生產(chǎn)運(yùn)作管理復(fù)習(xí)資料

一、生產(chǎn)運(yùn)作管理的目的：高效、靈活、準(zhǔn)時(shí)、清潔地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和/或提供滿意服務(wù)。生產(chǎn)運(yùn)作管理的目的是通過構(gòu)造一種高效率、適應(yīng)能力強(qiáng)的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，為企業(yè)制造有競爭力的產(chǎn)品。所謂有競爭力的產(chǎn)品，“即在需要的時(shí)候，可以以合適的價(jià)格，向顧客提供具有合適質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”。二、生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)容：1生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（產(chǎn)品開發(fā)管理、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)構(gòu)建管理）。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的定點(diǎn)選擇、生產(chǎn)運(yùn)作設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)和工作設(shè)計(jì)。2生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行重要波及生產(chǎn)計(jì)劃、組織和控制三個(gè)方面。3生產(chǎn)系統(tǒng)的維護(hù)與改善。如設(shè)備管理、設(shè)備維護(hù)與改善、生產(chǎn)運(yùn)作管理診斷、不停改善和完善生產(chǎn)運(yùn)作管理的理論體系和措施體系，如準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)、敏捷制造等。生產(chǎn)運(yùn)作管理是對生產(chǎn)運(yùn)作活動進(jìn)行計(jì)劃、組織與控制。三、生產(chǎn)運(yùn)作管理者所需的技能：技術(shù)技能：專業(yè)技術(shù)：產(chǎn)品知識、設(shè)計(jì)知識、工藝知識管理技術(shù)：生產(chǎn)運(yùn)作過程組織，計(jì)劃與控制等行為技能：處理人際關(guān)系的能力、團(tuán)體管理、鼓勵、協(xié)調(diào)關(guān)系基礎(chǔ)技能：生產(chǎn)運(yùn)作管理者要具有計(jì)算機(jī)應(yīng)用、外語、撰寫匯報(bào)、口頭體現(xiàn)能力等技能。四、生產(chǎn)運(yùn)作方略1.生產(chǎn)運(yùn)作的總體方略自制或購置低成本和大批量多品種和小批量高質(zhì)量混合方略2.產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計(jì)產(chǎn)品/服務(wù)的選擇市場需求的不確定性外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系原材料、外購件的供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各部門工作目的上的差異產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計(jì)方略做跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者自己設(shè)計(jì)還是外包設(shè)計(jì)花錢買技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究還是應(yīng)用研究3.生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一種重要內(nèi)容，也是實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)有4方面的方略:即選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計(jì)、工作考核和酬勞。供應(yīng)鏈的構(gòu)成。其中，生產(chǎn)/服務(wù)過程的設(shè)計(jì)十分重要。生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)（ProductionProcessDesign），或稱生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)。就是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn)，詳細(xì)描述生產(chǎn)過程的詳細(xì)環(huán)節(jié)。