第一講-領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次

PAGE4第一講領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的五個(gè)層次以情感人心甘情愿以權(quán)壓人以利動(dòng)人敬畏夢(mèng)想/培養(yǎng)尊敬/愛思想忠誠國內(nèi)著名的管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，分別是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”、“以情感人心甘情愿以權(quán)壓人以利動(dòng)人敬畏夢(mèng)想/培養(yǎng)尊敬/愛思想忠誠懼怕懼怕圖1－1個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次示意圖一、領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。（一）硬權(quán)力的重要性“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：通常是由于指派而獲得；影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。案例：魏國國君的慈愛惠施在中國的歷史上，魏國國君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國的下場(chǎng)，其理由是，國君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長此以往，國家必亡。（二）硬權(quán)力的內(nèi)容對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。eq\o\ac(□,1)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。eq\o\ac(□,2)對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。案例1：姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行姜太公在齊國當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂煜職w心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國家是沒有辦法治理的。案例2：柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫”在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。eq\o\ac(□,3)嚴(yán)慈力涉于小事“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。案例1：歷史上對(duì)“酷刑”的理解從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢？對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。案例2：“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：新加坡的“鞭刑”新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國家。之所以能夠秩序井然，就在一、所有問題的兩個(gè)方面：“人”與“事”無論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問題，而且這些問題中始終包含著兩個(gè)方面需要應(yīng)對(duì)和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。（一）“人”與“事”的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者處理問題中始終需要面對(duì)“人”與“事”兩個(gè)內(nèi)容，其具體含義如下：“人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及到的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性?！笆隆钡膬?nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉及到的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對(duì)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強(qiáng)，具有一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會(huì)因?yàn)椴煌娜藖砭唧w操作而有所不同。（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營過程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。eq\o\ac(□,1)對(duì)管理的準(zhǔn)確理解對(duì)于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計(jì)劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。上世紀(jì)50年代開始，聞名于世的管理學(xué)大師戴明指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。案例：諸葛孔明的可預(yù)見性中國三國時(shí)期的諸葛孔明曾給過劉備三個(gè)錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個(gè)，依計(jì)行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預(yù)見性就很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評(píng)價(jià)諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。eq\o\ac(□,2)用系統(tǒng)來進(jìn)行管理從可預(yù)見性的角度分析比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預(yù)測(cè)下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正?！钡呐袛嘁佑邪盐?。對(duì)此戴明也指出，一個(gè)好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來進(jìn)行管理），94％靠系統(tǒng)來做事，而只有6％靠人來做事。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應(yīng)該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進(jìn)行管理”。案例1：麥當(dāng)勞的經(jīng)營之道如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進(jìn)行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當(dāng)勞經(jīng)營的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當(dāng)勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營者在付出加盟費(fèi)之后進(jìn)行具體的運(yùn)營操作。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當(dāng)勞自己只收取前者每年銷售額的4％作為管理費(fèi)用，麥當(dāng)勞的總部是絕對(duì)不賣漢堡的。不僅如此，麥當(dāng)勞還成為了一個(gè)媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可以達(dá)到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費(fèi)者眼球的比率非常高。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。案例2：麥當(dāng)勞細(xì)化的流程麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當(dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之進(jìn)行搏斗，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中很有可能會(huì)造成在場(chǎng)顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當(dāng)勞認(rèn)為這就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。案例3：優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范——F1車隊(duì)在F1賽車場(chǎng)上，任何一個(gè)車隊(duì)實(shí)際上也是一個(gè)非常有效率的系統(tǒng)。由于F1賽車的時(shí)速達(dá)到300多公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競(jìng)爭(zhēng)。二、形成對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知（上）系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。（一）企業(yè)管理中“人”的重要性與西方法制社會(huì)相比，中國目前尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。eq\o\ac(□,1)“人”相對(duì)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個(gè)原因：所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計(jì)出來的，也就是說，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會(huì)一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動(dòng)才會(huì)起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。eq\o\ac(□,2)對(duì)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度與其重要性相對(duì)應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。其實(shí)我們從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。正是由于“人”的因素的上述特點(diǎn)，所以，與人相關(guān)的問題是沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對(duì)不同的事情，抑或?qū)ν皇虑?，其運(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實(shí)際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應(yīng)用。（二）有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的界定eq\o\ac(□,1)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即“領(lǐng)導(dǎo)的能力”，或者說，是“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”?；谶@種認(rèn)識(shí)，無數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實(shí)際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個(gè)個(gè)管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。eq\o\ac(□,2)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的前沿理解現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”。領(lǐng)導(dǎo)力作為社會(huì)交互作用的一種要素，是一種復(fù)雜的活動(dòng)，它包括影響的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的共同行動(dòng)所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標(biāo)的完成、個(gè)體對(duì)目標(biāo)承諾的實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)以及組織文化的提高等等。eq\o\ac(□,3)領(lǐng)導(dǎo)力的意義要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊(duì)，并使團(tuán)隊(duì)的凝聚力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從這個(gè)層面上說，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵(lì)他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)成果，使團(tuán)隊(duì)取得的成果超過個(gè)體隊(duì)員努力的總和。