基于崗位價(jià)值評估的薪酬體系設(shè)計(jì)

基于崗位價(jià)值評估的薪酬體系設(shè)計(jì)目錄一、薪酬相關(guān)概念二、薪酬體系設(shè)計(jì)三、崗位價(jià)值評估四、特殊案例介紹什么是薪酬？定義一美國著名薪酬管理專家米爾科維奇對薪酬的定義為：雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收入，已經(jīng)各種具體的服務(wù)和福利。這種定義把薪酬看成是雇主和雇員之間的一種價(jià)值交換。定義二美國著名薪酬管理專家馬爾托奇奧將薪酬界定為：雇員因?yàn)橥瓿晒ぷ鞫玫降膬?nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。他把薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬；其中內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種定義把薪酬作為企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工，從而提高對員工的吸引、保留和激勵(lì)的一種手段和工具來看待。定義三國內(nèi)某著名學(xué)者將薪酬定義為：企業(yè)向員工提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。什么是總體薪酬（全面薪酬）？總體薪酬的定義不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)型的報(bào)酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)型的心理效用。全面薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬工作回報(bào)組織特征工作環(huán)境崗位工資技能工資年功工資績效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)培訓(xùn)宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假工作的樂趣工作挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就個(gè)人才干發(fā)揮機(jī)會(huì)與舞臺獲得的褒獎(jiǎng)個(gè)人成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)彈性工作制縮短的工作時(shí)間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領(lǐng)先地位組織成長帶來的機(jī)會(huì)與前景組織的管理水平組織文化氛圍友好的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人品質(zhì)和風(fēng)格舒適的工作條件趁手的工作工具組織中知識與信息的共享團(tuán)隊(duì)氛圍通過對薪酬體系的合理設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對核心員工的長期激勵(lì)與約束，從根本上解決好公司發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制，達(dá)到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的增加企業(yè)員工的穩(wěn)定性將員工的薪酬與員工所在崗位價(jià)值掛鉤，實(shí)現(xiàn)為崗位付酬，真正體現(xiàn)員工所在崗位的價(jià)值體現(xiàn)崗位價(jià)值建立固定崗位動(dòng)態(tài)薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打通人力資本級別晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向打通人力資本級別晉升通道建立新的薪酬管理制度，推動(dòng)中凱集團(tuán)實(shí)行先進(jìn)的管理方法推行科學(xué)先進(jìn)的管理理念薪酬體系要解決的問題薪酬體系中應(yīng)明確的關(guān)鍵內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬管理

薪酬構(gòu)成：崗位工資（基本工資、績效工資）、效益獎(jiǎng)、福利、效益獎(jiǎng)等各項(xiàng)構(gòu)成所占比例確定不同崗位的崗位工資級別及標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)歷史沿革、當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益等因素確定效益獎(jiǎng)、福利、效益獎(jiǎng)等收入明確薪酬和考核結(jié)果的關(guān)系，即獎(jiǎng)金分配辦法和工資級別調(diào)整，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效果薪酬管理部門職責(zé)界定合理的崗位工資分布曲線圖高層中層基層示意基本概念—中位值、帶寬、最大值、最小值薪資體系設(shè)計(jì)的方法論－考慮的因素和步驟政策線或薪資線薪資(貨幣價(jià)值)等級(相對崗位價(jià)值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值

f-e,g-f:相鄰等級中位值級差逐漸的穩(wěn)健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多級別少級別薪資體系設(shè)計(jì)的方法論－考慮的因素和步驟級差重疊度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade沒有重疊每晉升,增加50%大部分重疊每晉升,增加12.5%重疊部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%適度重疊每晉升,增加25%重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB舉例薪資體系設(shè)計(jì)的方法論－考慮的因素和步驟目錄一、薪酬相關(guān)概念二、薪酬體系設(shè)計(jì)三、崗位價(jià)值評估四、特殊案例介紹薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)薪酬管理的目標(biāo)公平性：指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，包括內(nèi)部公平、外部公平與績效公平有效性：指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。