根據(jù)生產(chǎn)類型的不一樣，生產(chǎn)流程有三種基本類型：按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程按加工路線進(jìn)行的生產(chǎn)流程按項(xiàng)目進(jìn)行的生產(chǎn)流程按產(chǎn)品進(jìn)行的生產(chǎn)流程按產(chǎn)品/服務(wù)形成過程的規(guī)定組織設(shè)備，形成流水般的持續(xù)過程，又稱為流水線（FlowLine）。這種形式合用于大量大批生產(chǎn)類型按工藝特點(diǎn)的生產(chǎn)流程面對多品種產(chǎn)品或服務(wù)，只能將完畢相似工藝的設(shè)備組織到一起。又稱作工藝專業(yè)化形式，合用于多品種中小批量或單件生產(chǎn)類型按項(xiàng)目進(jìn)行的生產(chǎn)流程項(xiàng)目是一次性的，且不反復(fù)。五、并行工程產(chǎn)品開發(fā)組織重要措施：1、串行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)措施：即從需求分析、產(chǎn)品構(gòu)造設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)一直到加工制造和裝配式一步步在各部門之間次序進(jìn)行。2、并行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)措施并行工程是對產(chǎn)品及其有關(guān)的多種過程，包括制造過程、服務(wù)過程、維修工程等支持過程，進(jìn)行并行地、一體化設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)化措施。串行開發(fā)的重要問題：（一）個(gè)下游開發(fā)部門所具有的知識難以加入初期設(shè)計(jì)。（二）各部門對其他部門的需求和能力缺乏理解，目的和評價(jià)原則的差異和矛盾減少了產(chǎn)品整體開發(fā)過程的效率。并行設(shè)計(jì)的重要思想：（一）設(shè)計(jì)時(shí)同步考慮產(chǎn)品生命周期的所有原因（可靠性、可制造性），作為設(shè)計(jì)成果，同步產(chǎn)生產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格和對應(yīng)的制造工藝和生產(chǎn)準(zhǔn)備文獻(xiàn)。（二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中多種活動并行交叉進(jìn)行。（三）與產(chǎn)品生命周期有關(guān)的不一樣領(lǐng)域技術(shù)人員的全面參與和協(xié)作工作，實(shí)現(xiàn)生命周期中所有原因在設(shè)計(jì)階段的集成，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、資源、過程在設(shè)計(jì)中的集成。并行設(shè)計(jì)措施的特點(diǎn)：（一）產(chǎn)品設(shè)計(jì)的各階段是一種遞階漸進(jìn)的過程，概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)等設(shè)計(jì)階段的劃分只標(biāo)志著產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的粒度和清晰度。（二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程和產(chǎn)品信息模型經(jīng)歷著從定性到定量、從清晰到清晰漸進(jìn)演化。設(shè)計(jì)每深入，過程每循環(huán)一次，設(shè)計(jì)的粒度減小，信息的清晰度增長，不確定性`減少，并行程度逐漸增長。（三）產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程和工藝設(shè)計(jì)過程不是次序進(jìn)行，而是并行展開，同步進(jìn)行。六、組織生產(chǎn)過程的原則：工藝專業(yè)化原則與對象專業(yè)化原則。（一）工藝專業(yè)化原則1.按照生產(chǎn)工藝特性建立生產(chǎn)單位，稱作工藝專業(yè)化原則。按工藝專業(yè)化原則，將完畢相似工藝的設(shè)備和工人放到一種廠房或一種區(qū)域內(nèi)，可以對不一樣的產(chǎn)品進(jìn)行相似工藝措施的加工。2.長處：對產(chǎn)品品種變化適應(yīng)能力強(qiáng)、生產(chǎn)系統(tǒng)可靠性高、工藝管理以便；缺陷：缺陷：加工路線長、運(yùn)送量大、運(yùn)送成本高、生產(chǎn)周期長、組織管理工作復(fù)雜、生產(chǎn)效率低等（（二）對象專業(yè)化原則1.按照產(chǎn)品（或零件、部件）建立生產(chǎn)單位，稱作對象專業(yè)化原則。按對象專業(yè)化原則，集中了制造某種產(chǎn)品（零部件）所需的不一樣類型的生產(chǎn)設(shè)備、工藝裝備和工人，進(jìn)行不一樣工藝措施的加工。2.