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員在與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。（三）領(lǐng)導(dǎo)者的身份要正確地認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者是具備什么素質(zhì)的人。eq\o\ac(□,1)球賽中的領(lǐng)導(dǎo)者作為一項(xiàng)集體活動(dòng)，球賽中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。足球隊(duì)長作為上場(chǎng)踢球的11個(gè)人的領(lǐng)袖，足球場(chǎng)上的隊(duì)長要帶領(lǐng)隊(duì)員通過通力協(xié)作來爭(zhēng)取比賽的勝利，所以，他當(dāng)然是球場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者。球隊(duì)教練教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和臨場(chǎng)的指揮者，要通過賽前的準(zhǔn)備、組織訓(xùn)練以及根據(jù)場(chǎng)上局面的變化而實(shí)施應(yīng)變之策，以引領(lǐng)球隊(duì)實(shí)現(xiàn)某場(chǎng)比賽以及整個(gè)賽季的目標(biāo)，他自然也是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。場(chǎng)上裁判場(chǎng)上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場(chǎng)比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。觀戰(zhàn)的球迷現(xiàn)場(chǎng)觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實(shí)際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊(duì)比賽的整體環(huán)境和氛圍，對(duì)球員在場(chǎng)上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵(lì)或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導(dǎo)者。eq\o\ac(□,2)學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)校作為一個(gè)重要的社會(huì)組織，其中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。校長作為學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)，校長的領(lǐng)導(dǎo)者地位是毋庸置疑的。老師作為直接面對(duì)學(xué)生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學(xué)生的方法和手段等都會(huì)對(duì)所培養(yǎng)的學(xué)生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學(xué)水平?jīng)Q定了學(xué)生的學(xué)習(xí)效果和質(zhì)量。從這個(gè)層面上來看，老師也是學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者。班長作為學(xué)生代表的班長，在班級(jí)中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學(xué)校管理層是反映學(xué)生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會(huì)最終導(dǎo)致學(xué)校的有關(guān)制度或者措施的出臺(tái)。因此，班長或者學(xué)生本身也是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。eq\o\ac(□,3)餐廳中的領(lǐng)導(dǎo)者餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。總經(jīng)理作為實(shí)際經(jīng)營的決策者和實(shí)施者，總經(jīng)理對(duì)餐廳的經(jīng)營狀況負(fù)有不可推卸的責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)地位是非常明顯的。廚師長餐廳提供的是餐飲服務(wù)，廚師長擔(dān)負(fù)著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導(dǎo)者的位置也是理由充分的。領(lǐng)班在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員“天使”。盡管在行政級(jí)別上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級(jí)別的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運(yùn)營策略的調(diào)整和變化。這樣看來，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。eq\o\ac(□,4)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項(xiàng)目經(jīng)理等都會(huì)在某一個(gè)層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。綜上所述，即便是沒有實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負(fù)面的，例如，有人在領(lǐng)導(dǎo)的職位上完全不做領(lǐng)導(dǎo)的事情），一個(gè)人就有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。案例：美國西南航空公司“千派”職位的作用美國西南航空公司，是過去30年以來（包括在“9·11”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個(gè)很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個(gè)職位要求在飛機(jī)起落的時(shí)候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺(tái)以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進(jìn)行周轉(zhuǎn)并調(diào)動(dòng)所需的相應(yīng)資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，并進(jìn)行非常嚴(yán)格的訓(xùn)練，以此來培養(yǎng)和加強(qiáng)這些千派人員的影響力。采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機(jī)在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時(shí)15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。第三講對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)（下）一、形成對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知（下）——成為領(lǐng)導(dǎo)者的要素“在組織中人人都會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)”，但其前提是，“在組織當(dāng)中發(fā)揮了正面的影響力”。要發(fā)揮正面的影響力，從而成為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備兩個(gè)要素。eq\o\ac(□,1)愿意承擔(dān)責(zé)任當(dāng)今社會(huì)上很多人或者說很多職位都具有一個(gè)同樣的特點(diǎn)，即“權(quán)力小，但責(zé)任大”，這種情況是以前所沒有的。例如，銷售人員對(duì)于客戶而言權(quán)力不大，但是對(duì)于企業(yè)而言責(zé)任卻相當(dāng)大，能夠通過銷售量來直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；父母對(duì)于其子女而言，實(shí)際上真正擁有的權(quán)力也不大，畢竟強(qiáng)迫式的教育手段和方式是不會(huì)有好效果的，但是其責(zé)任卻很大，因?yàn)楹⒆映霈F(xiàn)任何問題100％都應(yīng)該由父母來負(fù)責(zé)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，這種情況下需要的不是依靠硬權(quán)力而實(shí)施指揮，而是通過提升自己的影響力來耳濡目染地達(dá)到目的。在此前提下，任何人只要愿意承擔(dān)責(zé)任，就都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)人。案例1：狀元費(fèi)鴻的道歉在明朝有一個(gè)狀元叫費(fèi)鴻，少年得志，年少氣盛。有一天，費(fèi)鴻與一個(gè)朋友因小事發(fā)生了爭(zhēng)吵，自視甚高的他一時(shí)忍不住怒火，給了這個(gè)朋友一記耳光。結(jié)果，朋友非常氣憤進(jìn)而絕交。事后，費(fèi)鴻覺得很后悔，反省自己不能這樣對(duì)待朋友。此事傳到了費(fèi)鴻的父親耳中，老父隨即遣家書且附上一把竹尺責(zé)令費(fèi)鴻向朋友賠禮道歉，否則斷絕父子關(guān)系。費(fèi)鴻看完信，馬上到友人家登門賠禮道歉。朋友屢次拒絕見他，費(fèi)鴻于是將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請(qǐng)他轉(zhuǎn)交給朋友。朋友看到家書和竹尺感慨萬分，覺得費(fèi)鴻有如此高尚德行的父親可以來教導(dǎo)，實(shí)是大幸，而自己的父親卻已經(jīng)去世了，著實(shí)傷感。點(diǎn)評(píng)：在這個(gè)故事中，費(fèi)鴻的父親本身在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中并不是一個(gè)有著硬權(quán)力的人，但是他卻可以施加其影響力給別人，從而成為了一個(gè)有影響的人。案例2：鄭氏杖打李景讓唐朝人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)、處事果斷的人。李景讓騰達(dá)時(shí)，已是頭發(fā)斑白，但只要有一點(diǎn)小過錯(cuò)，仍會(huì)遭到母親的鞭打。李景讓出任浙西觀察使時(shí)，有位副將違反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因此將副將打死。士兵們聽說這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動(dòng)兵變。李母得到消息后，由后室走到廳堂坐下，要李景讓站在庭下，責(zé)備他說：“天子交付給你軍權(quán)重責(zé)，怎能以個(gè)人的喜怒而隨意動(dòng)用刑法，妄殺無罪之人，萬一因此而導(dǎo)致變亂，你豈不是辜負(fù)朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下的祖先？”鄭氏遂命左右剝?nèi)鹤拥纳弦拢薮蛩募贡?，左右副將都為李景讓求情，過了許久，鄭氏才答應(yīng)原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復(fù)。點(diǎn)評(píng)：不難發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)過程中，李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊(cè)封的官職，但是她只要愿意承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，并有正確的方法去施加其影響力，同樣可以成為有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。案例3：“火車跑得快，全靠車頭帶”的誤區(qū)我們國家火車已經(jīng)過了5次提速，但時(shí)速仍然沒有超過160公里，其原因在于盡管火車頭馬力已經(jīng)很足了，但是車廂卻還是沒有動(dòng)力，很強(qiáng)的火車頭帶著一堆廢鐵、死鐵跑，自然速度快不了。從這個(gè)事實(shí)引申出去，可以發(fā)現(xiàn)其背后隱藏著的是“火車跑得快，全靠車頭帶”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面也是一樣，廣東和浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)并不是源于大型國有企業(yè)帶頭的作用，其活力實(shí)際上來自于無數(shù)的民營企業(yè)家和企業(yè)個(gè)體。這說明，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前提是區(qū)域當(dāng)中的每一家企業(yè)都要有活力和發(fā)展動(dòng)力。也正是基于這樣的原因，柳傳志在分析總部和底下員工的關(guān)系時(shí)談到，兩者之間并不是大齒輪帶小齒輪，而是大發(fā)動(dòng)機(jī)帶小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，如此才能有共同發(fā)展和進(jìn)步的可能。eq\o\ac(□,2)正確理解領(lǐng)導(dǎo)中的主被動(dòng)關(guān)系要成為領(lǐng)導(dǎo)者，還要正確理解領(lǐng)導(dǎo)中的主被動(dòng)關(guān)系。