合法性：指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定薪酬管理的內(nèi)容薪酬策略薪酬體系薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬構(gòu)成薪酬管理政策績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃薪酬管理與人力資源管理其他模塊的銜接關(guān)系經(jīng)營宗旨或使命企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門職責(zé)職位分析/職位設(shè)計(jì)職位/技能/能力評價(jià)部門/單位績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)績效監(jiān)督/評價(jià)/反饋人力資源規(guī)劃人力資源招募/甄選薪酬管理體系設(shè)計(jì)與管理培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動(dòng)/解雇核心價(jià)值觀企業(yè)為什么會(huì)進(jìn)行薪酬管理體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整快速發(fā)展后企業(yè)合并后戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)一般會(huì)發(fā)生變化，職位相對價(jià)值也會(huì)有所變化，因此，一般都會(huì)對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整幾個(gè)企業(yè)合并后，原先幾個(gè)企業(yè)的薪酬體系不相同，因此，有必要進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整由于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或者組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價(jià)值將發(fā)生變化，因此，需要進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整企業(yè)成立時(shí)企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)需要建立薪酬體系薪酬管理體系設(shè)計(jì)咨詢流程階段一制定薪酬策略資料收集，薪酬診斷項(xiàng)目啟動(dòng)階段三薪酬體系、結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)階段四薪酬體系實(shí)施與管理薪酬管理制度薪酬套改方案階段二薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比對外部市場薪酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬總額測算制定薪酬策略設(shè)計(jì)薪酬體系階段一制定薪酬策略－步驟1階段一制定薪酬策略制定薪酬策略資料收集，薪酬診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1步驟2步驟3召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作雙方項(xiàng)目組的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目理念培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)制定項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目總體工作計(jì)劃滾動(dòng)工作計(jì)劃階段一制定薪酬策略制定薪酬策略資料收集，薪酬診斷項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1步驟2步驟3了解企業(yè)業(yè)務(wù)情況與發(fā)展戰(zhàn)略了解企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀高層訪談，了解高層對于薪酬管理體系的期望了解企業(yè)目前的薪酬制度了解企業(yè)目前的薪酬體系了解企業(yè)目前的薪酬構(gòu)成了解企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)了解企業(yè)目前的薪酬水平了解企業(yè)目前薪酬管理中存在的問題……階段一制定薪酬策略－步驟2階段一制定薪酬策略制定薪酬策略資料收集項(xiàng)目啟動(dòng)步驟1步驟2步驟3分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析外部勞動(dòng)力市場制定薪酬策略與企業(yè)溝通調(diào)整薪酬策略，確定終稿階段一制定薪酬策略－步驟3從企業(yè)來講，薪酬策略與水平?jīng)Q策步驟主要為步驟1、全面評價(jià)組織的內(nèi)部和外部環(huán)境對薪酬的影響，確定薪酬理念步驟2、制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策步驟3、將薪酬策略轉(zhuǎn)為的薪酬實(shí)踐步驟4、對薪酬的匹配性進(jìn)行再評價(jià)從咨詢角度講，制定企業(yè)薪酬策略與水平?jīng)Q策的步驟主要為高層訪談和前期資料收集，明晰企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬改革重點(diǎn)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析對企業(yè)總?cè)斯こ杀具M(jìn)行分析對企業(yè)的薪酬策略進(jìn)行初步判斷，與高層溝通以薪酬策略為指導(dǎo)，進(jìn)行薪酬管理體系設(shè)計(jì)薪酬策略與水平?jīng)Q策主要信息來源為高層訪談，高層訪談中應(yīng)明確以下問題企業(yè)目前的發(fā)展階段－迅速發(fā)展階段、正常發(fā)展至成熟階段、還是無發(fā)展或衰退階段？企業(yè)目前的發(fā)展戰(zhàn)略－創(chuàng)新戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略？企業(yè)目前的財(cái)務(wù)重點(diǎn)－控制成本，還是成本并非最關(guān)鍵的問題？企業(yè)目前更注重內(nèi)部公平性，還是外部競爭力？企業(yè)目前與外部市場的定位比較－市場領(lǐng)先水平、部分人員市場領(lǐng)先還是落后？企業(yè)重點(diǎn)激勵(lì)的人才－研發(fā)人員、銷售人員還是其他？對核心人才的激勵(lì)政策是什么？薪酬支付的依據(jù)是什么？－職位、技能、業(yè)績？最終應(yīng)當(dāng)通過訪談明確以下問題此次薪酬改革付出的成本為多少？

此次薪酬改革主要激勵(lì)的對象是哪些？合理控制人工成本，有效激勵(lì)企業(yè)員工薪酬策略的類型主要為以下幾種

薪酬策略的類型實(shí)際就是根據(jù)市場高位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法采用這種政策的企業(yè)通常規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少實(shí)際就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用作法實(shí)施這種薪酬水平政策的企業(yè)往往是既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手保持一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷于不利地位領(lǐng)先型薪酬策略跟隨型薪酬策略根據(jù)市場低位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法采用此政策的企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多處于競爭性產(chǎn)品市場上，班級利潤率較低，成本承受能力很弱指在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工采用相同的薪酬水平定位滯后型薪酬策略混合型薪酬策略，同時(shí)又