長處：提高工作地的專業(yè)化程度，可以采用高效率的專用設(shè)備，提高工作效率，提高生產(chǎn)過程的持續(xù)性，縮短生產(chǎn)周期，減少運(yùn)送費(fèi)用，簡化生產(chǎn)管理工作等；缺陷：對產(chǎn)品品種變化的適應(yīng)能力很差。七、組織生產(chǎn)過程的基本規(guī)定合理組織生產(chǎn)過程的基本規(guī)定，是要使生產(chǎn)過程保持持續(xù)性、比例性、平行性、均衡性（節(jié)奏性）與準(zhǔn)時(shí)性。（一）生產(chǎn)過程的持續(xù)性生產(chǎn)過程的持續(xù)性是指物料處在不停的運(yùn)動之中，且流程盡量短，它包括空間上的持續(xù)性與時(shí)間上的持續(xù)性。時(shí)間上的持續(xù)性、空間上的持續(xù)。首先需要合理布置企業(yè)的各個(gè)生產(chǎn)單位，使物料流程合理。另一方面，要組織好生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括投料、運(yùn)送、檢查、工具準(zhǔn)、機(jī)器修理等，使物料不發(fā)生停歇。（二）生產(chǎn)過程的平行性生產(chǎn)過程的平行性是指物料在生產(chǎn)過程中實(shí)行平行交叉作業(yè)。平行作業(yè)是指相似的零件同步在數(shù)臺相似的機(jī)床上加工交叉作業(yè)是指一批零件在上道工序尚未加工完時(shí)，將已經(jīng)完畢的部分零件轉(zhuǎn)到下道工序加工。（三）生產(chǎn)過程的比例性生產(chǎn)過程的比例性是指生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力要保持適合產(chǎn)品制造的比例關(guān)系。（四）生產(chǎn)過程的均衡性生產(chǎn)過程的均衡性是指產(chǎn)品從投料到竣工能按計(jì)劃均衡地進(jìn)行，可以在相等的時(shí)間間隔完畢大體相等的工作量。生產(chǎn)不均衡會導(dǎo)致忙閑不均，既揮霍資源，又不能保證質(zhì)量。還輕易引起設(shè)備、人身事故。保持生產(chǎn)過程的均衡性，重要是靠加強(qiáng)組織管理。它波及毛坯和原材料供應(yīng)、設(shè)備管理、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與控制，乃至對職工的考核措施。（五）

生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時(shí)性是指生產(chǎn)過程的各階段、各工序都按后續(xù)階段和工序的需要生產(chǎn)。即，在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的零部件。準(zhǔn)時(shí)性是市場經(jīng)濟(jì)對生產(chǎn)過程提出的規(guī)定八、零件在加工過程中的移動方式零件在加工過程中可以采用三種經(jīng)典的移動方式，即次序移動、平行移動和平行次序移動。（一）次序移動方式：一批零件在上道工序所有加工完畢后才整批地轉(zhuǎn)移到下道工序繼續(xù)加工，這就是。。。次序移動方式零件運(yùn)送次數(shù)少，設(shè)備運(yùn)用充足，管理簡樸，但加工周期長；平行移動方式加工周期短，但運(yùn)送頻繁，設(shè)備空閑時(shí)間多而零碎，不便運(yùn)用。為了綜合兩者的長處，可采用平行次序移動方式。平行次序移動方式規(guī)定每道工序持續(xù)進(jìn)行加工，但又規(guī)定各道工序盡量平行地加工。詳細(xì)做法是：（1）當(dāng)ti<ti+1時(shí)，零件按平行移動方式移動；（2）

當(dāng)ti≥ti+1時(shí)，零件按次序移動方式移動。開始加工時(shí)間是：以i工序最終一種零件的竣工時(shí)間為基準(zhǔn)，往前推移（n-1）×ti+1，作為零件在（i+1）工序的開始加工時(shí)間，見圖。九、1工作設(shè)計(jì)(Jobdesign)：影響崗位設(shè)計(jì)的原因，做什么，何處做，提供什么條件2工作測量(WorkMeasurement)：工作原則，業(yè)績衡量工作測量（WorkMeasurement)：運(yùn)用技術(shù)和措施來測定合格工人完畢一項(xiàng)特定任務(wù)必須消耗的時(shí)間（“時(shí)間原則”、“工作原則”或“生產(chǎn)原則”，簡稱“原則”），如單位產(chǎn)量所需的時(shí)間，或單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量。時(shí)間原則用途：編制計(jì)劃控制計(jì)算成本3人機(jī)工程（HumanEngineering)怎樣做，人機(jī)系統(tǒng)協(xié)調(diào)崗位擴(kuò)大(JobEnlargement):工作內(nèi)容水平方向的擴(kuò)大，由單純加工零件的某道工序到完畢整個(gè)零件、甚至產(chǎn)品；崗位豐富(JobEnrichment)：工作內(nèi)容垂直方向的擴(kuò)大，如進(jìn)行事前的計(jì)劃、事后的檢查；崗位輪換(JobRotation)。4團(tuán)體工作方式團(tuán)體(Teamwork)工作方式是指，與以往每個(gè)人只負(fù)責(zé)一項(xiàng)完整工作的一部分(如一道工序、一項(xiàng)業(yè)務(wù)的某一程序等)不一樣，由多種不一樣職能和專業(yè)的人構(gòu)成一種小組，共同完畢一項(xiàng)完整的工作。基本思想是全員參與，從而調(diào)動每個(gè)人的積極性和發(fā)明性，使工作效果盡量好。團(tuán)體工作的三種方式：1.處理問題式團(tuán)體(Problem-solvingteams)。這種團(tuán)體實(shí)際是一種非正式組織，它一般包括七、八名或十來名自愿組員，他們可以來自同一部門的不一樣班組。QC小組就是這種團(tuán)體的最經(jīng)典例子。