例如，劉備和諸葛亮的君臣關(guān)系中的主被動(dòng)關(guān)系，在一般人的理解中，諸葛亮和劉備在一起是后者領(lǐng)導(dǎo)前者，但實(shí)際的情況則是前者在做一系列重大的戰(zhàn)略決策。也就是說，行政級(jí)別上的領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者相互都在影響與領(lǐng)導(dǎo)，這是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。放眼企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際，不應(yīng)該一味地強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的指揮和命令，同時(shí)也要推崇下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行“領(lǐng)導(dǎo)”、實(shí)施影響。從經(jīng)驗(yàn)看，凡是成功的組織、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，無一不表現(xiàn)出這種上下互動(dòng)的狀態(tài)。換言之，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是一種相互凝聚的爆發(fā)力，不是一個(gè)人、一個(gè)職位或一個(gè)項(xiàng)目的力量，而是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相聯(lián)系時(shí)所發(fā)生的相互作用的關(guān)系，在相互作用中，團(tuán)隊(duì)的潛力爆發(fā)出來，成為推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的能量。領(lǐng)導(dǎo)力的產(chǎn)生過程類似于化學(xué)反應(yīng)，即領(lǐng)導(dǎo)者好比媒介物，通過一連串化學(xué)變化，激活團(tuán)隊(duì)潛在的各種能量，同時(shí)也激發(fā)出自身能量。上下互動(dòng)有個(gè)碰撞的過程，如果沒有這個(gè)過程，企業(yè)或組織的活力就出不來。因此，人人都有可能是領(lǐng)導(dǎo)人，而且上下要互動(dòng)；作為領(lǐng)導(dǎo)人更要激勵(lì)這種互動(dòng)的產(chǎn)生，因?yàn)闆]有互動(dòng)，企業(yè)或組織就只能是一潭死水。二、當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)由于現(xiàn)實(shí)環(huán)境中的各種變化，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的各種挑戰(zhàn)，主要包括兩個(gè)方面。（一）外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)外部環(huán)境，是相對(duì)于企業(yè)或者組織的內(nèi)部環(huán)境而言的，應(yīng)把握以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。eq\o\ac(□,1)領(lǐng)導(dǎo)者所處外部環(huán)境的特征企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境，主要表現(xiàn)出以下特征：變化快速不論是市場(chǎng)需求、客戶喜好、技術(shù)的更新?lián)Q代，還是政治經(jīng)濟(jì)的宏觀形勢(shì)，現(xiàn)在企業(yè)或者組織的外部環(huán)境變化非常快，并且這種快速的變化是企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者無法主觀決定和施加影響的。競(jìng)爭(zhēng)激烈在這種快速變化的環(huán)境中，個(gè)人在經(jīng)濟(jì)上、情感上以及人際關(guān)系中都可能會(huì)感受到越來越大的壓力，而這種壓力的直接來源則是愈發(fā)激烈的各種競(jìng)爭(zhēng)，環(huán)境中始終存在的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在內(nèi)心上就形成了巨大的壓力。關(guān)系復(fù)雜不論是行業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間，還是不同行業(yè)的交叉部分，如今社會(huì)中產(chǎn)生的各種關(guān)系越來越復(fù)雜，難于被梳理清楚，更不用說在其中辨明正確的、合理的發(fā)展方向了。eq\o\ac(□,2)外部環(huán)境帶給領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)變化快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈、關(guān)系復(fù)雜的環(huán)境，會(huì)給組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)。持續(xù)變革在變化快速、競(jìng)爭(zhēng)激烈以及關(guān)系復(fù)雜的外部環(huán)境中，組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首要的就是具備持續(xù)變革的思想和意識(shí)。這屬于“軟件”方面的內(nèi)容，而不是硬件方面的。快速反應(yīng) 對(duì)于組織或企業(yè)而言，盡管一開始策略有問題，但如果內(nèi)部執(zhí)行力很強(qiáng)并且策略反饋的速度很快，還是有機(jī)會(huì)展開并成功進(jìn)行策略調(diào)整的。這就要求組織或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化進(jìn)行快速反應(yīng)并及時(shí)做出調(diào)整。例如，搜狐和新浪網(wǎng)一開始經(jīng)營門戶網(wǎng)站、依靠廣告作為利潤的主要來源，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為做短信與SP就是領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)現(xiàn)實(shí)環(huán)境，適時(shí)調(diào)整的結(jié)果。思考周密在堅(jiān)持持續(xù)變革的思路，并快速響應(yīng)市場(chǎng)反應(yīng)的過程中，思考周密是必須的。盲目跟風(fēng)、一擁而上，做企業(yè)或組織本來不擅長或者還不具備發(fā)展條件的業(yè)務(wù)勢(shì)必是不會(huì)有好結(jié)果的。（二）內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者帶來的挑戰(zhàn)eq\o\ac(□,1)組織內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的特征在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導(dǎo)者通常表現(xiàn)出以下幾個(gè)方面的特征。價(jià)值多元在如今的組織或者企業(yè)內(nèi)部，不同的人價(jià)值觀往往不一樣，也就是說對(duì)于同一件事情，不同的人通過不同的角度觀察所得出的結(jié)論是不一樣的。例如，在企業(yè)中遇到一個(gè)下屬犯錯(cuò)了，有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為犯錯(cuò)在所難免，主張“輕饒”；而有的領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為應(yīng)該殺一儆百，盡管事情或許不大但卻主張“嚴(yán)懲”。此外，在企業(yè)經(jīng)營的思路上，有的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)認(rèn)為“做企業(yè)如同養(yǎng)豬”，做到合適的時(shí)候就應(yīng)該賣掉；但另外的領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為“做企業(yè)是養(yǎng)孩子”，應(yīng)該與企業(yè)一塊成長，共同實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、夢(mèng)想以及抱負(fù)。這些都是價(jià)值觀的差異所造成的分歧和矛盾。案例：關(guān)于“孫田李王”的討論孫小姐是一個(gè)妙齡女士，住在河左岸，河對(duì)岸有一個(gè)李先生，二人青梅竹馬、兩小無猜。原來河上有座橋，后來發(fā)大水沖斷了，因此兩人很久沒有見面，孫小姐思郎心切，想過河去看李先生。但河邊只有田先生一個(gè)撐船人，孫小姐囊中羞澀，于是找到田先生希望他幫個(gè)忙把她渡過岸去。沒想到田先生見色起意，他告訴孫小姐，只要能陪他共度一夜就將其渡過河去，孫小姐萬般無奈之下，就同意了田先生的要求。之后，田先生果然履約將孫小姐渡過河去，孫小姐與李先生得以相見，兩人過著快樂的生活。然而好景不長，過了一段時(shí)間，孫小姐忍不住將事情和盤托出，李先生聽后勃然大怒，將孫小姐趕出門去。不久，孫小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生將孫小姐收留。點(diǎn)評(píng)：根據(jù)故事的內(nèi)容，結(jié)合個(gè)人的價(jià)值觀，相信每個(gè)人都會(huì)對(duì)故事中的4個(gè)人物有各自的價(jià)值觀排序。即使排序相同，給出的分析原因也可能不盡相同。這就說明，個(gè)人在看待事物的時(shí)候，依據(jù)各自的價(jià)值觀所產(chǎn)生的判斷是截然不同的。主見增加由于人們價(jià)值觀不一樣，在處理問題的方法上自然會(huì)產(chǎn)生一些不同的觀點(diǎn)，甚至有時(shí)個(gè)人自身的價(jià)值觀都有可能是自相矛盾的，這樣各種各樣的主見必然會(huì)大幅度地增加。知識(shí)豐富隨著社會(huì)信息的日漸發(fā)達(dá)以及企業(yè)或組織對(duì)人力資源管理以及員工培訓(xùn)的重視，企業(yè)或組織內(nèi)部的被領(lǐng)導(dǎo)者可以通過各種各樣的方式和渠道，接觸了解到管理方面的知識(shí)。這種趨勢(shì)在提高了被領(lǐng)導(dǎo)者自身能力的同時(shí)，也會(huì)增加他們利用相應(yīng)的知識(shí)為工作中出現(xiàn)的錯(cuò)誤找到借口的機(jī)會(huì)。eq\o\ac(□,2)內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者所帶來的挑戰(zhàn)對(duì)應(yīng)于內(nèi)部被領(lǐng)導(dǎo)者的變化，組織和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所迎接的挑戰(zhàn)主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。整合困難領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該表現(xiàn)為一種相互凝聚的合力，即領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互作用而迸發(fā)出的一種思想與行為的能力。如果用公式表示：合力＝領(lǐng)導(dǎo)者的能力＋追隨者的能力－阻力。簡言之，“合力”是一個(gè)團(tuán)隊(duì)顯示出的整體能力。但是由于企業(yè)或組織內(nèi)部的價(jià)值多元化趨勢(shì)以及個(gè)人主見的逐漸增多，領(lǐng)導(dǎo)者試圖將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合的困難無疑會(huì)越來越大。使人信服為了能夠?qū)⒈姸嗟囊庖姾头制邕M(jìn)行整合，達(dá)到曲徑通幽的效果，領(lǐng)導(dǎo)者就必須有能夠使人信服的表現(xiàn)。而使人信服更多地表現(xiàn)為一種精神力量，這種精神力量源于良好的個(gè)人品質(zhì)，其中包括積極的心態(tài)與良好的品德。有良好品質(zhì)的人更讓人信賴，即使才能稍遜，也比那些才能出眾而品質(zhì)低劣的人更有可能成為領(lǐng)導(dǎo)人物。專業(yè)水平由于被領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)的日漸豐富，如果領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)水平上無法表現(xiàn)出高人一等的實(shí)力，在企業(yè)或組織內(nèi)部自然無法表現(xiàn)出擲地有聲的權(quán)威和威信，這對(duì)于傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者而言，無疑也是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。第四講領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型一、領(lǐng)導(dǎo)者的成長階段美國的斯蒂芬·柯維（Stephen·R·Covey）博士曾于上世紀(jì)90年代中期寫了本名為《與成功有約》的書（后中文再版為《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》，即《The7HabitsofHighlyEffectivePeople》），憑借該書所獲得的強(qiáng)烈反響，柯維博士當(dāng)選“推動(dòng)美國歷史前進(jìn)的25個(gè)人”之一，并成為美國總統(tǒng)的私人顧問。在這本書中，柯維博士提出了有關(guān)培養(yǎng)良好成功習(xí)慣的方法，可以歸納總結(jié)為以下“3721”四個(gè)方面的要點(diǎn)：“3”代表的是所有的人由成長到成熟所必須經(jīng)歷的三個(gè)階段，或者說所必須依次達(dá)到的境界，即“依賴——獨(dú)立——互賴”（dependence——independence——interdependence）?！?”代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)習(xí)慣，具體包括：=1\*GB3①“be