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力企業(yè)薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展階段和企業(yè)類型緊密相關(guān)企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬策略薪酬組合薪酬性質(zhì)與薪酬結(jié)構(gòu)迅速發(fā)展階段成長戰(zhàn)略以業(yè)績工資為主，刺激創(chuàng)業(yè)高額基本工資，中、高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利高彈性，以績效為導(dǎo)向正常發(fā)展至成熟階段穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略薪酬管理技巧平均基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金，較高比例的津貼，中等的福利水平高彈性，以績效為導(dǎo)向，或折中以能力（工作）為導(dǎo)向組合無發(fā)展或衰退階段收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略著重成本控制較低的基本薪資、與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平高彈性，以績效為導(dǎo)向，或折中以能力（工作）為導(dǎo)向組合組織的類型也會(huì)影響企業(yè)薪酬策略的制定薪酬構(gòu)成組織文化類型職能性文化流程型文化時(shí)間性文化網(wǎng)絡(luò)型文化基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬等級適中的基本薪酬浮動(dòng)性范圍較寬的薪酬等級基本薪酬的低浮動(dòng)性范圍很寬的薪酬等級基本薪酬的高浮動(dòng)性唯一的薪酬等級基本薪酬的高浮動(dòng)性個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)有限使用獎(jiǎng)勵(lì)每年使用一次廣泛運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)中期支付獎(jiǎng)勵(lì)使用適中項(xiàng)目成功后支付較少使用獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃完成之后支付團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可卓越的成功收益分享群體/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目利潤分享風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃利潤分享其他報(bào)酬組成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬關(guān)鍵能力賦予個(gè)人進(jìn)入項(xiàng)目以及分享利潤的資格階段二薪酬市場定位－步驟1階段二薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比對外部市場薪酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3根據(jù)客戶特點(diǎn)與要求，確定調(diào)查目標(biāo)企業(yè)根據(jù)客戶要求，確定薪酬調(diào)查的基準(zhǔn)職位邀請目標(biāo)企業(yè)參與薪酬調(diào)查職位匹配與數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析，生成外部市場薪酬調(diào)查報(bào)告分析企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)分析企業(yè)的薪酬水平稅前現(xiàn)金總收入固定收入變動(dòng)收入階段二薪酬市場定位－步驟2階段二薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比對外部市場薪酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3薪酬結(jié)構(gòu)比對薪酬水平比對稅前現(xiàn)金總收入固定收入變動(dòng)收入階段二薪酬市場定位－步驟3階段二薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比對外部市場薪酬調(diào)查步驟1步驟2步驟3薪酬調(diào)查要點(diǎn)包括以下三方面的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的工作步驟及雙方職責(zé)薪酬調(diào)查的工作文檔及軟件系統(tǒng)123薪酬調(diào)查包括以下內(nèi)容總薪酬福利現(xiàn)金收入法定福利變動(dòng)收入固定收入補(bǔ)充福利基本工資固定獎(jiǎng)金職位津貼業(yè)績獎(jiǎng)金銷售傭金加班收入

股票激勵(lì)員工持股股權(quán)激勵(lì)……醫(yī)療保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)人身意外保險(xiǎn)分配住房/或住房補(bǔ)助配車/或交通補(bǔ)助通訊補(bǔ)助餐補(bǔ)過節(jié)費(fèi)/其他補(bǔ)貼……中長期激勵(lì)薪酬調(diào)查的工作步驟及雙方職責(zé)

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邀請與保密協(xié)議簽訂新華信企業(yè)介紹（中、英文）新華信薪酬調(diào)查介紹薪酬調(diào)查邀請函（中、英文）薪酬調(diào)查保密協(xié)議（中、英文）薪酬調(diào)查基準(zhǔn)職位列表薪酬調(diào)查基準(zhǔn)職位說明書薪酬調(diào)查基準(zhǔn)職位職級新華信職位評估系統(tǒng)（軟件）薪酬調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)收集表新華信地區(qū)系數(shù)表新華信薪酬調(diào)查系統(tǒng)（軟件）階段三薪酬薪酬體系、結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)－步驟1階段三薪酬體系、結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及員工工作特點(diǎn)，項(xiàng)目組內(nèi)部溝通是采用基于職位的薪酬還是采用基于能力的薪酬體系與客戶溝通確定后進(jìn)行下步工作設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額測算設(shè)計(jì)薪酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4薪酬體系總述職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)以市場和所完成的工作為基礎(chǔ)以經(jīng)過認(rèn)證的技能以及市場為基礎(chǔ)以能力開發(fā)和市場為依據(jù)價(jià)值評價(jià)對象報(bào)酬要素（計(jì)點(diǎn)法）技能模塊能力價(jià)值的量化報(bào)酬要素等級的權(quán)重技能水平能力水平轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制賦予反映薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