益，這種單憑制度處理不了的企業(yè)管理問(wèn)題，只有依托流程才能處理。【案例】大禹挖渠方略大禹治水，三過(guò)家門而不入，體現(xiàn)了他的敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)精神。同步還體現(xiàn)了他的智慧——疏導(dǎo)的方略。鯀治水失敗后由禹主持治水工作。禹接受任務(wù)后，首先帶著尺、繩等測(cè)量工具到全國(guó)的重要山脈、河流作了周密的考察。他發(fā)現(xiàn)龍門山口過(guò)于狹窄，難以通過(guò)汛期洪水；黃河淤積，流水不暢。他確立了一條與“堵”相反的方針，叫作“導(dǎo)”，就是疏通河道，拓寬峽口，讓洪水能更快的通過(guò)?，F(xiàn)代企業(yè)管理中體現(xiàn)的往往是“堵”的方略，即規(guī)定好一種人不能做的事情，一旦做了，就要受到懲罰，而流程管理體現(xiàn)的是“疏導(dǎo)”方略。西方國(guó)家和中國(guó)在管理上很大的差異在于，西方國(guó)家用流程管理企業(yè)，而中國(guó)更多的是用制度管理企業(yè)。3.流程是到達(dá)目的的“道路”高速公路兩邊的電網(wǎng)相稱于制度，在制度的調(diào)整下，只要不觸碰電網(wǎng)，人們可以在高速公路上隨意停留，一旦公路規(guī)定了行駛方向、行駛速度以及多種專用車道的流程規(guī)范，人們就不能隨意逗留，這就是流程處理的問(wèn)題。因此，制度和流程所處理的是完全不一樣的問(wèn)題，制度就像是道路兩邊的電網(wǎng)，流程則是使人們抵達(dá)目的地的道路。四、流程怎樣使執(zhí)行力落地常常有管理者埋怨執(zhí)行力無(wú)法落地，究其原因，執(zhí)行力所執(zhí)行的是制度。企業(yè)的執(zhí)行力一般有兩種狀態(tài)：尚未成熟的小企業(yè)重要是執(zhí)行力局限性，自上而下“打折扣”；成熟的大型企業(yè)采用的執(zhí)行力缺乏科學(xué)的運(yùn)作模式，下層只對(duì)上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，總體不能形成合力，最終導(dǎo)致效率低下，無(wú)法形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。流程對(duì)于執(zhí)行力而言，重要有四方面的意義。1.加強(qiáng)合作、提高效率的手段企業(yè)的每個(gè)部門都很優(yōu)秀，但無(wú)法形成合力，最終也會(huì)導(dǎo)致工作效率低下。例如，一種企業(yè)的研發(fā)部門研發(fā)出諸多優(yōu)秀的產(chǎn)品，不過(guò)生產(chǎn)部門遲遲沒(méi)有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，產(chǎn)品無(wú)法銷售到市場(chǎng)上，企業(yè)無(wú)法產(chǎn)生利潤(rùn)，成果都會(huì)給企業(yè)導(dǎo)致的危險(xiǎn)?！景咐砍粤诵实拖碌奶潓氫撛巧虾４蟊姷匿摬墓?yīng)商。有一次，寶鋼的一批鋼材出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題，大眾汽車企業(yè)決定不使用這些產(chǎn)品，就告知了寶鋼的有關(guān)部門，該消息在三個(gè)月后來(lái)才被寶鋼的高層領(lǐng)導(dǎo)懂得，此時(shí)大眾已經(jīng)選用了日本某個(gè)鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品，寶鋼吃了效率低下的虧。由于各個(gè)部門沒(méi)有進(jìn)行互相配合，最終導(dǎo)致企業(yè)吃了“啞巴虧”，可見(jiàn)，只有加強(qiáng)各部門的有效配合，才是提高企業(yè)效率的有效手段。2.檢查工作能力的工具諸多企業(yè)仍然存在著工作“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，即真正勤勤懇懇工作，為企業(yè)發(fā)展做出奉獻(xiàn)的人，往往得不到提拔；沒(méi)有能力，只擅長(zhǎng)溜須拍馬的人，卻能青云直上。通過(guò)流程化管理，可以把每個(gè)人的工作都細(xì)