11748商務運營管理復習重點筆記

第一章:運營管理引論1：運營和運營管理運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務的系統(tǒng)進行設計、運行、評價和改進。①一個組織運營管理所要管理的內(nèi)容有：②顧客特征及其需要③組織如何解釋顧客需要，并能使顧客滿意④運營過程⑤產(chǎn)品及服務的提供⑥人員管理⑦技術(shù)輸入-輸出循環(huán)滿足生產(chǎn)所需要的資源土地、勞動力、資金和企業(yè)家這四個生產(chǎn)要素是提供任何一種產(chǎn)品和服務所必須的。輸入：輸入、人、設備、建筑物、資金、知識、信息輸出：產(chǎn)品及服務前臺：工作人員直接接待顧客的地方后臺：支持工作人員不接觸顧客而改進產(chǎn)品或服務的地方。運營管理的職責①過程設計：關(guān)注生產(chǎn)或服務提供的實際背景，包括基礎設施設計、工作環(huán)境設計及選擇適用的信息技術(shù)。過程設計的目的在于建立最有利于生產(chǎn)過程的系統(tǒng)；②工作計劃：指的是從計劃到詳細工作排程各項工作作業(yè)程序，其中包括在未來各計劃期內(nèi)預期的輸出，以及如何使用資源以達成各項輸出。③實施：確保計劃和意圖得到實際執(zhí)行。這就需要監(jiān)視和控制進展，并評審運營的有效性和盈利性。從輸入到輸出轉(zhuǎn)化過程的角度討論制造運營①運營是組織的中心②運營在一定程度上與所有員工有關(guān)，并且是許多員工集中完成的主要工作③運營依賴多個學科④運營想要盈利，必須要精心管理制造過程選擇需要注意的問題;①所有的制造過程都與生產(chǎn)商品有關(guān)，都是將人、財、物、知識等輸入轉(zhuǎn)化成物料輸出的過程；②制造過程的選擇包括三類：生產(chǎn)線或大規(guī)模生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和加工車間生產(chǎn)。每一種規(guī)模的生產(chǎn)均有對應的特征：規(guī)模小、多樣性強的適合加工車間生產(chǎn)；規(guī)模中等、多樣性中等的適合批量生產(chǎn)；規(guī)模大，多樣性低的適合生產(chǎn)線或者大規(guī)模生產(chǎn)。③制造過程還要考慮的問題有：公司使用專用的標準設備還是使用能夠滿足多種職能的通用設備？④如何最好地組織、控制和激勵勞動者？⑤如何控制輸出質(zhì)量？通用設備：多樣化生產(chǎn)標準設備：生產(chǎn)一種產(chǎn)品制造過程分類的意義將制造過程選擇進行分類有助于我們界定并將制造運營的相關(guān)事項聯(lián)系起來。它表明了運營事項是如何與市場戰(zhàn)略、經(jīng)濟學和工程技術(shù)相關(guān)聯(lián)的。它也為未來指明了方向，即如何才能從規(guī)模和多樣性的權(quán)衡中掙脫出來。服務過程的分類：①大規(guī)模服務：基于通過設備提供標準化的產(chǎn)品、價值增值在“后臺”實現(xiàn)，并且是以產(chǎn)品為焦點的服務。②單店式服務：應對大量顧客與適應單個顧客需求之間的平衡。③專業(yè)化服務：滿足顧客的特定需要。不同的服務過程，運營經(jīng)理的工作體現(xiàn)在哪些方面？高度勞動密集型服務過程：①人員招聘、培訓和福利②制定標準化的工作程序③在顧客多樣化的需求范圍內(nèi)為工作人員排程④員工管理，控制不同工作地點的員工⑤組織管理，管理組織的成長或者衰退以機器設備為基礎的服務過程：①有效的投資，特別是在技術(shù)飛速變化的領域。②使服務提供能力的規(guī)定投資與多變的顧客需求相匹配③控制服務提供過程，包括設備和顧客的安全。高度定制化服務過程:①保持質(zhì)量②管理有自主權(quán)的服務提供者，經(jīng)過專業(yè)化培訓的員工比雇傭他們的組織能夠識別出顧客更多的需要。低定制化服務過程：①提供標準化的服務，這個服務可能是由機器提供的，應該對顧客有吸引力并且適合物理環(huán)境。②以低成本保持質(zhì)量。運營選擇與盈利性①成本與收入：固定成本：不論生產(chǎn)了多少數(shù)量的產(chǎn)品都不變的成本（租金、稅率、保險）可變成本：隨著產(chǎn)量的多少而變化的成本。（工資、原材料的價格、電力成本）總成本=固定成本+可變成本總利潤=總收入-總成本平均成本=總成本/產(chǎn)量平均收入=總收入/產(chǎn)量單位利潤=平均收入-平均成本②盈虧平衡分析盈虧平衡點是企業(yè)盈虧平衡時的產(chǎn)量水平安全邊際=根據(jù)實際或預計的銷售業(yè)務量與保本業(yè)務量的差量確定的定量指標盈虧平衡分析：研究在可能的水平下成本與收入之間關(guān)系的一種方法，以便確定剛好能夠彌補成本和銷量和輸出水平。第二章：質(zhì)量管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理是指定質(zhì)量方針、目標和職責，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進使其實現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。如何確保顧客獲得滿足他們質(zhì)量權(quán)益的產(chǎn)品和服務這個問題是運營管理中最重要的問題，在企業(yè)工作中處于中心地位。顧客的需要主要有以下內(nèi)容：①產(chǎn)品屬性：從產(chǎn)品本身能找到哪些特色。②產(chǎn)品性能：產(chǎn)品如何很好地實現(xiàn)其功能。