2.特定目的式團(tuán)體(Special-purposeteams)。這種團(tuán)體是為了處理某個(gè)詳細(xì)問題，到達(dá)一種詳細(xì)目的而建立的，例如，一種新產(chǎn)品開發(fā)、一項(xiàng)新技術(shù)的引進(jìn)和評價(jià)、勞資關(guān)系問題等。

3.自我管理式團(tuán)體(Self-managingteams)。這種方式是最具完整意義的團(tuán)體工作方式。在自我管理式團(tuán)體中，由數(shù)人（幾人至十幾人）構(gòu)成一種小組，共同完畢一項(xiàng)相對完整的工作，小組組員自己決定任務(wù)分派方式或任務(wù)輪換，自己承擔(dān)管理責(zé)任。十、選址的一般環(huán)節(jié)選擇某一地區(qū)都市設(shè)廠工廠規(guī)模不大，需大量受過良好教育和培訓(xùn)的員工；服務(wù)業(yè)，因大部分服務(wù)業(yè)需要與顧客直接接觸；廠地占用空間少，最佳能設(shè)置于多層建筑內(nèi)；對環(huán)境污染小。農(nóng)村設(shè)廠工廠規(guī)模大，需占用大量土地；生產(chǎn)對環(huán)境污染較大，如噪音、有害氣體或液體；需大量非技術(shù)性粗工；有高度制造機(jī)密，需與周圍隔離。城郊設(shè)廠兼有農(nóng)村與都市設(shè)廠的長處由于現(xiàn)代交通和通訊發(fā)達(dá)，將有越來越多的工廠設(shè)在城郊同一地區(qū)選址若干地點(diǎn)確定廠址應(yīng)考慮廠區(qū)平面布置方案，并留有合適擴(kuò)充余地；整頓廠地環(huán)境的費(fèi)用；職工生活以便。比較不一樣地點(diǎn)，作出決定十一、生產(chǎn)能力計(jì)算1.代表產(chǎn)品與假定產(chǎn)品代表產(chǎn)品是指在企業(yè)生產(chǎn)的多種產(chǎn)品中具有經(jīng)典性的、最能代表企業(yè)專業(yè)方向的產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是由企業(yè)所生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按其產(chǎn)量比重所構(gòu)成的一種假設(shè)產(chǎn)品。例1：設(shè)有A、B、C和D4種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時(shí)定額如表所示?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，將各產(chǎn)品的計(jì)劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。表代表產(chǎn)品與詳細(xì)產(chǎn)品換算表產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時(shí)定額折合系數(shù)換算為代表產(chǎn)品各產(chǎn)品所占比重按代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能力換算為各產(chǎn)品的生產(chǎn)能力（假設(shè)總能力為1000）①②③④⑤⑥＝⑤/Σ⑤⑦⑧=⑦×⑥/④A300500.5150150/920=16.30%假設(shè)企業(yè)的生產(chǎn)能力為1000臺代表產(chǎn)品1000×0.163/0.5=326B5001001.0500500/920=54.35%1000×0.5435/1.0=543.5C1501201.2180180/920=19.57%1000×0.1957/1.2=163.08D501801.89090/920=9.78%1000×0.0978/1.8=54.33合計(jì)

Σ⑤=920