proactive”，即主動(dòng)積極或“操之在我”；=2\*GB3②“begin

with

the

end

in

mind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標(biāo)后全力以赴；=3\*GB3③“put

first

thing

first”，即重要的事情優(yōu)先做；=4\*GB3④“think

win-win”，即具備雙贏的思想；=5\*GB3⑤“seek

to

understand，then

to

be

understood”，即換位思考；=6\*GB3⑥“synergize”，即協(xié)同合力；=7\*GB3⑦“sharpen

the

saw”，即磨亮自己的工具。“2”代表的是成功的兩種類別，即個(gè)人的成功（private

victory）和共同的成功（public

victory）。“1”則代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者，應(yīng)堅(jiān)持一個(gè)明確的工作、生活、學(xué)習(xí)目標(biāo)，這樣才能高效地提升自己。依賴獨(dú)立互賴其中，依賴獨(dú)立互賴圖3－1領(lǐng)導(dǎo)者（或個(gè)人）的成長階梯示意圖（一）“依賴”階段這是柯維博士提出的三個(gè)階段中的第一個(gè)階段。eq\o\ac(□,1)所有的人都會(huì)有依賴心理對(duì)于“依賴”的認(rèn)知，從小孩子對(duì)父母親單純的依靠關(guān)系中就能清楚地看到：孩子生下來如果父母置之不理，那么這個(gè)孩子將很難生存下去。小孩子如是，實(shí)際上成年人也同樣會(huì)有依賴的情況產(chǎn)生。以公司員工為例：新進(jìn)入公司的員工如果得不到上級(jí)主管的教導(dǎo)和指揮，就不會(huì)做事情，這是新員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴；員工的情緒可能會(huì)形成對(duì)上級(jí)主管夸獎(jiǎng)或者嘉獎(jiǎng)的依賴；對(duì)銷售人員而言，可能會(huì)形成對(duì)具體產(chǎn)品或者某個(gè)價(jià)格的依賴。總而言之，不管地位、學(xué)歷、財(cái)富以及已獲得的成就有多少差異，這個(gè)世界上所有的人都會(huì)有依賴心理。eq\o\ac(□,2)依賴心理的來源人們依賴心理的來源，實(shí)際上就是佛語中的“貪、嗔、癡”三個(gè)方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必然會(huì)出現(xiàn)依賴心理。“貪”“貪”，即貪得無厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，如果個(gè)人缺乏安全感、有占有欲，對(duì)物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。在“貪”方面，每個(gè)人應(yīng)該謹(jǐn)記“不要吃著碗里的而想著鍋里的”。“嗔”“嗔”，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之所以會(huì)有煩惱，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候總覺得別人都不對(duì)、都不合自己的意。這就是用自己的標(biāo)準(zhǔn)及主觀（自以為是）的見解，要求別人合自己的意。其實(shí)，沒有人會(huì)合自己的意，當(dāng)自己也沒有合別人的意，而卻要求別人合自己的意時(shí)，自然就會(huì)生氣。在“嗔”方面，每個(gè)人應(yīng)該注意“不要暴怒，否則只會(huì)傷了自己也傷了身邊的人”?！鞍V”“癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢(shì)所操縱?！鞍V”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。在“癡”方面，每個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會(huì)得不償失”?？偠灾?，對(duì)每個(gè)人來說，常常都是由“癡”發(fā)展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)人不能有愛好”，也就是說，作為組織或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能因自己個(gè)人的愛好而形成依賴，否則就會(huì)陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。eq\o\ac(□,3)單純的依賴關(guān)系不會(huì)長久在這個(gè)世界上唯一可以長久的依賴關(guān)系是孩子對(duì)父母的依賴，其他任何人之間如果只存在單純的依賴關(guān)系，則雙方的關(guān)系是不會(huì)長久的。人出現(xiàn)依賴并不可怕，可怕的是人一直依賴，尤其在關(guān)鍵的地方依賴而形成習(xí)慣。（二）建立在“獨(dú)立”階段基礎(chǔ)上的“互賴”階段在“依賴”階段之上的，是“獨(dú)立”和“互賴”兩個(gè)更高的階段，它們之間的聯(lián)系更為緊密。eq\o\ac(□,1)真正的領(lǐng)導(dǎo)者精于“互賴”“依賴心重的人，靠別人來完成愿望；獨(dú)立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達(dá)到成功”，這句話很清楚地闡釋了三個(gè)階段之間的關(guān)系和差異。但需要明確的是，人獨(dú)立了并不是成功的標(biāo)志，真正的成功在于互賴或者互利。從這個(gè)角度審視，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功人士在社會(huì)上必須要學(xué)會(huì)一個(gè)字，即“借”，這個(gè)“借”意不在借錢，而在于借力。例如，三國演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風(fēng)”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們對(duì)于“借”的認(rèn)識(shí)。個(gè)人的成長和發(fā)展要試圖達(dá)到“互賴”階段，并成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者就必須對(duì)社會(huì)資源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。eq\o\ac(□,2)從“獨(dú)立”到“互賴”“互賴”階段是無法跨越“獨(dú)立階段”達(dá)到的，也就是說，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨(dú)立”的資格才有可能實(shí)現(xiàn)。人們之間都是可以互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學(xué)識(shí)或者財(cái)富與對(duì)方存在差距，但這并不應(yīng)該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依賴，只要在對(duì)方依賴的部分自己能夠做到獨(dú)立，就能夠有機(jī)會(huì)與其互利和互賴。（三）促成領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)階段成長的內(nèi)在修煉案例：蘇東坡與佛印的趣事蘇東坡性喜交朋結(jié)友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結(jié)交和尚道士特別是與佛印禪師極為友好，你來我往、親密無間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學(xué)多才。熙寧年間因準(zhǔn)備參加禮部考試前來京師暫住。那時(shí)東坡在直史館任職，佛印慕名來訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩遂成了莫逆之交。有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡很高興地穿起大袍，坐在佛印禪師的對(duì)面。兩個(gè)人對(duì)坐了一會(huì)兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問佛印禪師道：“你看我坐著，像個(gè)什么？”“像一尊佛！”佛印禪師心平氣和地答道。蘇東坡聽了這句話，心里覺得很甜！當(dāng)蘇東坡感到得意的時(shí)候，恰巧佛印禪師又反問蘇東坡道：“你看我像什么？”蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機(jī)會(huì)了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞。”蘇東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時(shí)，蘇東坡感到飄飄然起來。蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問他：“哥哥，你今天為什么這樣高興？”蘇東坡便把今天與佛印禪師對(duì)坐時(shí)的談話經(jīng)過一五一十地描述給蘇小妹聽。他心里以為蘇小妹聽了，一定會(huì)替他高興，大大地夸獎(jiǎng)他一番，哪里知道小妹聽了，卻搖搖頭向他說道：“哥哥，你又輸了！萬法唯心，心外無法，這道理你是知道的?！碧K小妹笑嘻嘻地對(duì)蘇東坡說：“佛印師父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛糞，所以你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎？”點(diǎn)評(píng)：由以上這個(gè)軼事可以領(lǐng)悟到，每個(gè)人的成長和發(fā)展，或者具體到領(lǐng)導(dǎo)人的思維改變，也應(yīng)該是從由內(nèi)而外進(jìn)行的?？戮S博士所提到的，作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)習(xí)慣之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強(qiáng)調(diào)的就是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的修煉。eq\o\ac(□,1)操之在我“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：把握自我的選擇權(quán)“操之在我”首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)自我選擇權(quán)的把握。恩格斯曾經(jīng)總結(jié)過有關(guān)人的兩大特征：第一，人可以創(chuàng)造并且使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡單的映射功能，而是在對(duì)收集進(jìn)來的信息進(jìn)行判斷、分析、選擇吸收之后才做出反應(yīng)，具有選擇權(quán)。因此，每個(gè)人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但可以決定自己本身對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反應(yīng)。所以，“個(gè)人如果覺得受到了傷害，實(shí)際上并不是某個(gè)人所造成的，而是自己選擇做出的反應(yīng)令自己受到傷害”，也就是說，每個(gè)人都處于“有刺激就有反應(yīng)”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實(shí)際上就是從前者到后者所走過的修煉過程，修煉的程度越高，對(duì)自我的把控力以及通過自我來影響外界的能力就越強(qiáng)。案例：算命先生的判斷：習(xí)慣成自然有一位先生已經(jīng)40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。于是，他去請(qǐng)教一個(gè)算命先生，希望能夠通過自己的面相和手相看出這輩子還有沒有翻身的可能。算命先生認(rèn)真地看了看他的面相，又仔細(xì)地看了看其手相，告訴他有一個(gè)好消息，同時(shí)還有一個(gè)壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會(huì)處于家徒四壁的狀況；而接下來的好消息則是，只要一過了40歲這個(gè)先生應(yīng)該就會(huì)習(xí)慣這種狀態(tài)了。點(diǎn)評(píng)：由此可見，人是會(huì)按照習(xí)慣去生活的。盡管個(gè)人應(yīng)該把握自我的選擇權(quán)，但是實(shí)際上人們很少使用到選擇權(quán)，絕大多數(shù)情況是習(xí)慣性地使用反應(yīng)的權(quán)利。需要強(qiáng)調(diào)的是，在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即每個(gè)人都需要努力去察覺到問題的真相。正所謂“君子博學(xué)而日三省乎己，則智明而行無過矣”，只有及時(shí)悟到或者察覺了變化情況，才能夠獲得選擇的機(jī)會(huì)。換言之，雖然上天賦予了人們選擇的權(quán)利，但并不是每個(gè)人都會(huì)使用這個(gè)權(quán)利，對(duì)于個(gè)人而言，這需要一個(gè)修煉的過程。從“受害者”到“責(zé)任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變總的來說，世界上的人可以分為兩大類，一類是“受害者”，即他們?cè)谏罨蛘呤虑橹锌偸翘幱跓o辜的地位；另一類是“責(zé)任者”。如果人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會(huì)表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤怒以及希望報(bào)復(fù)等負(fù)面情緒，經(jīng)常被煩惱所包圍。