)技能認(rèn)證以及市場定價(jià)能力認(rèn)證以及市場定價(jià)薪酬提升晉升技能的獲得能力的獲得管理者關(guān)注的重點(diǎn)員工與工作的匹配晉升與調(diào)配通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本有效地利用技能提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、技能認(rèn)證以及工作安排來控制成本有效地利用能力提供培訓(xùn)通過培訓(xùn)、能力認(rèn)證以及工作安排來控制成本員工關(guān)注的重點(diǎn)尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高尋求能力的提高程序職位分析職位評估技能分析技能認(rèn)證能力分析能力認(rèn)證優(yōu)點(diǎn)清晰的展望進(jìn)步的感覺根據(jù)所完成的工作的價(jià)值支付薪酬持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使用數(shù)量的精簡持續(xù)性學(xué)習(xí)靈活性人員使用數(shù)量的精簡缺點(diǎn)潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高階段三薪酬薪酬體系、結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)－步驟2階段三薪酬體系、結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額測算設(shè)計(jì)薪酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4根據(jù)職位評估結(jié)果或能力等級模塊設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)與客戶進(jìn)行溝通，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整確定后進(jìn)行下步工作完整的薪酬結(jié)構(gòu)包含的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的等級數(shù)量（見第六章內(nèi)容）同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍（最高值、中間值以及最低值）相鄰兩個(gè)薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系123薪酬結(jié)構(gòu)示意圖薪資(貨幣價(jià)值)相對職位價(jià)值acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范圍寬度或深度重疊中位值e-f,f-g:中位值級差(a-b)/b:薪酬變動(dòng)范圍薪酬變動(dòng)范圍（薪酬區(qū)間）的計(jì)算60009000最低值中間值最高值7500計(jì)算公式薪酬變動(dòng)范圍＝（最高值－最低值）/最低值最高值＝最低值×(1+薪酬變動(dòng)比率）中間值＝（最高值＋最低值）/2上半部分薪酬變動(dòng)比率＝（最高值－中間值）/中間值下半部分薪酬變動(dòng)比率＝（中間值－最低值）/中間值示例薪酬變動(dòng)范圍＝（9000－6000）/6000最高值＝6000×（1＋50％）＝9000中間值＝（6000＋9000）/2＝7500上半部分變動(dòng)比率＝（最高值－中間值）/中間值＝20％下半部分變動(dòng)比率＝（中間值－最低值）/中間值＝20％薪酬變動(dòng)比率的大小要綜合考慮企業(yè)的實(shí)際情況和職位的不同情況薪酬變動(dòng)比率的范圍實(shí)際應(yīng)用中，不同薪酬等級的變動(dòng)比率并不一定一致。不同等級的薪酬變動(dòng)比率通?？梢栽?0％－150％之間薪酬變動(dòng)比率大小的決定因素取決于特定職位所需技能水平等綜合因素所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動(dòng)比率要小一些，而所需技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動(dòng)比率要大一些，主要原因在于職位承擔(dān)的責(zé)任不同，貢獻(xiàn)不同，及晉升的空間不同。不同職位類型及其薪酬變動(dòng)比率如下薪酬變動(dòng)比率職位類型20～25％生產(chǎn)、維修、服務(wù)等職位30～40％辦公室文員、技術(shù)工人、專家助理40～50％專家、中層管理人員50％以上高層管理人員、高級專家確定薪酬比率時(shí)一定要非常謹(jǐn)慎，因?yàn)樵谑袌鏊降闹兄荡_定的情況下，比率的變動(dòng)會(huì)在很大程度上改變某一薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值職位薪酬區(qū)間變動(dòng)比率最低值中值最高值報(bào)銷會(huì)計(jì)30％27833200361740％26673200373350％256032003840薪酬區(qū)間的中值、薪酬比較比率與薪酬的滲透度薪酬區(qū)間的中值通常代表該薪酬等級中的職位在外部勞動(dòng)力市場上的平均水平薪酬的比較比率員工實(shí)際獲得基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值或者是中值與市場平均薪酬水平之間的關(guān)系薪酬區(qū)間滲透率指員工的實(shí)際薪酬與區(qū)間的實(shí)際跨度，即最高值和最低值之差之間的關(guān)系薪酬區(qū)間的中值定義代表了薪酬等級中的職位在外部勞動(dòng)力市場上的平均薪酬水平計(jì)算方法可參考市場的中位數(shù)（實(shí)際是一個(gè)平均值，國家公布的工資指導(dǎo)線實(shí)質(zhì)就是一個(gè)中位數(shù)），即市場的平均水平。下面講一些參數(shù)和計(jì)算。中位數(shù)是在一組數(shù)據(jù)中處于中間位置50%位置的那個(gè)數(shù)，代表一組數(shù)的平均水平。位置=（數(shù)據(jù)個(gè)數(shù)+1）/2→對應(yīng)的數(shù)叫中位數(shù)，假設(shè)15個(gè)數(shù)，則（15+1）/2=8對應(yīng)的數(shù)即中位數(shù)要進(jìn)行這樣的計(jì)算，首先要按順序或逆序排列，再確定中位數(shù)市場調(diào)查都是按數(shù)據(jù)的中位數(shù)計(jì)算的。不能所有的值加起來平均，目的是要：1.排除極端值的影響；2.給它一個(gè)準(zhǔn)確的定位，更能反應(yīng)中間狀況；3.平均數(shù)一般要大于中位數(shù)，如果按平均數(shù)算，公司的成本會(huì)比較大。薪酬的比較比率定義比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具。可以分析員工個(gè)人的薪酬水平及公司的薪酬水平達(dá)到了在等級或市場上處于什么樣的水平。