2.單臺設(shè)備及流水線生產(chǎn)能力的計(jì)算和確定單臺設(shè)備生產(chǎn)能力的計(jì)算：M＝M——單臺設(shè)備生產(chǎn)能力（臺或件）Fe——單臺設(shè)備計(jì)劃期內(nèi)有效工作時(shí)間（小時(shí)）t——產(chǎn)品的工序時(shí)間定額（臺時(shí)）例如：某車床實(shí)行兩班工作制，設(shè)備停修率為9％，生產(chǎn)單位產(chǎn)品臺時(shí)定額為4小時(shí)。試核定該設(shè)備的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力＝＝913.64（件/年）3.設(shè)備組生產(chǎn)能力的計(jì)算設(shè)備組生產(chǎn)能力的計(jì)算：M＝Fe×S/tM——計(jì)劃期內(nèi)某設(shè)備組的生產(chǎn)能力，臺/年；S——該設(shè)備組內(nèi)設(shè)備的數(shù)量，臺；Fe——該類設(shè)備計(jì)劃期內(nèi)某設(shè)備組的單臺有效工作時(shí)間，小時(shí)/年臺；t——單位產(chǎn)品該工種的臺時(shí)定額，小時(shí)/臺。例：某機(jī)械制造廠生產(chǎn)小型電動機(jī)H、G、R、S等型號系列，今向選R為其代表產(chǎn)品，如已知機(jī)械加工車間的主軸生產(chǎn)單元有數(shù)控車床7臺，每臺車床的制度工作班數(shù)為42班/月，其中有一臺車床在計(jì)劃期內(nèi)適逢中修，要占用3個(gè)工作班。R型代表產(chǎn)品的單臺車工工時(shí)定額為6個(gè)臺時(shí)。該主軸生產(chǎn)單元數(shù)控車組的生產(chǎn)能力可計(jì)算如下：M=Fe×S/tp=(42×7－3)×8/6=388(臺/月）由上可知計(jì)劃月內(nèi)主軸生產(chǎn)單元數(shù)控車床組的生產(chǎn)能力為388臺代表產(chǎn)品（R)。例2：某廠機(jī)械加工車間銑工工段有5臺萬能銑床，制度工作時(shí)間為每臺機(jī)床每月42個(gè)工作班，每班8小時(shí)。若有效工作時(shí)間是制度工作時(shí)間的95％，車間生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品構(gòu)造和工藝過程均不相似的產(chǎn)品。A、B、C、D四種產(chǎn)品的產(chǎn)量和工時(shí)定額如采用表5.2中的數(shù)據(jù)，則假定產(chǎn)品銑工工序的單臺定額為6.6964小時(shí)。由此可以算出計(jì)劃月內(nèi)銑工工段的生產(chǎn)能力為：M=Fe×S/tp=42×8×0.95×5/6.696=238.35(臺/月）根據(jù)上式計(jì)算，該銑工工段的生產(chǎn)能力為238.35臺假定產(chǎn)品。如把以假定產(chǎn)品表達(dá)的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)換為各詳細(xì)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，則可計(jì)算如下：生產(chǎn)A產(chǎn)品的能力：238.35×26.42%=62.97(臺)；生產(chǎn)B產(chǎn)品的能力：238.35×33.96%=80.94(臺)；生產(chǎn)C產(chǎn)品的能力：238.35×22.64%=53.96(臺)；生產(chǎn)D產(chǎn)品的能力：238.35×16.98%=64.47(臺)。四、提高生產(chǎn)能力的途徑?jīng)Q定生產(chǎn)能力的重要原因有S（設(shè)備數(shù)量）、Fe（設(shè)備有效工作時(shí)間）、t（單件臺時(shí)定額）、P（提高班產(chǎn)定額）。1.提高可用設(shè)備數(shù)量。2.提高設(shè)備有效工作時(shí)間。在計(jì)劃期內(nèi)規(guī)定合理的工作制度，一班制改兩班制。3.壓低單件工時(shí)定額，提高班產(chǎn)定額。（1）技術(shù)性措施；如改善生產(chǎn)工藝等。（2）組織性措施；如改善生產(chǎn)組織形式，改善工作地布置等。（3）發(fā)揮人的能動作用十二、選址與布置決策的定量分析量本利分析法選址方案均有一定的固定成本和變動成本的可用于多種選址方案的比較十三、1.裝配線（流水線）節(jié)拍是指流水線上持續(xù)出產(chǎn)兩件相似制品的時(shí)間間隔。2.裝配線平衡的措施原則以合適的方式將裝配線上若干個(gè)相鄰工序合并成一種大工序（又稱工作地），并使這些大工序的作業(yè)時(shí)間靠近或等于裝配線的節(jié)拍。環(huán)節(jié)確定裝配流水線節(jié)拍；計(jì)算裝配線上需要的至少工作地?cái)?shù)；計(jì)算組織工作地?cái)?shù)：按如下條件向工作地分派小工序：保證個(gè)工序之間的先后次序；每個(gè)工作地分派到的小工序作業(yè)時(shí)間之和(Tei)，不能不小于節(jié)拍；各工作地得不小于的作業(yè)時(shí)間應(yīng)盡量靠近或等于節(jié)拍(Teiàr)；應(yīng)使工作地?cái)?shù)目盡量少計(jì)算工作地時(shí)間損失系數(shù),平滑系數(shù)例子：啟明企業(yè)開發(fā)出一種款式新奇的三輪童車，試銷成果表明深受顧客歡迎。企業(yè)決定建立一條裝配流水線，大批量生產(chǎn)這種三輪童車，面向全國銷售?，F(xiàn)需要對這條裝配線進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，裝配線平衡過程如下。三輪童車裝配路線如圖一所示。三輪童車裝配作業(yè)先后次序如圖二所示。