第二章 企業(yè)生命周期

第二章企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期理論概述企業(yè)生命周期描述與管理一、企業(yè)生命周期理論概述1、早期學(xué)說1965年美國學(xué)者J.W.戈登尼爾以“如何防止組織的停滯與衰老”為題，系統(tǒng)討論了組織的生命力與生命周期問題。他指出，與人類或植物不同的是“一個組織的生命周期甚至不可粗略地預(yù)測”。更重要的區(qū)別是，一個組織在經(jīng)歷了停滯之后仍有可能恢復(fù)生機。因此，“一個組織可以持續(xù)不斷地實現(xiàn)自我更新，這對我們的未來無疑有著深遠的意義”。戈登尼爾提出了一系列組織更新強化的法則，和具體實施的方法，這些方法有：聘請外部咨詢顧問鼓勵內(nèi)部批評向關(guān)鍵崗位輸送新鮮血液安排職工在不同部門間輪換工作。1972年，美國哈佛大學(xué)教授拉芮·格雷納（greiner，larrye.，1972）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期概念，并圍繞這一概念進行了較為廣泛的探討，由此最終挑明了一個長期為經(jīng)濟學(xué)家與管理學(xué)家關(guān)注的論題，即企業(yè)生命周期問題。這被視為這一理論的開端。2、愛迪思的學(xué)說企業(yè)和人一樣，也有自己的嬰兒期和成熟期，也有所謂的生老病死。

但是，企業(yè)的生老病死又不完全和人一樣。企業(yè)是一種組織，它的生老病死不受時間的控制，不是到了一定的年齡就一定要衰老。相對人來說，企業(yè)的生老病死有一定的自主性。

總之，我們要認識到的是企業(yè)也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身發(fā)展的規(guī)律。

（1）企業(yè)成長與老化的本質(zhì)企業(yè)的成長與老化與生物體一樣，主要都是通過靈活性與可控性這兩大因素之間的關(guān)系來表現(xiàn)的。企業(yè)的彈性

企業(yè)的彈性隨著時間的流逝越來越小。企業(yè)成立之初的彈性很大，整個組織隨時都在應(yīng)變，雖然此時的組織結(jié)構(gòu)還沒成型，也沒有規(guī)章制度。當(dāng)企業(yè)漸趨成熟的時候，它的制度、規(guī)章、組織層次、控制系統(tǒng)就會越來越嚴謹，這時候企業(yè)的彈性反而會變得很小。所以一般來說，企業(yè)的彈性會隨著時間的流逝越來越小。

企業(yè)的控制力

企業(yè)的控制力是一個有起有落的過程。正如人一樣，嬰孩時期沒有什么控制力，想哭就哭。伴隨著成長的腳步，企業(yè)自我控制的力量會慢慢地增強。老的時候，控制力也隨之老化，最后走向衰亡。

企業(yè)的彈性和控制力會有一個交叉點，這個交叉點是彈性和控制力獲得平衡的點，也就是企業(yè)擁有最佳競爭力的時期。

規(guī)模和時間都不是引起成長和老化的原因“年輕”說明企業(yè)作出變革調(diào)整相對容易，但由于控制水平較低，其行為一般難以預(yù)測“老”則意味著企業(yè)對行為的控制力比較強，但缺乏靈活性，缺乏變革的意向（2）愛迪思學(xué)說的基本原理隨著生命周期的演進，靈活性(flexibility)下降，而企業(yè)的可控性(control)一直增高，到官僚期達到頂峰，隨后開始下降，則企業(yè)進入衰亡。雖然周期有自然發(fā)展的順序，但企業(yè)通過適當(dāng)?shù)拇胧ū热缬冒纤狗椒ǎ强梢愿淖兤錉顟B(tài)的，但許多情形，來自“外部”的幫助是必要的。企業(yè)在生命周期的不同階段，有不同的特征問題，這些預(yù)料之中的問題，是“正常的”（sensation）,而另一些“不該出現(xiàn)的”問題，則為“病態(tài)的”(patholoty)。

正常與非正常問題在生命周期某一階段起作用的行為，在另一階段可能沒有作用。同一時間，企業(yè)的不同部分可能處于不同的生命周期階段。管理的本質(zhì)并不是營造一個根本沒有“問題”的環(huán)境，而是把注意力集中到企業(yè)目前的生命階段所存在的關(guān)鍵問題上，這樣企業(yè)才能成長并成熟起來，去面對下一個生命階段的問題要管理一個企業(yè)，就得不斷地去解決問題。要想管好企業(yè)，就必須區(qū)分正常的問題或病態(tài)問題。一種行為模式是否成問題取決于這種行為對特定的生命階段而言是否正常：