可以應(yīng)用于員工個(gè)人、員工群體，也可以用于整個(gè)組織計(jì)算方法員工薪酬的比較比率公式見下：員工薪酬的比較比率＝基本薪酬/相應(yīng)薪酬等級的中值群體或組織的比較比率見下：市場薪酬的比較比率＝中值/市場平均薪酬水平企業(yè)的薪酬區(qū)間的比較比率控制在100％左右可以使企業(yè)達(dá)到有效的成本控制和對員工的激勵(lì)的目的公司內(nèi)部（元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市場平均水平）比較比率（％）實(shí)際基本薪酬/中值9010011010098注：大多數(shù)組織會(huì)將自己的實(shí)際平均薪酬水平與市場平均水平之間的比較比率控制在100％左右員工個(gè)人的薪酬比較比率往往取決于員工的資歷、先前的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際的工作績效，通常任職時(shí)間較長、績效較好的員工的薪酬比較比率（通常超過100％）會(huì)比新進(jìn)員工的薪酬比較比率（通常低于100％）要高成本控制激勵(lì)員工薪酬區(qū)間滲透度區(qū)間滲透度反映了一位特定員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位，通過對區(qū)間滲透度的考察，可以分析出某一特定員工的長期薪酬變化趨勢。員工薪酬滲透度是由區(qū)間整體薪酬變化和員工個(gè)人薪酬水平變化兩個(gè)因素共同決定的。薪酬區(qū)間滲透度＝（實(shí)際所得基本薪酬－區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值－區(qū)間最低值）工作年限區(qū)間最低值區(qū)間中值區(qū)間最高值實(shí)際基本薪酬區(qū)間滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64％8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊A.無重疊，職位之間的等級非常分明，職責(zé)界定清楚B.適度重疊，重疊度經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為28－38％，適用于大部分企業(yè)C.大部分重疊，使用月職位等級較多，職位各層級之間的工作有交叉的企業(yè)ABCD在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計(jì)成有交叉重疊的，也可以設(shè)計(jì)成無交叉重疊的，一般來講主要有以下幾種方式：注：重疊度的計(jì)算＝（本等級最高值－上一等級最低值）/（上一等級最高值－最低值）=(C-D）/(A-B)×100％組織設(shè)計(jì)薪酬等級之間的交叉與重疊的原因大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位。主要原因在于：避免因晉升機(jī)會(huì)不足而導(dǎo)致的未被晉升者的薪酬增長局限為被晉升者（績效優(yōu)秀者）提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵(lì)提高薪酬的激勵(lì)性薪酬等級之間的薪酬交叉與重疊程度在設(shè)計(jì)時(shí)主要取決于兩個(gè)因素薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域越小，反之則反是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動(dòng)比率薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差問題薪酬區(qū)間變動(dòng)比率、中值級差會(huì)影響薪酬區(qū)間的交叉和重疊區(qū)間中值級差為15％薪酬等級區(qū)間變動(dòng)比率為10％薪酬等級間重疊情況最低值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和重疊（每一個(gè)薪酬數(shù)值都處于一個(gè)等級之中）214721619316931862419472142522392463區(qū)間中值級差為5％薪酬等級區(qū)間變動(dòng)比率為60％薪酬等級間重疊情況最低值最高值1128020485個(gè)等級之間有共同的交叉和重疊（20005個(gè)等級之間有共同的交叉和重疊（2000元在所有5個(gè)等級之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟確定職位等級步驟參見第六章運(yùn)用最小二乘法對職位評估點(diǎn)數(shù)和市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合，可得出各職位的薪酬區(qū)間中值對薪酬區(qū)間的中值與外部市場薪酬數(shù)據(jù)之間的比率（即比較比率）進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)可能存在問題的特定職位等級的薪酬定位為管理方便，薪酬管理人員可以在一個(gè)薪酬等級內(nèi)在劃分為幾個(gè)小的層級，這些層級可以是相互重疊的，也可以是無重疊的。確定職位等級將職位等級劃分、職位評估點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整123根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)4確定職位等級的具體方法可見第六章，示例如下職位等級點(diǎn)數(shù)跨度11527＋10488～5269449～4878410～4487371～4096332～3705293～3314254～2923215～2532176～2141137～175將職位等級劃分、職位評估點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來第一步將職位評估點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)制成散點(diǎn)圖第二步運(yùn)用最小二乘法或指數(shù)曲線對兩列數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合，得到一條能夠體現(xiàn)不同職位等級的薪酬趨勢的直線第三步得出與職位等級對應(yīng)的薪酬區(qū)間中值將職位評估點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)列表職位等級職位名稱點(diǎn)數(shù)市場薪酬水平（元）1出納14015302離退休事務(wù)專員21018003行政事務(wù)專員23019004人事專員26020305核算會(huì)計(jì)33523006總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管345355230024307招聘主管40529208薪酬主管42531609項(xiàng)目經(jīng)理470360010行政部經(jīng)理510420011財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理54556553005700將職位評估點(diǎn)數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)制成散點(diǎn)圖得出與職位等級對應(yīng)的薪酬區(qū)間中值職位等級薪酬區(qū)間的中值114422176631927420425243062689730648329593754104216114945考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，理想的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該體現(xiàn)兩個(gè)方面的關(guān)系一般而言，比較比率減去100％之后控制在10％之內(nèi)都是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性之間是比較協(xié)調(diào)的所評價(jià)職位的關(guān)系推導(dǎo)出的職位所對應(yīng)的薪酬區(qū)間中值與外部薪酬市場之間的關(guān)系對于比較比率大于10％的職位，企業