解：（1）裝配作業(yè)的分解和節(jié)拍確實(shí)定由生產(chǎn)計(jì)劃和工作班次，三輪童車裝配線的節(jié)拍為：r=20秒/件（2）計(jì)算最小工作地?cái)?shù)；Smin=[253/20]=[12.65]=13（3）組織工作地；根據(jù)裝配作業(yè)次序圖，用試算法進(jìn)行工作地重新劃分，共劃分出15個(gè)工作地。（4）計(jì)算裝配線的時(shí)間損失系數(shù)和平滑系數(shù)（5）三輪童車裝配線工作地重新布置方案，如下：十四、MRP的基本思想——圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需求準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。1.MRP應(yīng)用范圍：對流程式生產(chǎn)，自動化程度很高，生產(chǎn)過程中MRP作用不大，原料供應(yīng)上可采用MRP重要用于加工裝配式生產(chǎn)批量生產(chǎn)備貨型MTS,訂貨型MTO,按訂單裝配ATO對復(fù)雜產(chǎn)品單件小批生產(chǎn)不太適合，提前期也難以確定服務(wù)業(yè)，如餐飲也可運(yùn)用2.應(yīng)用MRP的目的使生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)互相銜接，使生產(chǎn)過程保持持續(xù)性；消除生產(chǎn)和庫存的盲目性；消除過量生產(chǎn)和短缺并存的局面。一、MRP的輸入：MRP的輸入有3個(gè)部分:主生產(chǎn)計(jì)劃（或稱產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃）、產(chǎn)品構(gòu)造文獻(xiàn)和庫存狀態(tài)文獻(xiàn)。(一)主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是MRP的重要輸入。主生產(chǎn)計(jì)劃的對象是產(chǎn)品。它可以是一臺完整的產(chǎn)品，也可以是一種完整的部件，甚至是零件。它規(guī)定在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)（年、月），每畢生產(chǎn)周期（周）最終產(chǎn)品的計(jì)劃生產(chǎn)量。MRP根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃展開，導(dǎo)出構(gòu)成這些產(chǎn)品的零部件與原材料在各周期的需要量。MRP將提供發(fā)放新訂單、調(diào)整作為優(yōu)先次序以及分派生產(chǎn)能力的信息，目的是為了實(shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃。(二)產(chǎn)品構(gòu)造文獻(xiàn)產(chǎn)品構(gòu)造文獻(xiàn)又稱為物料清單文獻(xiàn)（Billofmaterials,BOM），它闡明一種最終產(chǎn)品是由哪些零部件、原材料所構(gòu)成的，這些零部件之間的時(shí)間、數(shù)量上的互相關(guān)系是什么。即反應(yīng)了產(chǎn)品項(xiàng)目的構(gòu)造層次以及制成最終產(chǎn)品的各個(gè)階段的先后次序。二、MRP的輸出MRP系統(tǒng)可以提供多種生產(chǎn)和庫存控制用的計(jì)劃和匯報(bào)。重要輸出如下：⑴零部件投入出產(chǎn)計(jì)劃；⑵原材料需求計(jì)劃；⑶互轉(zhuǎn)件計(jì)劃；⑷庫存狀態(tài)記錄；⑸工藝裝備機(jī)器設(shè)備需求計(jì)劃；⑹計(jì)劃將要發(fā)出的訂貨；⑺已發(fā)出訂貨的調(diào)整，包括變化交貨期，取消和暫停某些訂貨等；⑻零部件竣工狀況記錄，外購件及原材料到貨狀況記錄；⑼對生產(chǎn)及庫存費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算的匯報(bào)；⑽交貨期模擬匯報(bào)；⑾優(yōu)先權(quán)計(jì)劃。三、MRPII統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動企業(yè)是一種有機(jī)整體，它的各項(xiàng)活動互相關(guān)聯(lián)，互相依存，應(yīng)當(dāng)建立一種統(tǒng)一的系統(tǒng)，使企業(yè)有效地運(yùn)行由于MRPII能提供一種完整而詳盡的計(jì)劃，因此可使企業(yè)內(nèi)各部門的活動協(xié)調(diào)一致，形成一種整體。各個(gè)部門享用共同的數(shù)據(jù)，消除了反復(fù)工作和不--，致，也使得各部門的關(guān)系愈加親密，提高了整體的效率。下面簡敘MRP怎樣變化了企業(yè)各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動。（一）營銷部門營銷部門通過產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)部門建立了親密的聯(lián)絡(luò)。按市場預(yù)測與顧客訂貨，使產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃更符合市場的規(guī)定。