而實(shí)際上，同一個(gè)人面對(duì)同一件事情的時(shí)候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演責(zé)任者”之中做出選擇的。對(duì)于個(gè)人而言，95％～98％的溝通事實(shí)上是與自我的溝通，因此，如果個(gè)人自我溝通出了問題，例如，總是對(duì)自己說自己是一個(gè)受害者，他自己就可能真的會(huì)成為一個(gè)受害者。因此，每一個(gè)人都應(yīng)該努力地避免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責(zé)任者”轉(zhuǎn)換。案例：朱為茵女士的轉(zhuǎn)變朱為茵女士曾經(jīng)擔(dān)任臺(tái)灣飛碟電臺(tái)的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結(jié)婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女士與李宗盛一起度過了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個(gè)孩子、撫養(yǎng)成人，并在各個(gè)方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當(dāng)成了離婚事件的受害者，于是對(duì)自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關(guān)自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時(shí)間從白天移到凌晨一點(diǎn)到三點(diǎn)，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件事情大倒苦水。經(jīng)過一段時(shí)間的消沉之后，朱為茵女士認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，重新振奮起來立志要成為一個(gè)責(zé)任者。在2003年，朱為茵女士出了本名叫《我的40歲比20歲美麗》的書，在其中提到“離婚這件事情令我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺(tái)灣最有魅力、最自信、最智慧的女人評(píng)比的第一名，那個(gè)時(shí)候她已經(jīng)47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2004年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，繼續(xù)支持他、鼓勵(lì)他東山再起。之所以朱為茵女士沒有因?yàn)橹暗慕?jīng)歷而對(duì)李宗盛落井下石，就是因?yàn)樗呀?jīng)重新擺正了自己的位置。點(diǎn)評(píng)：從心理上來講，受害者才會(huì)去傷害別人，而作為責(zé)任者是沒有必要傷害別人的。從自己做起對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達(dá)到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。自己做不到的事情轉(zhuǎn)而要求別人來實(shí)現(xiàn)或者達(dá)成，是不大可能的。如同生活當(dāng)中人們需要鏡子一樣，在個(gè)人的生命當(dāng)中也是需要他人作為可以照到自己的“鏡子”來幫助自己實(shí)現(xiàn)改變。正所謂“人們不會(huì)拒絕改變，人們是拒絕被改變”，所以要真正把握“操之在我”的思想，實(shí)現(xiàn)由受害者向責(zé)任者的改變，應(yīng)該謹(jǐn)記以下四句話。=1\*GB3①改變從觀念開始；=2\*GB3②改變從自身開始；=3\*GB3③改變從小事開始；=4\*GB3④改變從此時(shí)開始。案例1：以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問題總結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)力或者上下級(jí)溝通中所存在的誤區(qū)和問題，“批評(píng)”和“說教”是用得最多、最為常見的。正如面對(duì)處于逆反期的孩童一樣，如果在工作中對(duì)待成年人只是一味地批評(píng)與說教，其領(lǐng)導(dǎo)效果是不會(huì)好的。實(shí)際上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是幫助下屬建立工作方面相應(yīng)的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再幫助下屬實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾的具體內(nèi)容，這樣才可以幫助下屬建立起自尊心。一個(gè)有自尊的人才是可以被領(lǐng)導(dǎo)的人，反之，批評(píng)和說教只會(huì)破壞下屬的自尊心。因此，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，如果在生活或工作中遇到了實(shí)際問題，首先也應(yīng)該從這個(gè)思路出發(fā)審視自己存在的問題，這樣才有利于問題的解決?？偠灾瑢彆r(shí)度勢(shì)、根據(jù)不同的情景和不同的對(duì)象來“操之在我”地尋求改變，以此來達(dá)到自己的目的，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的基本修養(yǎng)與素質(zhì)。案例2：一位“操之在我”的成功主管某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，但是在管理方面卻主觀、獨(dú)裁。對(duì)于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結(jié)果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。雖然這些牢騷聽起來似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在為公司考慮，可惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動(dòng)行動(dòng)的能力。但有一位主管不愿意向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點(diǎn)，只是他的反應(yīng)不是批評(píng)，而是設(shè)法去彌補(bǔ)這些缺失。總裁頤指氣使時(shí)，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設(shè)法結(jié)合總裁的長處，把努力的重點(diǎn)放在能夠著力之處。他總是站在更高的位置上，預(yù)先去設(shè)想許多事情，使得總裁漸漸開始征詢他的意見，他的影響力也因此而擴(kuò)大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去思考和承擔(dān)更多的事情。點(diǎn)評(píng)：這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。eq\o\ac(□,2)以始為終面對(duì)“我下樓以后應(yīng)該往哪兒轉(zhuǎn)”這樣唐突的問題，人們的第一反應(yīng)往往是提出“你要去哪里”的問題，同理，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要為目的而工作，而不是為感覺而工作。這就是“以始為終”的含義所在，即凡事應(yīng)先看到或者確定需要達(dá)到的結(jié)果，再回過頭來考慮恰當(dāng)策略的過程。例如，下屬將領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)三令五申要求的事情仍然做錯(cuò)了，這時(shí)一味地責(zé)備下屬并不一定能夠達(dá)到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領(lǐng)導(dǎo)者在做具體事情的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮到自己所希望達(dá)到的目的或者引發(fā)的結(jié)果，除非是自己故意引發(fā)的事情，否則就不要做相應(yīng)的舉動(dòng)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人是不屬于自己的，而是屬于大家的。二、領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程，在于其能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一個(gè)環(huán)境中跨越障礙、達(dá)成最終目標(biāo)，詳見圖3－2所示：環(huán)境環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者A被領(lǐng)導(dǎo)者B被領(lǐng)導(dǎo)者C目標(biāo)障礙障礙障礙圖3－2領(lǐng)導(dǎo)者作用模型示意圖在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用涉及到兩個(gè)重要的問題。（一）夢(mèng)想和目標(biāo)作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想，而且這個(gè)工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)人自己首先要擁有一個(gè)更大的、作為指導(dǎo)方向的夢(mèng)想。因此，可以說一個(gè)人是否具備造夢(mèng)的能力是其能否成為領(lǐng)導(dǎo)人的重要標(biāo)志。柳傳志 曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人辦企業(yè)一定“利益要高”，也就是夢(mèng)想要大。一個(gè)企業(yè)家只有擁有了廣大夢(mèng)想，才會(huì)促使自己持續(xù)快速地成長，而一個(gè)企業(yè)家成長的水平，則關(guān)系著整個(gè)組織成長的速度和最終能夠達(dá)到的高度。在這樣的前提下，一家企業(yè)不但要有遠(yuǎn)期的夢(mèng)想作為指導(dǎo)，還應(yīng)該進(jìn)一步落實(shí)中期甚至近期的目標(biāo)，這樣才能引領(lǐng)下屬持續(xù)前進(jìn)。案例1：房地產(chǎn)商眼中的荒地同樣一塊地皮，一般人可能認(rèn)為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會(huì)所以及其他配套設(shè)施的全景圖畫。實(shí)際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務(wù)就在于把他們腦海中的這番圖景通過建設(shè)具體地實(shí)現(xiàn)出來，再出售給消費(fèi)者。如果形象地來描繪購買期房的行為，即消費(fèi)者購買了一個(gè)地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費(fèi)者的房款來實(shí)現(xiàn)雙方夢(mèng)想的過程。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，首先實(shí)現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢(mèng)想?，F(xiàn)實(shí)世界就是如此，總是由大夢(mèng)想者來吸引小夢(mèng)想者，從而最終以夢(mèng)想來實(shí)現(xiàn)社會(huì)階層的劃分。案例2：李世民享受臣子的進(jìn)諫從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)批評(píng)的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“接受”和“享受”，而所謂“享受批評(píng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于批評(píng)意見達(dá)到了聞過則喜的狀態(tài)。例如，唐太宗李世民正是由于堅(jiān)持了10年左右的“享受批評(píng)”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。他曾經(jīng)接受王威丞相的進(jìn)諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之所以能夠做到“享受批評(píng)”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設(shè)立了如此的夢(mèng)想之后，“釋放妃子回家”這一舉動(dòng)就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個(gè)基本的道德要求，這就是夢(mèng)想的作用所在。（二）障礙除了夢(mèng)想和目標(biāo)之外，在領(lǐng)導(dǎo)者作用模型中還有一個(gè)重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當(dāng)人們看不見目標(biāo)的時(shí)候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過內(nèi)在來看待外面世界的，所以人們遇到障礙往往都是來自于自己的內(nèi)心。 案例：弗羅倫絲·查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲·查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽的婦女。在此之前，她是第一個(gè)游過英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間慢慢地過去，千千萬萬人在電視上注視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后——人們把她拉上船。