(yè)可考慮對區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整職位等級所在區(qū)間點(diǎn)值跨度職位名稱內(nèi)部評估點(diǎn)值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）％1137～175出納14015301442942176～214離退休事務(wù)專員21018001766983215～253行政事務(wù)專員240190019271014254～292人事專員260203020421015293～331核算會(huì)計(jì)335230024301066332～370總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管3453552300243026891171117371～409招聘主管405292030641058410～448薪酬主管425316032951049449～487項(xiàng)目經(jīng)理4703600375410410488～526行政部經(jīng)理5104200421610011527＋財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理5455655300570049459387薪酬水平偏高，如果薪酬成本對企業(yè)很重要可調(diào)低薪酬水平偏低，應(yīng)調(diào)高，否則可能招不到合適的人根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)職位等級所在區(qū)間點(diǎn)值跨度職位名稱薪酬區(qū)間中值中間值上下側(cè)的變動(dòng)比率最高值最低值1137～175出納144220％115417302176～214離退休事務(wù)專員176620％141321193215～253行政事務(wù)專員192720％154223124254～292人事專員204220％163424505293～331核算會(huì)計(jì)243020％194429166332～370總經(jīng)理秘書行政事務(wù)主管255020％204030607371～409招聘主管306420％245136778410～448薪酬主管329520％263639549449～487項(xiàng)目經(jīng)理375420％3003450510488～526行政部經(jīng)理421620％3373505911527＋財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理550020％44006600階段三薪酬薪酬體系、結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)－步驟3階段三薪酬體系、結(jié)構(gòu)形式、構(gòu)成設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額測算設(shè)計(jì)薪酬體系步驟1步驟2步驟3步驟4根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及員工工作特點(diǎn)，項(xiàng)目組內(nèi)部溝通是薪酬應(yīng)由哪幾個(gè)部分組成，每個(gè)部分怎樣掛鉤與客戶進(jìn)行溝通，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整確定后進(jìn)行下步工作薪酬的構(gòu)成主要包括以下幾個(gè)方面間接薪酬基本薪酬短期激勵(lì)長期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)其他福利各種服務(wù)薪酬可變薪酬職位工資基本工資工齡工資應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、職位特點(diǎn)等確定參加短期激勵(lì)的人員和激勵(lì)模塊職位類別薪酬構(gòu)成基本薪酬短期激勵(lì)銷售人員純傭金制基本薪酬＋傭金基本薪酬＋獎(jiǎng)金基本薪酬＋傭金＋獎(jiǎng)金無或基本薪酬傭金獎(jiǎng)金研發(fā)人員單一的高基本薪酬基本薪酬＋績效獎(jiǎng)金基本薪酬＋科技成果轉(zhuǎn)化提成基本薪酬＋科研項(xiàng)目獎(jiǎng)金基本薪酬績效獎(jiǎng)金科技成果轉(zhuǎn)化提成科研項(xiàng)目獎(jiǎng)金職能人員管理人員基本薪酬＋績效獎(jiǎng)金（＋年終獎(jiǎng)）基本薪酬績效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)（見第八章內(nèi)容）工人記件工資/計(jì)時(shí)工資無記件工資/計(jì)時(shí)工資操作人員基本工資基本工資基本薪酬和短期激勵(lì)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)因素解釋適用范圍對于不同的人群，采用何種激勵(lì)方案目標(biāo)總現(xiàn)金基本薪酬和績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃總額在目標(biāo)市場上的水平應(yīng)為多少？（10分位/75分位）方案管理獎(jiǎng)金預(yù)算的測算與預(yù)留、績效周期、方案可能存在的風(fēng)險(xiǎn)薪酬組合基本薪酬和績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃項(xiàng)目的比例與績效指標(biāo)掛鉤方式針對不同人群、級別，選擇什么樣的績效指標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤績效系數(shù)不同績效等級對應(yīng)的實(shí)際獎(jiǎng)金與標(biāo)準(zhǔn)值的比率市場上對于不同職能的職位，支付工資的原則不同，這在進(jìn)行薪酬構(gòu)成和水平設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮到關(guān)鍵績效的推動(dòng)者(高層管理者、銷售人員、研發(fā)人員)

決策制定者/觀念的領(lǐng)導(dǎo)者(分公司經(jīng)理、部門經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員)高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)中偏高的風(fēng)險(xiǎn)中偏高的回報(bào)實(shí)施者/組織者(中層主管、支持性員工)

雇員(監(jiān)工、無需技能的個(gè)體員工)

中偏低的風(fēng)險(xiǎn)中等回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)另外還需考慮基本薪酬和短期激勵(lì)的比例關(guān)系，即薪酬組合情況對企業(yè)業(yè)績影響程度越大的人員，其短期激勵(lì)在占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高不同性質(zhì)工作的職位任職者的工作業(yè)績好壞與其應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額關(guān)聯(lián)程度有著很大的不同。通常情況下，人員類型不同、級別不同，對企業(yè)的業(yè)績影響不同（見下表）三線職能支持人員二線人員間接業(yè)務(wù)人員一線人員直接業(yè)務(wù)人員級別低級別中級別高對企業(yè)的影響小大小大基本薪酬主要指員工收入中的固定部分，體現(xiàn)不同職位的價(jià)值，設(shè)計(jì)的主要依據(jù)是職位評估的結(jié)果