（二）生產(chǎn)部門有了MRPD之后，使計(jì)劃的完整性、周密性和應(yīng)變性大大加強(qiáng)，使調(diào)度工作大為簡化，工作質(zhì)量得到提高。(三)采購部門有了MRPII，使采購部門有也許做到準(zhǔn)時(shí)、按量供應(yīng)多種物資。MRPII不是籠統(tǒng)地提供一種需求的總量，而是規(guī)定按計(jì)劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生產(chǎn)發(fā)明了條件(四)財(cái)務(wù)部門實(shí)行MRPII，可使不一樣部門采用共同的數(shù)據(jù)。某些財(cái)務(wù)匯報(bào)只要在生產(chǎn)匯報(bào)的基礎(chǔ)上就很輕易作出。例如,將生產(chǎn)計(jì)劃中的產(chǎn)品單位轉(zhuǎn)化為貨幣單位，就構(gòu)成了經(jīng)營計(jì)劃。將實(shí)際銷售、生產(chǎn)、庫存與計(jì)劃數(shù)相比較就會得出控制匯報(bào)。(五)技術(shù)部對于MRPII這樣的系統(tǒng)來講，技術(shù)部門提供的是該系統(tǒng)賴以運(yùn)行的基本數(shù)據(jù)。這規(guī)定產(chǎn)品構(gòu)造清單必須對的，加工路線必須對的。修改設(shè)計(jì)和工藝文獻(xiàn)也要通過嚴(yán)格的手續(xù)，否則，會導(dǎo)致很大的混亂。按照MRPII顧客的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品構(gòu)造清單的精確度必須到達(dá)98%以上，加工路線的精確度必須到達(dá)95%一98%，庫存記錄的精確度到達(dá)95%，MRPII才能運(yùn)行得比很好。第十章11.2.2兩臺機(jī)器排序問題的最優(yōu)算法約翰森法則假如Min(ai,bj)<Min(aj,bi),則工件i應(yīng)當(dāng)排在工件j之前。約翰森算法（1）從加工時(shí)間矩陣中找出最短加工時(shí)間；（2）若最短加工時(shí)間出目前機(jī)器M1上，則對應(yīng)工件應(yīng)當(dāng)盡量往前排；若最短加工時(shí)間出目前機(jī)器M2上，則對應(yīng)工件應(yīng)當(dāng)盡量往后排。然后從加工時(shí)間矩陣中劃去已排序工件的加工時(shí)間。若最短加工時(shí)間有多種，則任挑一種。（3）若所有工件都已排序，停止。否則，轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)（1）。11.2.4相似零件不一樣移動方式下加工周期的計(jì)算當(dāng)n個(gè)零件相似，則無排序問題。但不一樣移動方式下的加工周期不一樣三種經(jīng)典的移動方式次序移動方式：一批零件所有加工完畢后，整批移動到下道工序加工。平行移動方式：單個(gè)零件加工完畢后，立即移動到下道工序加工。平行次序移動方式：兩者混合。次序移動方式加工周期加工周期時(shí)間工序1234次序移動方式設(shè)零件批量為n（件），工序數(shù)目為m，一批零件不計(jì)算工序間運(yùn)送時(shí)間，只考慮加工時(shí)間，設(shè)其加工的周期為T（分鐘），零件在i道工序的單件工時(shí)為（分鐘/件），i=1.2…n.則該批零件的加工周期為：第十八章一、質(zhì)量的決定原因：一件產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)的質(zhì)量由4個(gè)主意原因決定：（1）設(shè)計(jì)質(zhì)量；設(shè)計(jì)質(zhì)量是指設(shè)計(jì)人員對產(chǎn)品或服務(wù)的某些性能所做出的接受或拒絕的選擇。（2）質(zhì)量符合設(shè)計(jì)的程度；質(zhì)量符合設(shè)計(jì)的程度是指產(chǎn)品或服務(wù)符合（實(shí)現(xiàn)）設(shè)計(jì)意圖的程度。（3）便于使用；（4）售后服務(wù)。二、質(zhì)量管理的基本概念定義：（ISO9000）在質(zhì)量方面指揮和控制組織協(xié)調(diào)的活動。質(zhì)量管理是各級管理者的職責(zé)，但必須由最高管理者來領(lǐng)導(dǎo)。質(zhì)量管理的實(shí)行波及到組織中的所有組員。在質(zhì)量管理中，要考慮經(jīng)濟(jì)原因。三、不良質(zhì)量帶來的后果質(zhì)量好壞對企業(yè)產(chǎn)生的影響重要是（1）企業(yè)虧損；不良的設(shè)計(jì)或有缺陷的產(chǎn)品或服務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)虧損。未能重視質(zhì)量會損害企業(yè)的形象。（2）產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任；企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任付出的代價(jià)一般很高，尤其是當(dāng)企業(yè)大量產(chǎn)品被認(rèn)定有質(zhì)量問題時(shí)代價(jià)更高。