設計人員績效考核方案

設計人員績效考核方案一、 總體思路（一） 考核目的為了全面并簡潔地評價公司設計人員的工作成績，貫徹公司發(fā)展戰(zhàn)略，結合設計人員的工作特點，制定本方案。（二） 適用范圍本公司所有設計人員。（三） 考核指標及考核周期針對設計人員的工作性質，將設計人員的考核內容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示?？己酥笜祟愋停üぷ鳂I(yè)績工作態(tài)度工作能力）考核周期（項目結束后，年度/季度/月）（四） 考核關系由設計部門主管會同人力資源部經理、考核專員組成考評小組負責考核。二、 考核內容設計（一）工作業(yè)績指標工作業(yè)績考核表（滿分100分）關鍵性業(yè)績指標考核目標值權重得分新方案設計周期實際設計周期比計劃周期提前?天20設計評審滿意率設計評審滿意率達到100%10項目計劃完成率項目計劃完成率達到100%10設計的可生產性成果不能投入施工情況發(fā)生的次數(shù)少于?次5設計成本降低率設計成本降低率達到?％以上5設計完成及時率設計完成及時率達到％以上15設計方案采用率設計方案采用率達到％以上10設計改造費用控制率設計改造費用控制率達到?%10設計服務滿意度對設計服務滿意度評價的評分在?分以上10設計資料歸檔及時率資料歸檔及時率達到100%5（二） 工作態(tài)度指標工作態(tài)度考核表考核標準（滿分100分）指標名稱標準得分標準得分標準得分標準得分總分工作責任心強烈30有24一般18無630工作積極性非常高25很高20一般15無525團隊意識強烈25有20一般15無525學習意識強烈20有16一般12無420（三） 工作能力指標工作能力考核表（滿分100分）指標名稱標準得分標準得分標準得分標準得分總分設計能力非常強20較強16一般12較弱430創(chuàng)新能力非常強15較強12一般8較弱325溝通能力非常強10較強8一般6較弱220學習能力非常強15較強12一般8較弱315理解能力非常強10較強8一般6較弱210（四）年度績效考核年度績效考核表（滿分100分）指標類型所占權重折合分數(shù)實得分數(shù)工作業(yè)績70%70工作態(tài)度15%15工作能力15%15合計100%100特別加分事項：注：特別加分事項需要附相關證明材料績效考核總評：績效改進意見：期末評價口優(yōu)秀：出色完成工作任務□符合要求：完成工作任務□尚待改進：與工作目標相比有差距考核者：被考核者：年月日三、考核實施設計人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環(huán)。這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。（一）計劃溝通階段考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧?？己苏吆捅豢己苏呙鞔_考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。（二）計劃實施階段①被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標。②考核者根據(jù)工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。（三）考核階段考核階段分績效評估、績效審核和結果反饋三個步驟?？冃гu估考核者根據(jù)被考核者在考核期內的工作表現(xiàn)和考核標準，對被考核者評分。結果審核人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發(fā)生的爭議。結果反饋人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。四、績效結果運用（一） 績效面談考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據(jù)被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望與措施，同時共同制定下期的績效目標。（二） 績效結果運用薪酬調整設計人員工資與績效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。①年度績效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。②年度績效考核得分在80分到95分（含）的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資等級的上限。年度績效考核得分在60分到80分（含）的，薪資等級不變；年度績效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個等級，但不低于本職位薪資等級的下限。培訓年度績效考核得分在80分（含）以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。年度績效考核得分在70分（含）以上的員工，可以申請相關培訓，經人力資源部批準后參加。年度績效考核得分在60分（含）以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。五、績效申訴（一） 申訴受理被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部績效考核管理人員申訴。（二） 提交申訴員工以書面形式提交申訴書。申訴書內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。（三） 申訴受理人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責人對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責人進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報公司人力資源部進行協(xié)調。（四） 申訴處理答復人力資源部應在接到申訴申請書的10個工作日內明確答復申訴人。