職級薪等管理類職能類技術(shù)類9銷售公司經(jīng)理設(shè)計(jì)處處長…………8企管處處長生產(chǎn)處處長………………7供應(yīng)公司經(jīng)理物料中心主任………………6…………項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5…………主設(shè)……………………級別矩陣舉例薪酬(RMBp.m.)...............................................................新華信薪等薪酬架構(gòu)范例基本薪酬根據(jù)企業(yè)的具體情況有不同的構(gòu)成方式基本薪酬職位工資基本工資工齡工資職位工資與員工所在職位的崗等相對應(yīng)，反映了職位的相對價(jià)值，員工職位變動(dòng)，職位工資隨之變動(dòng)基本工資是保障員工的基本生活的工資，一般不單獨(dú)設(shè)立，可合并到職位工資中，但是某些企業(yè)為降低保險(xiǎn)或員工長期休假時(shí)的工資或加班時(shí)的工資基數(shù)過大而考慮設(shè)立此部分，企業(yè)的做法雖不合規(guī)，但確是目前的實(shí)際鼓勵(lì)員工對企業(yè)的忠誠，反映員工對企業(yè)的忠誠度，隨著員工工齡的增長而增長一般不單獨(dú)設(shè)立，除非企業(yè)過去的工資體制是年功序列制或以前設(shè)過工齡工資的模塊，在進(jìn)行工資改革時(shí)比重較大，難以直接取消工齡工資部分進(jìn)行工資改革時(shí)也應(yīng)適當(dāng)減小工資工資比重，并且鼓勵(lì)的年限也要適當(dāng)縮短，鼓勵(lì)員工適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)，鼓勵(lì)的年限為10左右，可根據(jù)單位的實(shí)際情況分段進(jìn)行設(shè)計(jì)職位工資的設(shè)計(jì)要設(shè)計(jì)工資，有一些參數(shù)要解決，如這個(gè)級別跟職位級別對應(yīng)的工資區(qū)間多大比較合理，上限和下限分別是多少，中間值是多少，如果以這個(gè)級別上升到另一個(gè)級別是什么關(guān)系，上升的幅度是多少一般職位、中層管理職位和高級管理職位，他們的工資到底有什么不同，在設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮。從一般職位到總經(jīng)理的工資級別是逐漸增高的，它近似一條直線（職位工資部分，見第七章政策線），連接這條直線是多個(gè)職位的中點(diǎn)值，即中點(diǎn)的連接線，但每個(gè)級別的工資都不可能是一個(gè)點(diǎn)，應(yīng)該是一個(gè)變動(dòng)的區(qū)間確定區(qū)間值的程序是：確定中點(diǎn)，沿中點(diǎn)上下延伸，找區(qū)間值基本工資設(shè)計(jì)定義基本工資主要指滿足在崗人員基本生活需要的工資進(jìn)行此模塊設(shè)計(jì)的原因很多企業(yè)之所以設(shè)計(jì)基本工資是企業(yè)基于考慮為降低保險(xiǎn)或員工長期休假時(shí)的工資或加班時(shí)的工資基數(shù)過大而考慮設(shè)立此部分，企業(yè)的做法雖不合規(guī)，但確是目前的實(shí)際狀況設(shè)計(jì)基數(shù)基本工資的確定可參考當(dāng)?shù)刈畹蜕钍杖氪_定，并可在此基礎(chǔ)上有一定的提高確定方式基本工資的確定方式主要是兩種方式一：企業(yè)所有人員都按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)確定，如企業(yè)所有人員的基本工資均為1000元方式二：企業(yè)人員按照不同的等級確定不同的標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)反應(yīng)各職位之間的差異，但主要體現(xiàn)基本工資的涵義。但各等級之間的系數(shù)關(guān)系不大，如9等1600，8等1500，……工齡工資設(shè)計(jì)定義工齡工資主要是為了反映員工的累積貢獻(xiàn)和對企業(yè)的忠誠，按照員工的連續(xù)工齡確定的工資進(jìn)行此模塊設(shè)計(jì)的原因工齡長短并不代表員工的實(shí)際能力高低，與職位工資的設(shè)計(jì)思路是有沖突的，一般在企業(yè)過去的工資體制是年功序列制或以前設(shè)過工齡工資模塊，在進(jìn)行工資改革時(shí)由于比重較大，難以直接取消工齡工資部分，才會(huì)考慮設(shè)計(jì)工齡工資設(shè)計(jì)基數(shù)工齡工資的比重不宜過大，設(shè)計(jì)時(shí)要具體考慮企業(yè)過去此模塊所占的比重再進(jìn)行確定確定方式工齡工資的設(shè)計(jì)可采用進(jìn)行分段式的設(shè)計(jì)，如：10年以下（含）工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為10元/年，10－20年（含）工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為15元/年，20年以上工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為20元/年或采用連續(xù)累積的方式，如工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為2元/年，逐年增加，直到退休時(shí)止或采用連續(xù)累積但有上限的方式，此種方式更利于人才的流動(dòng)，如工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為2元/年，逐年增加，到第10年則不再累積技術(shù)人員薪酬構(gòu)成可采取以下幾種方式人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則高產(chǎn)出、高報(bào)酬的原則反映科技人才稀缺性的原則競爭力優(yōu)先的原則適用于從事基礎(chǔ)性研究，即在短期內(nèi)無法確定準(zhǔn)確的工作目標(biāo)，進(jìn)而無法把工作成果作為工資決定基礎(chǔ)的研究工作與科技人員的具體業(yè)績聯(lián)系不大，收入也較為穩(wěn)定，但激勵(lì)作用一般適用于擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)的科技人員是一種任務(wù)定工資的辦法，鼓勵(lì)科技人員快出成果工資加科研項(xiàng)目獎(jiǎng)金較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成較高的工資加獎(jiǎng)金單一的高工資模式技術(shù)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)技術(shù)人員的薪酬支付考慮因素設(shè)計(jì)要點(diǎn)原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識與技術(shù)的廣度和深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識與技術(shù)的熟練程度專業(yè)人員對于企業(yè)的價(jià)值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內(nèi)容上對專業(yè)技術(shù)人員的工作職位進(jìn)行評價(jià)非常困難獎(jiǎng)金低獎(jiǎng)金一般給予較高的基本薪酬，獎(jiǎng)金所占的比重較小專業(yè)技術(shù)人員主要靠知識和技能的存量及其運(yùn)用掙錢高獎(jiǎng)金從事技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