（3）生產(chǎn)率下降；生產(chǎn)率和質(zhì)量常常是緊密聯(lián)絡(luò)在一起的。在產(chǎn)品制造過程中，不良的質(zhì)量會導(dǎo)致生產(chǎn)率的下降。（4）成本。質(zhì)量成本分析是質(zhì)量管理的一種重要方面。越早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，處理該問題的代價(jià)越小。四、全面質(zhì)量管理——就是在全社會推進(jìn)下的、企業(yè)全體人員參與的，用全面質(zhì)量去保證生產(chǎn)全過程的質(zhì)量的活動。全面質(zhì)量管理的基本工作措施——PDCA循環(huán)質(zhì)量管理的基本工作措施，實(shí)際上也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般措施。這一工作措施簡稱為PDCA循環(huán)：P(Plan)是計(jì)劃階段D(Do)是執(zhí)行階段C(Check)是檢查階段A(Action)是處理階段PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明博士最先總結(jié)出來的，因此又稱戴明環(huán)。PDCA工作措施的四個(gè)階段，詳細(xì)又可細(xì)化為八個(gè)環(huán)節(jié)P(計(jì)劃)階段有四個(gè)環(huán)節(jié)：分析現(xiàn)實(shí)狀況，找出所存在的質(zhì)量問題。找出產(chǎn)生問題的原因或影響原因找出原因(或影響原因)中的重要原因(影響原因)。針對重要原因制定處理問題的措施計(jì)劃。D(執(zhí)行)階段有一種環(huán)節(jié):按制定的計(jì)劃認(rèn)真執(zhí)行C(檢查)階段有一種環(huán)節(jié)：檢查措施執(zhí)行的效果A(處理)階段有兩個(gè)環(huán)節(jié):鞏固提高，就是把措施計(jì)劃執(zhí)行成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)并整頓成為原則，以鞏固提高。把本工作循環(huán)沒有處理的問題或出現(xiàn)的新問題，提交下一工作循環(huán)去處理第17章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和精細(xì)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（Just-in-time，JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（Stocklessproduction），零庫存（Zeroinventions），一種流（One-pieceflow）或者超級市場生產(chǎn)方式（Supermaketproduction）。豐田生產(chǎn)方式的成功基于三大支柱和一種基礎(chǔ)，即全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式、全員生產(chǎn)維修制和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。豐田生產(chǎn)方式的三大支柱見下圖JIT的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品?！辈煌Ｏ龘]霍，進(jìn)行永無休止的改善。1.消除一切形式的揮霍。但凡對顧客不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動都屬于無效勞動，都是揮霍，都是應(yīng)當(dāng)消除的。2.不停改善、不停完善，追求盡善盡美。豐田企業(yè)提出零缺陷、零故障、零庫存、零調(diào)整等口號，充足體現(xiàn)了這種精益求精的精神。3.把調(diào)感人的積極性、發(fā)明性凡在一切工作的首位。把人看著是生產(chǎn)力諸要素最寶貴的資源。由于人具有能動作用，具有發(fā)明性。（三）JIT生產(chǎn)現(xiàn)場管理JIT生產(chǎn)方式是一種“拉動”的生產(chǎn)方式，JIT的零部件只有當(dāng)后續(xù)工序提出規(guī)定期才生產(chǎn)，后道工序需要多少，前道工序就生產(chǎn)或供應(yīng)多少，即后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨?？窗逑到y(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的關(guān)鍵，也是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的工具。JIT生產(chǎn)方式的目的：1.總體目的JIT生產(chǎn)方式的總體目的是使企業(yè)整體利潤極大化。2.基本目的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利潤極大化，必須在企業(yè)范圍內(nèi)盡量地減少成本。由于企業(yè)利潤=價(jià)格—成本。要減少成本，企業(yè)必須通過“徹