［設計人員績效考核方案］軟件企業(yè)人員績效考核方法軟件企業(yè)人員績效考核方法一、 確立考核原則結果考核為主，行為考核為輔的原則研發(fā)人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發(fā)人員的評價最終往往都要落實到其工作成果上來。在研發(fā)人員的考核中，過度關注研發(fā)人員的行為而不是結果本身，往往會帶來一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。研發(fā)項目考核的市場導向原則目前來說，國內企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產品開發(fā)上，因此在設定研發(fā)考核目標時，必須緊密結合公司研發(fā)策略，開發(fā)在市場上適銷對路的產品。個人考核與團隊考核相結合的原則在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績作為研發(fā)人員績效考核的重要指標，有利于培養(yǎng)研發(fā)人員的團隊合作精神，對研發(fā)團隊及個人成長均具有重要意義。指標評價方法的科學性原則二、 設定三維指標企業(yè)研發(fā)人員考核應圍繞三個維度來進行，分別是業(yè)績指標、能力指標及行為指標。一般來說，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項目經理、開發(fā)人員及測試人員三類，對于不同類型的研發(fā)人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發(fā)項目經理的績效指標體系設計為例來說明。業(yè)績指標項目經理的業(yè)績指標主要包括：新產品開發(fā)周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內外部客戶滿意度等，該類別指標主要為客觀性指標。能力指標項目經理的能力指標主要包括：業(yè)務知識與技能、溝通協(xié)調能力、團隊領導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類指標主要為主觀性指標，可以采用類似于360°評價的方式進行。行為指標項目經理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動性、協(xié)作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開發(fā)、升遷、調動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。三、確立評價主體研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評價、同級（事）評價、上級評價、下屬評價（適用于研發(fā)管理人員）相結合的方法進行。自我評價主要是研發(fā)人員自己對過去一段時間業(yè)績目標的實現(xiàn)程度進行評估。同級（事）評價的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個有力的約束條件。對于研發(fā)項目經理的考核來說，引入下屬評價主要是為了促進項目經理對項目組成員的培養(yǎng)，促進項目經理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開展。主觀性評價切忌流于形式主觀性評價要包括行為、態(tài)度、成果質量等方面的內容，對于行為態(tài)度方面的評價來說，一些研發(fā)主管人員出于“面子”的考慮，往往放松對這方面的要求，考核結果常常就是“你好我好大家都好”，這種行為一方面挫傷了一些表現(xiàn)優(yōu)秀員工的積極性，另一方面又助長了團隊內部的不良風氣，對研發(fā)團隊的管理是極端不利的。從我們的咨詢實踐來看，做好員工的日常行為考核，完善重要工作落實情況備忘，在考核時做到“用事實說話”是解決上述問題的良好方法。而對于研發(fā)成果質量評估，引入專家評估小組是一個不錯的選擇。切忌績效考核中溝通不充分績效溝通不暢是造成員工對新方案抵觸的主要原因，許多員工認為引入行為考核是針對自己來的。切忌業(yè)績目標過多過多的業(yè)績目標和沒有目標的效果差不多，研究目標管理的專家指出，如果目標超過6?8個，我們只會關心自己認為最重要的2?3個目標。許多企業(yè)擔心目標體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設計了一大堆目標，實際上效果很差。切忌“自我評估”（一） 績效考核的概念績效也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一活動所產生的成就和效果。一般包括組織績效和個人績效。組織績效是指組織最終運營管理的成果，個人績效就是個人完成某項任務或工作的成果。（二） 績效考核的意義一是有利于人事決策，通過績效考核識別核心人才，對其加以培訓，委以重任。二是確定合理的薪酬水平。三是有利于上下級溝通和交流。測試人員績效考核方法技巧測試人員績效考核方法技巧1：有效bug率用來衡量測試人員發(fā)現(xiàn)的，被確認為缺陷的有效缺陷比率，比率越高則測試質量越高。這個比率剔除被開發(fā)人員拒絕修改和刪除，以及重復的bug之后，剩余缺陷數(shù)占缺陷總數(shù)的一個比率。測試人員不能只重視bug的數(shù)量，為了讓領導感覺測試人員每天都在工作而隨意的提交bug，從而導致bug數(shù)量很高，但質量很低。造成很多bug都被拒絕修復或者bug不能重現(xiàn)以及bug重復報告等問題。2：測試覆蓋率主要用來衡量測試人員對功能點遺漏測試的情況。我覺得這適合測試組人員較少的公司，每個測試人員要單獨負責一個完整的項目，在這種情況下，進行這樣的衡量是有必要的。3：bug描述質量主要衡量測試人員對于bug報告的描述情況。bug報告的描述是否清晰、簡潔。開發(fā)人員是否能很容易的理解并依據(jù)報告描述重現(xiàn)bug。很多情況下開發(fā)人員拒絕修改bug是因為bug報告的描述很難理解，并且依據(jù)描述不能重現(xiàn)bug等。4：嚴重bug率主要是根據(jù)嚴重程度分類的缺陷數(shù)比全部缺陷或者有效缺陷。