又過了幾個(gè)小時(shí)，她漸漸覺得暖和多了，這時(shí)卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對(duì)記者說：“說實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來?！比藗兝洗牡攸c(diǎn)，離加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有這么一次沒有堅(jiān)持到底。兩個(gè)月之后，她成功地游過同一個(gè)海峽。點(diǎn)評(píng)：當(dāng)弗羅倫絲·查德威克看不到她的目標(biāo)時(shí)，就不知道自己離成功的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，無法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來?，F(xiàn)在很多人都沒有目標(biāo)，或者說有目標(biāo)卻沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)度表，結(jié)果失敗者眾多。自檢4－1：請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解，回答以下問題：為什么迪拜的旅游業(yè)如此吸引人？見參考答案4－1第五講領(lǐng)導(dǎo)者如何處理上下級(jí)關(guān)系個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力五個(gè)層次的修煉——尊重、寬容以及關(guān)愛等實(shí)際上都是很簡單的內(nèi)容，但往往在具體做的過程中人們就感到困難了。例如，父母和孩子之間存在的“代溝”問題，世界上的父母親都是愛自己孩子的，但之所以會(huì)有所謂“代溝”這種不和諧的情況產(chǎn)生，就是因?yàn)楸灰暈楹芎唵蔚摹白鹬亍辈]有真正體現(xiàn)在父母與孩子的關(guān)系之中。更多的時(shí)候，父母對(duì)孩子的“愛”成了控制欲的借口，進(jìn)而使得貪欲披上了仁愛的外衣，這樣使孩子自然很難接受。因此，個(gè)人在處理人際關(guān)系，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過程中，理解對(duì)方是一個(gè)非常重要的內(nèi)容。一、人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者的原因（一）利益驅(qū)動(dòng)并不絕對(duì)很多人認(rèn)為下屬之所以會(huì)愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)和管理，是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)在發(fā)揮作用。但實(shí)際上這個(gè)認(rèn)識(shí)并不絕對(duì)正確，人們有可能會(huì)愿意為了金錢與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行合作，但也有可能金錢根本不起作用。（二）品德、夢(mèng)想、能力下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的追隨，還有可能源于領(lǐng)導(dǎo)者自身所展現(xiàn)出來的品德、夢(mèng)想及能力魅力。換言之，下屬相信領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助自己實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、愿望及目標(biāo)，而不是自己幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、目標(biāo)及愿望。要達(dá)到這樣的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意三個(gè)方面的問題。eq\o\ac(□,1)領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)正直要實(shí)現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，最為關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互之間建立起一種相互信任的關(guān)系，這也是難度最大的一點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者要獲取下屬的信任，以下兩個(gè)方面是需要很好地予以把握的：做到真正的“正直”難度很大中國人所一貫推崇的“三綱五常”中，“仁、義、禮、智、信”的五常中，所謂的“信”對(duì)應(yīng)的就是管理學(xué)中所涉及的正直。而正直的核心是誠實(shí)，“一個(gè)人說了99句真話，偶爾撒了一句謊”實(shí)際上就已經(jīng)是不誠實(shí)的表現(xiàn)了。因此，任何一個(gè)人要做到真正的正直，難度是相當(dāng)大的?！笆乱螂y能，所以可貴”，正因?yàn)樽龅秸比绱酥y，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的努力做到了這一點(diǎn)，那么由此所獲得的下屬的信任將是牢不可破的?！靶拧迸c忠誠“信”有“大信”與“小信”之分，個(gè)人只有始終秉持“大信”才能稱之為忠誠。案例：魏延的“忠誠”三國時(shí)，盡管魏延一直為劉備效力，但是在三國時(shí)代的歷史人物中他還是被視為典型的奸臣。之所以如此，是因?yàn)槲貉颖憩F(xiàn)出來的忠誠是有條件的忠誠，即諸葛亮活著就忠誠，而一旦諸葛亮死了就不再忠誠了。由此可見，所謂“大信”就是言行一致，表現(xiàn)為個(gè)人始終忠誠于自己最終的價(jià)值觀和夢(mèng)想，不是忠誠于某一個(gè)人。如果只是忠誠于某一個(gè)個(gè)人，對(duì)其不正確的指示也盲目服從，那么表現(xiàn)出的就不再是“信”而是“愚”了。在歷史上之所以李世民相信魏征，齊桓公相信管仲，而諸葛孔明和劉備并不相信魏延都是同樣的道理。案例：李世民對(duì)守法與“失信于天下”的選擇在唐朝唐太宗執(zhí)政時(shí)期，朝廷對(duì)隋朝的文憑是予以承認(rèn)的，由于這樣的政策，那時(shí)假造文憑的風(fēng)氣很盛。后來唐太宗李世民對(duì)此非常憤怒，隨即下發(fā)詔書，規(guī)定凡是假造文憑的要處以死刑，而如果自首則可免一死。隨后，有人觸犯了這個(gè)規(guī)定，假造文憑還不自首，就被交予了名為戴縐的官吏進(jìn)行處理。然而，戴縐卻并沒有將此人處死，而是按照既定的法律給予流放的懲處。李世民聽聞之后，認(rèn)為戴縐讓其失信于天下，但戴縐卻認(rèn)為法是天下的公理、是大信，而皇上的指令只是因一時(shí)喜怒而說的話、是小信，大信與小信之間，理應(yīng)按照大信的標(biāo)準(zhǔn)來處理。eq\o\ac(□,2)在領(lǐng)導(dǎo)過程中體現(xiàn)“愛”世界上人，除了自己之外，最信任的就是父母了，這是因?yàn)槊總€(gè)人都能夠感受到來自父母深深的“愛”。但并不是所有愛自己的人都會(huì)獲得信任，如果施予的愛是有條件的，那么必然是無法獲取對(duì)方信任的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過程中，應(yīng)該要真正發(fā)自內(nèi)心地體現(xiàn)出對(duì)下屬的愛，而不能只停留在表面，否則，只能得到適得其反的效果。eq\o\ac(□,3)能夠領(lǐng)導(dǎo)別人走向勝利此外，領(lǐng)導(dǎo)者要能夠給予被領(lǐng)導(dǎo)者不斷獲取成功和勝利的信心，只有這樣，下屬才能看到與領(lǐng)導(dǎo)者一起所能夠?qū)崿F(xiàn)的個(gè)人發(fā)展和提高目標(biāo)。二、“九五”與“九九”“九五”與“九九”反映的是上下級(jí)關(guān)系的互動(dòng)問題。（一）“九五”與“九九”的含義“九五”是一個(gè)名為“飛龍?jiān)谔臁钡呢韵?，自古以來，中國人講求“居中為正”，稱呼皇帝為“九五之尊”就是源于這個(gè)道理。然而，盡管體現(xiàn)了對(duì)“九五”地位的極大推崇，但是“九五”并不是所有卦像中的頂卦，真正的頂卦實(shí)際上是名為“亢龍有悔”的“九九”卦像，如果與天子皇帝相對(duì)應(yīng)，“九九”則指代的是輔佐皇帝的丞相和元帥。（二）“九五”與“九九”各自關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容在卦像的相對(duì)位置確定了之后，“九五”和“九九”的工作內(nèi)容以及職責(zé)也就非常明確了。由于“九九”位于卦像之頂，所以丞相和元帥負(fù)責(zé)處理各種具體的事務(wù)并為其后果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，盡管表面風(fēng)光無限，但與之相伴的風(fēng)險(xiǎn)也相當(dāng)大。而皇帝所處“九五”的位置則進(jìn)可以攻、退可以守，主要負(fù)責(zé)指揮戰(zhàn)略性的發(fā)展方向，其關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容通常為夢(mèng)想、使命等。（三）“九五”與“九九”的關(guān)系在處理“九五”和“九九”的關(guān)系時(shí)，以下五個(gè)內(nèi)容是有必要突出強(qiáng)調(diào)的。eq\o\ac(□,1)兩者角色是變化的將“九五”和“九九”的關(guān)系聯(lián)系到現(xiàn)代組織的具體經(jīng)營管理中，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有人單純是處在“九五”的位置，也沒有人單純是處在“九九”的位置。個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)面前，自己是“九九”的身份；而在自己主管的部門，自己又扮演“九五”的角色。由此可見，“九五”和“九九”這兩個(gè)角色是存在變化的，現(xiàn)代社會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適應(yīng)這種角色扮演方面的彈性變化，根據(jù)具體的角色來調(diào)試自己的工作方法、態(tài)度以及努力的重點(diǎn)。eq\o\ac(□,2)“九五”不能沒有“九九”作為領(lǐng)導(dǎo)者的“九五”是無法脫離“九九”的支持與配合的。在現(xiàn)代社會(huì)中從事領(lǐng)導(dǎo)崗位，盡管無法做到振臂一揮，應(yīng)者云集，但至少要能夠得到“九九”的積極響應(yīng)，再通過“九九”們的具體指揮來使得大部分人向著共同的目標(biāo)而前進(jìn)。在一個(gè)組織中通常的情況是，“九九”往往扮演著相對(duì)強(qiáng)硬的基層領(lǐng)導(dǎo)角色，而“九五”則適時(shí)地出面協(xié)調(diào)由此而產(chǎn)生的內(nèi)部紛爭(zhēng)。與毛主席曾提出的“先定戰(zhàn)略，后帶隊(duì)伍”一樣，柳傳志在聯(lián)想也強(qiáng)調(diào)所謂的“管理三要素”，即“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。他認(rèn)為進(jìn)行組織管理，領(lǐng)導(dǎo)者首先需要圍繞核心團(tuán)隊(duì)成員組建起領(lǐng)導(dǎo)班子，而后依靠領(lǐng)導(dǎo)班子共同制定發(fā)展戰(zhàn)略并予以具體實(shí)施。與此同時(shí)，他還強(qiáng)調(diào)在制定決策的時(shí)候，應(yīng)該“聽大家的意見，與少數(shù)人商量，最后一個(gè)人決定”。eq\o\ac(□,3)“九五”應(yīng)學(xué)會(huì)“深潛”“兼聽則明，偏信則暗”，盡管“九五”不能沒有“九九”的支持與配合，但是很多時(shí)候由于“九九”出于個(gè)性懦弱或自身利益的考慮而不會(huì)完整反映出基層的真實(shí)情況，所以，“九五”在處理與“九九”關(guān)系的時(shí)候，還應(yīng)該學(xué)會(huì)“深潛”。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者不能只單純聽取周邊人的意見，而需要如同潛水一樣深入到基層獲取更廣泛的言論和看法。案例：韋爾奇和李東升對(duì)“深潛”的體會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)人都過于依賴企業(yè)信息系統(tǒng)所收集和反映出的信息和問題，實(shí)際上信息系統(tǒng)所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)根本反映不出人的情感因素以及市場(chǎng)的敏感變化。基于此，韋爾奇和李東升都對(duì)“深潛”有著深刻的體會(huì)和理解。韋爾奇在其自傳中提到，他非常注意在平時(shí)到一線與員工進(jìn)行交流，這種交流重點(diǎn)并不在于指揮員工的具體工作，而是通過這個(gè)過程來獲取源于生產(chǎn)第一線的最新信息。而TCL的總裁李東升則在2006年6月份發(fā)表了一系列名為“鷹的重生”的文章，對(duì)自己以往的管理方式進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并決定放棄過去溫和、放任授權(quán)的管理風(fēng)格，重新變成強(qiáng)硬的、能直接獲取一線信息的管理方式。eq\o\ac(□,4)“九九”不能坐在“九五”的位置上在處理“九五”和“九九”的關(guān)系中，“九九”還應(yīng)該明確把握自己的位置，不能混淆上下級(jí)之間原本的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。案例1：劉邦與蕭何的君臣博弈在大一統(tǒng)的皇權(quán)國家體制下，皇帝與宰相的關(guān)系范式，是在漢朝初年確立的。總的來說，這一范式是由以下內(nèi)容構(gòu)成的：皇帝用人，以權(quán)、術(shù)、勢(shì)掌控大局；宰相主事，從各方面為皇帝效力。若論起才干，中國古代的皇帝大多屬于二流甚至三流人才（劉邦只是一個(gè)無賴，他再精明，也頂多是一個(gè)二流人才），而宰相則多為一流人才（在這一點(diǎn)上，蕭何是沒有爭(zhēng)議的）。作為皇帝，他的心思主要用在坐穩(wěn)龍椅，防止大臣（特別是宰相）謀反，保證政局穩(wěn)定上；而宰相的心思，主要是用來謀劃國事，只有極少數(shù)宰相有僭越、謀反之意。