人員，對于研發(fā)出為企業(yè)帶來一定金額的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，或者是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時(shí)期中所產(chǎn)生的利潤專業(yè)技術(shù)人員的價(jià)值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識與專業(yè)技術(shù)能力上，還體現(xiàn)到具體產(chǎn)品上福利與服務(wù)常規(guī)性福利不必特別設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)企業(yè)人力資源管理部門要結(jié)合企業(yè)技術(shù)人員的需求進(jìn)行考慮技術(shù)人員對繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)非常重視銷售人員的薪酬構(gòu)成可采用以下幾種方式人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則高產(chǎn)出、高報(bào)酬的原則激勵(lì)效果明顯，適用于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的行業(yè)基本薪酬加直接傭金基本薪酬加間接傭金全面考核員工的銷售額、利潤額、銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率等將傭金制和獎(jiǎng)金制結(jié)合在一起基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金制基本薪酬加獎(jiǎng)金制基本薪酬加傭金制純傭金制銷售人員薪酬方案的選擇會(huì)取決于多種因素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險(xiǎn)行業(yè)、營養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產(chǎn)品技術(shù)含量很高、專業(yè)性很強(qiáng)、市場非常狹窄而銷售周期常的銷售領(lǐng)域高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金生命周期產(chǎn)品剛上市時(shí)固定薪酬或高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金產(chǎn)品成長期降低固定部分，提高浮動(dòng)部分產(chǎn)品成熟期高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金銷售人員的銷售技巧對于客戶是否購買公司的產(chǎn)品或服務(wù)的影響力大小小高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金大高提成＋低固定銷售人員的薪酬方案：純傭金制薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式基本薪酬：3萬元/年目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬元/年實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比0～100％5％超過100％8％優(yōu)點(diǎn)把銷售人員的薪酬收入與工作績效直接掛鉤，激勵(lì)作用很明顯傭金的計(jì)算容易，因此薪酬管理成本低缺點(diǎn)銷售人員的收入缺乏穩(wěn)定性，易受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他外部因素的影響而大幅度波動(dòng)銷售人員會(huì)受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)，過分強(qiáng)調(diào)銷售額和利潤等與傭金直接掛鉤的指標(biāo)，而忽視其他一些盡管對企業(yè)非常重要但是與銷售人員的報(bào)酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動(dòng)，如客戶信息及競爭對手信息搜集銷售人員的薪酬方案：基本薪酬加傭金制薪酬構(gòu)成：基本薪酬加普通傭金制傭金計(jì)算方式基本薪酬：3萬元/年目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比傭金占銷售額的百分比產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0～100％3％5％8％超過100％5％9％12％薪酬構(gòu)成：基本薪酬加間接傭金制傭金計(jì)算方式基本薪酬：3.2萬元/年目標(biāo)傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的產(chǎn)值A(chǔ)2B5C8D10E6每個(gè)點(diǎn)等于2元錢基本薪酬加獎(jiǎng)金制（一）薪酬構(gòu)成特點(diǎn)：獎(jiǎng)金和業(yè)績之間的關(guān)系是間接的，通常，銷售人員達(dá)成的業(yè)績只有超過了一定的銷售額，才能獲得一定的數(shù)量的獎(jiǎng)金。除了優(yōu)良的業(yè)績之外，客戶開拓、貨款回收速度、市場調(diào)查報(bào)告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等都可以影響到獎(jiǎng)金的數(shù)量。獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：3.2萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過9.84萬元實(shí)際完成銷售目標(biāo)的百分比（％）每月目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比（％）70080509075100100110120120140130160基本薪酬加獎(jiǎng)金制（二）薪酬構(gòu)成特點(diǎn)：獎(jiǎng)金是根據(jù)季度績效評價(jià)結(jié)果來確定的，員工的季度獎(jiǎng)金相當(dāng)于他們個(gè)人季度基本薪酬總額的一定百分比。該公司的季度績效評價(jià)指標(biāo)包括銷售額、回款率、銷售報(bào)告、客戶滿意度等幾項(xiàng)指標(biāo)，季度績效評價(jià)結(jié)果劃分為SABCD五個(gè)等級獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價(jià)等級獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪酬加獎(jiǎng)金制（三）薪酬構(gòu)成特點(diǎn)：銷售人員的獎(jiǎng)金確定主要取決于兩個(gè)指標(biāo)，一是銷售額指標(biāo)，二是利潤指標(biāo)。在這兩個(gè)指標(biāo)所組成的矩陣?yán)?，確定了銷售人員在每個(gè)季度所可能獲得的獎(jiǎng)金的數(shù)量。獎(jiǎng)金計(jì)算的基礎(chǔ)是季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的一定百分比獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)發(fā)放目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比（