這有助于讓測試人員將注意力集中在關鍵問題上，減少產品的致命缺陷。5：市場反饋缺陷率產品正是發(fā)布推向市場后，客戶在使用產品的過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)占缺陷總數(shù)的比率。用來總體衡量測試組整體的工作情況。6：最后一點，讓開發(fā)人員來評估測試人員的表現(xiàn)。我不太肯定這樣做的效果會怎么樣?我的想法是：測試最直接的服務對象是開發(fā)。開發(fā)人員對于測試人員所報告的缺陷進行確認，修改（或者拒絕），對于測試人員的工作表現(xiàn)以及缺陷質量來說，開發(fā)人員是最有發(fā)言權的。當一個質量很高的bug被報告的開發(fā)人員那里，他們是很樂意接受這樣的’問題，因為你報告的bug有足夠充分的理由和足夠準確的描述可以說明問題，讓開發(fā)人員沒有借口來為自己辯解。開發(fā)人員對于這樣的問題會有很好的印象。所以我覺得讓開發(fā)人員來評估測試人員的表現(xiàn)可以作為考核測試人員的一個重要依據(jù)。工作態(tài)度。包括工作責任心和工作積極性。工作職責與期望達成度。工作內容考核。參與軟件開發(fā)過程的工作內容考核，比如參與需求和設計的評審，就需要對需求的理解上，對需求提出問題的質量上等作出評價。參與測試文檔的準備工作,如測試用例等，需要通過評審測試文檔來考核測試人員的能力。如評審測試用例的質量,對需求的覆蓋程度，可理解和執(zhí)行等方面來判段測試人員的能力。執(zhí)行測試的工作，需要從測試人員所發(fā)現(xiàn)的問題對測試人員進行評價。包括發(fā)現(xiàn)問題是復雜的還是簡單的，是隱藏較深的,還是一些表面的問題。包括問題的書寫上進行評價，問題的書寫是否詳細清晰，開發(fā)人員可以再現(xiàn)，還是含糊其詞，不明所以。一個問題是否寫多遍等。測試結果缺陷殘留,對于已經發(fā)布的產品，從用戶反饋問題考核測試人員的績效,但是這個可能需要的時間比較長;對于不同版本的測試，可從版本的漏檢進行統(tǒng)計。測試人員的溝通能力考核，包括缺陷在開發(fā)工程師中溝通的達成率和拒絕率。在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得?杜拉克說過:“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。1、 績效考核是決定人員調配的基礎通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。2、 績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。3、 績效考核是進行員工培訓的依據(jù)4、 績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)企業(yè)內部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。5、 績效考核是激勵員工的手段根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。6、績效考核是促進員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。銷售部人員績效考核方案一、 考核原則業(yè)績考核(定量)+行為考核(定性)。定量做到嚴格以公司收入業(yè)績?yōu)闃藴?，定性做到公平客觀。考核結果與員工收入掛鉤。二、 考核標準銷售人員業(yè)績考核標準為公司當月的營業(yè)收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。銷售人員行為考核標準。執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。履行本部門工作的行為表現(xiàn)。完成工作任務的行為表現(xiàn)。遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。其他。其中：當月行為表現(xiàn)合格者為0.6分以上，行為表現(xiàn)良好者為0.8分以上，行為表現(xiàn)優(yōu)秀者為滿分1分。如當月能有少數(shù)突出表現(xiàn)者，突出表現(xiàn)者可以最高加到1.2分。如當月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴重違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴重失誤者，行為考核分數(shù)一律為0分。三、 考核內容與指標銷售人員績效考核表如下表所示。銷售人員績效考核表考核項目考核指標權重評價標準評分工作業(yè)績定量指標銷售完成率35%實際完成銷售額：計劃完成銷售額X100%考核標準為100%，每低于5%,扣除該項1分銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業(yè)績相比，每增加1%,加1分，出現(xiàn)負增長不扣分新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶，加2分定性指標市場信息收集5%1.在規(guī)定的時間內完成市場信息的收集，否則為0分每月收集的有效信息不得低于X條，每少一條扣1分報告提交5%1.在規(guī)定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規(guī)定時間交者，為0分2.報告的質量評分為4分，未達到此標準者，為0分銷售制度執(zhí)行5%每違規(guī)一次，該項扣1分工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷3分：較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中4分：強，能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績溝通能力5%1分：能較清晰的表達自己的思想和想法2分：有一定的說服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能靈活運用多種談話技