具體來說，如漢朝的宰相蕭何既精通法律，又很有經(jīng)濟(jì)頭腦，善于調(diào)配錢糧，是宰相的最佳人選。但是，在傳統(tǒng)的皇位爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，蕭何的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不出來。只有選擇了一位好的主子，他的作用才能充分發(fā)揮出來。劉邦與蕭何，一個(gè)是國家的最高權(quán)力中心，一個(gè)是行政部門的最高首腦，只有通力配合，才能使剛剛建立起來的西漢王朝政治清明，百姓樂業(yè)。在實(shí)踐中，雖然劉邦和蕭何是多年的“老關(guān)系”，相處得比較融洽，但劉邦對(duì)蕭何也難免猜忌，不太放心。當(dāng)時(shí)，就發(fā)生了這么一件怪事：漢高祖12年（公元前195年），淮南王英布舉兵造反，劉邦命蕭何留守京師，自己御駕親征，去討伐英布?？墒牵驮诔稣髌陂g，劉邦不放心，幾次派人打探蕭何正在做什么。然而，并沒發(fā)現(xiàn)這位蕭宰相有什么“劣跡”，只聽說他正在變賣家財(cái)，努力支援前線。本來，蕭宰相做的是好事，但劉邦一聽，卻是臉色大變。這件事被蕭何的一位門客知道了，趕忙告訴蕭何：“蕭大人，您馬上就要大禍臨頭了！現(xiàn)在，您功高蓋世，又位居宰相，一人之下，萬人之上，民心歸附；而皇上又遠(yuǎn)征在外，他能不起疑心嗎？眼下，皇上多次派人打探您的情況，就是怕您功高震主啊！您為什么不做一些壞事情，比如廣置田園、放高利貸，來讓皇上放心呢？”于是，蕭何便依計(jì)而行。果然，當(dāng)劉邦得知一向清廉自守的蕭何竟然也貪起“小便宜”來，才長出了一口氣，原來他心中早就有一把“算盤”：只要蕭何貪圖小利，他就不會(huì)有什么政治野心。其實(shí)，在專制帝王的眼里，貪污腐敗雖然可惡，但還不至于危及“國本”——專制皇權(quán)，有政治野心才是最可怕的事情。應(yīng)該說，蕭何很好地把握了君主的這種心理，在處理“九九”和“九五”的關(guān)系上做了一個(gè)典范。案例2：范蠡處理與越王勾踐的關(guān)系春秋戰(zhàn)國時(shí)期，吳越相爭(zhēng)，吳國兵強(qiáng)馬壯，很快打敗越國，把越王勾踐和宰相范蠡押做人質(zhì)。在這個(gè)過程中，盡管二人都是吳王階下的亡國奴，但是范蠡卻始終堅(jiān)持自己與勾踐之間“九九”與“九五”的關(guān)系，在日常生活中仍然以臣子的身份對(duì)勾踐畢恭畢敬，行君臣之禮。eq\o\ac(□,5)“九五”與“九九”可以親近，但不能夠親密在處理“九五”和“九九”的關(guān)系中，需要對(duì)二者之間關(guān)系的親疏進(jìn)行審慎地把握。無論二者的關(guān)系好到什么程度，他們之間的差別是始終存在的。因此，“九五”和“九九”可以親近，但不能親密，雙方都應(yīng)該注意保持恰當(dāng)?shù)木嚯x。過于親密，二者必然容易出現(xiàn)摩擦，而適當(dāng)?shù)木嚯x則可以給雙方都留下彈性空間。三、解決工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的混亂問題現(xiàn)在很多組織尤其是企業(yè)中，內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)混亂的情況，要處理這個(gè)問題應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手。（一）提高作為領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)與愛黨愛國的素質(zhì)要求不同，“領(lǐng)導(dǎo)人的政治素質(zhì)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系潛規(guī)則的把握和掌控能力。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把握以下要點(diǎn)：不要與下屬議論上級(jí)；不要盲目對(duì)流言蜚語表態(tài)；領(lǐng)導(dǎo)人之間應(yīng)把握人際關(guān)系的敏感度，對(duì)不同場(chǎng)合、面向不同人所做出的言論要審慎把握。（二）團(tuán)隊(duì)中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)混亂的另外一個(gè)原因，是內(nèi)部的倫理關(guān)系與執(zhí)行力出現(xiàn)了問題。要改善這種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要很好地理解和把握以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。eq\o\ac(□,1)倫理（禮）的關(guān)鍵在于定位“倫理（禮）”，實(shí)際上是某個(gè)人群中所存在的層級(jí)關(guān)系。在組織或者企業(yè)中，倫理關(guān)系的建立首先是人們之間進(jìn)行歸“群”，接下來按照長幼尊卑、男女有別以及具體的職位責(zé)任來進(jìn)行“分”，最后運(yùn)用形成規(guī)范和制度的“理（禮）”來進(jìn)行鞏固。而在團(tuán)隊(duì)中建立倫理的前提在于每個(gè)人的自我定位，在準(zhǔn)確的定位基礎(chǔ)上才能確保行為的合理。例如，“父母永遠(yuǎn)是對(duì)的”這樣的論斷來自于孩子是可以的，但如果是父母親自己來標(biāo)榜和認(rèn)定則有違倫理的要求。同理，老板也不能自詡為“凡事總是正確的”，這樣的評(píng)價(jià)應(yīng)該來自于員工才是合理的。eq\o\ac(□,2)在工作場(chǎng)所對(duì)上級(jí)絕對(duì)要謙恭基于組織內(nèi)部倫理的要求，任何一個(gè)人在工作場(chǎng)所中應(yīng)該都要保持對(duì)上級(jí)的絕對(duì)謙恭，否則，只會(huì)破壞了既定的倫理關(guān)系，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)因失去力量而產(chǎn)生混亂。eq\o\ac(□,3)不要表現(xiàn)出自己比上級(jí)更高明團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的混亂很多時(shí)候還來自于不恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式，如果不經(jīng)意間表現(xiàn)出自己比上級(jí)更為高明，只會(huì)招致適得其反的效果。因此，在與上級(jí)的相處過程中，即便自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)是正確的，也應(yīng)該講究表達(dá)的場(chǎng)合和方式。eq\o\ac(□,4)要能夠欣賞和贊美上級(jí)要解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的混亂問題，還要達(dá)到下級(jí)對(duì)上級(jí)由衷的欣賞和贊美，如果能夠達(dá)到如此的境界，那么構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的和諧將不會(huì)是一件非常困難的事。第六講如何對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)（上）一、對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)恰到好處地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的一種表現(xiàn)。要切實(shí)地做到這一點(diǎn)，首先需要形成對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)。（一）激勵(lì)員工的必要性激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要。