正常的問題是在企業(yè)發(fā)展的特定階段所出現(xiàn)的；而非正常問題則會導(dǎo)致企業(yè)的死亡（3）、正常與非正常問題所謂正常的問題是靠企業(yè)自身的力量就可以解決的問題，企業(yè)可以采取措施、作出決定克服這些問題。不正常的問題就需要外界專家來進行治療。此時企業(yè)的成長受到阻礙，同樣的問題不斷折磨著企業(yè)，遠比預(yù)期的時間長，管理人員試圖去解決時只會產(chǎn)生其他預(yù)料不到的負面影響。二、企業(yè)生命周期描述1、孕育期正?，F(xiàn)象興奮不已，但經(jīng)過了現(xiàn)實檢驗；創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)了現(xiàn)實的義務(wù)；產(chǎn)品導(dǎo)向，對產(chǎn)品增加附加值承擔(dān)了義務(wù)；所承擔(dān)的義務(wù)與風(fēng)險相當(dāng)創(chuàng)業(yè)者掌握控制權(quán)不正?，F(xiàn)象對所承擔(dān)的義務(wù)未進行現(xiàn)實性檢驗；創(chuàng)業(yè)者只有不切實際的幻想；利潤導(dǎo)向；所承擔(dān)的義務(wù)與風(fēng)險不相當(dāng)；創(chuàng)業(yè)者的控制地位不穩(wěn)固2、嬰兒期正?，F(xiàn)象所承擔(dān)的義務(wù)沒有因風(fēng)險而喪失現(xiàn)金支出大于收入辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度和授權(quán)獨角戲—但愿意聽取不同意見允許出錯非正常現(xiàn)象風(fēng)險使所承擔(dān)的義務(wù)消失殆盡；現(xiàn)金支出長期大于收入喪失意愿與目標過早授權(quán)和制度化創(chuàng)業(yè)者喪失控制權(quán)不允許出錯管理重點-必須集中焦點去突破一個市場

-企業(yè)要講求行動力，要聘用吃苦耐勞的人

-要以周為單位來控制現(xiàn)金流量，并且要連續(xù)16周控制現(xiàn)金的流量

-要多方面爭取支持的力量3、學(xué)步期正?，F(xiàn)象賺到錢馬上多方面擴充業(yè)務(wù)做事規(guī)劃不完整被動的銷售導(dǎo)向缺乏連續(xù)性和重點因人設(shè)事非正常現(xiàn)象過快地多角化過早地分權(quán)落入創(chuàng)辦人陷阱因為規(guī)劃不周而導(dǎo)致危機中國有“富不過三代”的民諺，歐洲有“三代人木屐傳木屐”的傳說，南美有“做生意的老子，花花公子的兒子，要飯的孫子”的諷喻。事實上，家族企業(yè)的平均壽命在歐洲是24年，這大致與經(jīng)營者的創(chuàng)立年限相同。只有33％的家族企業(yè)傳到第二代，其中只有2／3的企業(yè)走完了第二代，而只有13％的企業(yè)走完了第三代。

企業(yè)對企業(yè)家個人就形成很大的依賴，企業(yè)自身沒有生命力。創(chuàng)業(yè)者的失誤會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。創(chuàng)業(yè)者的生命周期也就成為企業(yè)的生命周期。這就是“創(chuàng)業(yè)者陷阱”。

管理重點*要謹慎投資，每種投資要能跟你本來的核心競爭力搭配，以免讓你的企業(yè)失去焦點，不要有重大的失誤，要考慮成本與困難

*建立和加強經(jīng)營與管理團隊

*做好中層骨干的培訓(xùn)4、青春期青春期最為顯著的行為特征是矛盾與缺乏連續(xù)性舊人與新人合不來的一種“我們?nèi)绾稳绾危麄冇秩绾稳绾巍钡那榻Y(jié)；企業(yè)的目標缺乏連續(xù)性工資與激勵機制缺乏連續(xù)性職權(quán)的授予領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變更企業(yè)目標的替換職權(quán)的授予在這個時期，創(chuàng)業(yè)者那種既是總經(jīng)理，又是銷售主任、現(xiàn)金出納、還是產(chǎn)品開發(fā)和財務(wù)主管的獨行俠似的管理風(fēng)格，現(xiàn)在需要有所改變。業(yè)務(wù)的拓展已經(jīng)超出了創(chuàng)業(yè)者個人能力所能把握的范圍，需要由專家來負責(zé)各方面的事務(wù)了。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用就是解決企業(yè)今天所面臨的正常的、預(yù)料之中的問題，并使企業(yè)對明天所要面臨的問題作好準備。在青春期，公司必須變得更為職業(yè)化，也就是說，要減少決策指定的隨意性，要駕馭機會而不是被機會所驅(qū)使。新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該創(chuàng)立制度，制定一整套勞動報酬規(guī)定，重新確定各種角色和責(zé)任，并使一系列的規(guī)章和政策制度化。職業(yè)化管理首先就是解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠法治而非人治。其次，企業(yè)依照程序和規(guī)則運作，而非靠興趣和感情維持。企業(yè)日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。職業(yè)經(jīng)理人是靠能力和品德獲得崗位，而不是靠出身和關(guān)系職業(yè)經(jīng)理人靠出售知識和服務(wù)獲得報酬。在嬰兒期的企業(yè)需要天生敢于保險又富有成效的人到了學(xué)步期，企業(yè)開始開發(fā)新的項目，除了注重短期的成效之外，還要有眼光而進入到青春期，需要強調(diào)的內(nèi)容轉(zhuǎn)向了制度、政策以及行政管理；青春期階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與前面的各個階段都不相同，所需要的管理風(fēng)格會與創(chuàng)業(yè)者沖突，但卻能