國際性咨詢公司的調(diào)查表明，企業(yè)中85％的員工在入職半年之后，通常都會(huì)由原本的興致勃勃轉(zhuǎn)而變得無精打采，工作的動(dòng)機(jī)和熱情都會(huì)出現(xiàn)很明顯的下滑。由此可見，激勵(lì)對(duì)于組織和企業(yè)的經(jīng)營是至關(guān)重要的。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而其能力和天賦的發(fā)揮則在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無論一家企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被有效使用。（二）正確理解激勵(lì)激勵(lì)，字面意思是將勇氣注入到激勵(lì)對(duì)象的內(nèi)心的過程，其結(jié)果是能讓激勵(lì)對(duì)象相信其有關(guān)生命或者生活品質(zhì)的夢(mèng)想可以得到實(shí)現(xiàn)。簡言之，激勵(lì)就是使激勵(lì)對(duì)象心中的希望得到永生的過程。案例：激勵(lì)≠威脅曾經(jīng)有一位負(fù)責(zé)國外航線的空嫂是這樣對(duì)其女兒實(shí)行激勵(lì)的：她打電話給她的女兒，問其最近在學(xué)校里面是否表現(xiàn)良好，是不是又獲得代表優(yōu)秀的小紅花。在得到女兒否定的答復(fù)后，這位母親“激勵(lì)”女兒說，下個(gè)星期可一定要得小紅花，否則媽媽就不給你打電話了。與其說這是一種激勵(lì)的表現(xiàn)，實(shí)際上還不如說這是一種威脅的表達(dá)。盡管威脅作為負(fù)激勵(lì)的一種形式在一定的環(huán)境中也能發(fā)揮激勵(lì)作用，但是如果使用不當(dāng)則很容易產(chǎn)生不良后遺癥。例如這位母親的激勵(lì)行為就很容易會(huì)被女兒誤認(rèn)為媽媽更喜歡成績和良好的表現(xiàn)，而并不是真正喜歡自己。（三）實(shí)施激勵(lì)的前提領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施激勵(lì)，應(yīng)該把握以下兩個(gè)方面的前提。eq\o\ac(□,1)把握員工需要激勵(lì)時(shí)所發(fā)出的信號(hào)對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)該是有的放矢、目的性很強(qiáng)的，員工需要激勵(lì)的時(shí)候往往會(huì)有以下一些表現(xiàn)：在需要付出額外努力的時(shí)候，表現(xiàn)不合作；遲到、早退或曠工，而并沒有合理的解釋；午餐時(shí)間拖長，不愿意回到辦公地點(diǎn)；盡量逃避工作；不能暗示完成或達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)；常抱怨雞毛蒜皮的小事；工作中出現(xiàn)問題時(shí)總是埋怨別人；拒絕服從指揮。eq\o\ac(□,2)做好對(duì)激勵(lì)失效的準(zhǔn)備針對(duì)員工所表現(xiàn)出的、需要接受激勵(lì)的信號(hào)來實(shí)施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的激勵(lì)失效的情況做好心理準(zhǔn)備。在實(shí)際的操作過程中，對(duì)員工的激勵(lì)不一定總是能夠獲得預(yù)期效果，也就是說，在激勵(lì)方面，“付出就有回報(bào)”的論斷是不成立的。因此，在實(shí)施激勵(lì)之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要對(duì)這些情況做好充分的準(zhǔn)備，這樣一來，在激勵(lì)出現(xiàn)了問題之后，才能夠很好地反思激勵(lì)過程中所存在的問題。二、合理地實(shí)施激勵(lì)（上）（一）按照性格來激勵(lì)不同的人不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵(lì)方法和行為也應(yīng)該有所區(qū)別。而每個(gè)人身上所體現(xiàn)出來的“不同”之處，首先就表現(xiàn)在性格方面。eq\o\ac(□,1)性格決定命運(yùn)與影響命運(yùn)的其他因素（例如性別、出生地、生長環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運(yùn)的本質(zhì)因素，在很多時(shí)候悲劇性的性格往往會(huì)帶來悲劇性的命運(yùn)。因此，性格對(duì)某一個(gè)人的影響是非常深刻的。之所以會(huì)形成“性格決定命運(yùn)”的觀點(diǎn)，其原因在于在每個(gè)人的生命中，都會(huì)由個(gè)人意識(shí)開始，產(chǎn)生不同的思想，而通過個(gè)人的思想會(huì)產(chǎn)生個(gè)人的行為，并且最終會(huì)形成一種行為模式，這種行為模式會(huì)變成一種習(xí)慣，而習(xí)慣塑造成每個(gè)人的性格。eq\o\ac(□,2)性格的定義性格指的是一個(gè)人經(jīng)常性的行為特征，以及因適應(yīng)環(huán)境而產(chǎn)生的慣性行為傾向，表現(xiàn)在個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度和行為方式中的較為穩(wěn)定而有核心意義的心理特征。性格包括顯性的行為特征和隱性的心理傾向，是一個(gè)人心理面貌本質(zhì)屬性的獨(dú)特結(jié)合。心理學(xué)認(rèn)為性格是由能力、氣質(zhì)和個(gè)性三方面組成的，所以個(gè)性只是性格的一部分。有人說個(gè)性的不同其實(shí)只是表現(xiàn)出性格差異中的一部分，此外，還有能力差異，例如，有的人能歌善舞、多才多藝；還有氣質(zhì)上的差異，例如，有的人熱情好動(dòng)，有的人則顯得冷靜、少言寡語等。氣質(zhì)氣質(zhì)是與人的脾氣有關(guān)的性格組成部分，是依賴于生理素質(zhì)或與身體特點(diǎn)相聯(lián)系的人格特征。也可以稱之為“天性”，也就是一個(gè)人在正常輕松的狀態(tài)下對(duì)信息收集和決定形成所采取的無意識(shí)的以及天生的真實(shí)反映。古希臘醫(yī)生希波克拉底認(rèn)為氣質(zhì)取決于人體內(nèi)的四種液體，即血液、粘液、黑膽汁和黃膽汁的混合比例。這種觀點(diǎn)盡管不一定正確，但是他劃分的四種氣質(zhì)類型卻沿用到今天，這四種氣質(zhì)類型是：多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)。每個(gè)人都傾向于通過天性中最舒適、最擅長的頻道來運(yùn)行其思維和行為模式。當(dāng)然，這并不意味著不擅長的就不能使用，通過個(gè)人的學(xué)習(xí)和成長，個(gè)人的氣質(zhì)或者天性也是會(huì)有所改變的。但正所謂“江山易改，本性難移”，在天性已經(jīng)確定的時(shí)候，要改變它確實(shí)是非常不容易的。個(gè)性個(gè)性（也可以稱之為“人格”），是指?jìng)€(gè)體在適應(yīng)環(huán)境過程中所形成的獨(dú)特行為和特質(zhì)形式，是一個(gè)人所具有的各項(xiàng)比較重要的和相對(duì)持久的心理特征的總和。個(gè)性（人格）一詞來源于希臘文Persona，原義是戲劇中演員所戴的特殊面具，以此表現(xiàn)劇中人的角色和身份。這說明個(gè)性（人格）既有表現(xiàn)于外給人印象的特點(diǎn)，也有某些蘊(yùn)藏于內(nèi)，未露于外部的東西。這些穩(wěn)定而異于常人的特質(zhì)使人的行為具有一定的傾向性，它表現(xiàn)了一個(gè)由內(nèi)到外的、真實(shí)的個(gè)人。因此，個(gè)性（人格）可以說明一個(gè)人的全體和整合，表現(xiàn)了它過去和現(xiàn)在的特性，也預(yù)示著他將來的行為。個(gè)性（人格）是根據(jù)智商、教育文化背景、家庭、宗教信仰等環(huán)境因素的作用，個(gè)人對(duì)信息收集和決定形成