③服務特性：賣方提供給顧客的幫助數(shù)量。④擔保：保證的時間期限和范圍⑤交付可用性：產(chǎn)品多久能夠交付給顧客⑥總價格：包括折扣、擔保等其他的一切在內(nèi)的產(chǎn)品的總價格。⑦隨產(chǎn)品提供的其他產(chǎn)品。4.提供高質(zhì)量產(chǎn)品的方式①基于運營好其他管理職能的傳統(tǒng)關(guān)系②將運營活動作為一項單獨的活動5.質(zhì)量管理方法有哪些？產(chǎn)品質(zhì)量：傳統(tǒng)的追求質(zhì)量的方法：傳統(tǒng)的思想以生產(chǎn)率和質(zhì)量為核心，而且將運營與其他職能的關(guān)系分離；現(xiàn)代追求質(zhì)量的方法：現(xiàn)代的運營管理首先注重的就是摒棄職能邊界，使用先進的信息技術(shù)，并且出現(xiàn)如下的先進管理方法：Ⅰ：供應鏈：從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品提供的一系列過程連接起來形成的供應鏈條。Ⅱ：全面質(zhì)量管理：以單個過程及其供應鏈上其他部分之間關(guān)系為基礎的，強調(diào)在供應鏈上的每個環(huán)節(jié)達成一致認同的績效，適時的供應能力、低成本及監(jiān)控簡化的需要。Ⅲ：產(chǎn)出率管理：主要體現(xiàn)在兩個方面，一是制造過程能夠很好地得到控制以致于產(chǎn)出率中不包括任何缺陷的產(chǎn)品；二是在制造過程中運用一個挑選程序來組成一個不完美產(chǎn)出率系統(tǒng)，這樣可以除去有缺陷的產(chǎn)品。Ⅳ驗收抽樣：檢驗制造過程產(chǎn)品的樣本以判定產(chǎn)品總體的質(zhì)量水平。Ⅴ：標桿超越：學習行業(yè)的標桿企業(yè)質(zhì)量管理的做法，確定最低的質(zhì)量管理標準，以最小的成本達到要求的質(zhì)量，完成這些以后，公司就確立了生產(chǎn)特定商品的最好習慣。Ⅵ：質(zhì)量管理標準：在質(zhì)量管理中應該遵守相應的國際質(zhì)量管理體系或標準。6.服務質(zhì)量服務質(zhì)量的決定因素：SERVQUAR模型（服務質(zhì)量模型）①可靠性：服務提供者必須每次都提供恰當?shù)姆?。②響應性：服務提供者必須提供敏捷的、心甘情愿的服務。③勝任力：服務提供者必須擁有相稱的技能和知識。④可訪問：服務接觸盡可能地簡單。⑤禮貌：服務提供者應該恭敬有禮。⑥溝通：服務體驗可以得到很好的解釋。⑦可信性：服務提供者和他的組織應該被顧客認為是可靠的，可信任的。⑧安全：服務體驗必須免于危險并且安全可信。⑨理解：服務提供者應認真了解顧客特別需求。⑩有行性：設施、物流應該盡可能地有吸引力。7.差距分析滿意=感知-期望9.全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵：全面質(zhì)量管理是以單個過程及與其供應鏈上其他部分之間的關(guān)系為基礎的，它強調(diào)在供應鏈上的每一個環(huán)節(jié)達成認同的績效、適時的供應能力、低成本以及監(jiān)視變化的需要。每個過程既是供應鏈中下一個過程的供應商，又是上一個過程的顧客。全面質(zhì)量管理方法的深層管理哲學之一是通過主動的管理參與，在產(chǎn)品或服務的過程的每個階段進行仔細的計劃和控制。過程的每一個階段必須盡可能有效地完成。全面質(zhì)量管理的特點：①全面性：全面質(zhì)量管理的對象，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的全過程。②全員性：全面質(zhì)量管理要依靠全體員工。③預防性：全面質(zhì)量管理應具有高度的預防性。④服務性：全面質(zhì)量管理的服務性主要表現(xiàn)在企業(yè)以自己的產(chǎn)品或勞務滿足用戶的需要，為用戶服務。⑤科學性：質(zhì)量管理必須科學化，必須更加自覺地利用現(xiàn)代科學技術(shù)和先進的科學管理方法。全面質(zhì)量管理的內(nèi)容：全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強調(diào)參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有員工設法持續(xù)改進組織所提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、工作過程和顧客反應時間等，它由以下要素構(gòu)成：全面質(zhì)量管理由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動者四個要素組成這場變革。全面質(zhì)量管理有三個核心的特征，即全面參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。第三章：計劃和控制1.控制的含義控制是指控制主體按照給定的條件和目標，對控制客體施加影響的過程和行為。2.控制環(huán)運用可用的數(shù)據(jù)，檢查受控過程的流程，并與確立的標準進行比較。比較關(guān)于實際發(fā)生情況的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和標準所期望的結(jié)果，然后提出實際績效與標準匹配的建議?？刂骗h(huán)包括的過程有：輸出：過程的結(jié)果可作為控制的基礎。測量：根據(jù)輸出收集適當?shù)臄?shù)據(jù)，常常按例行的時間間隔進行。統(tǒng)計過程：從所收集的輸出數(shù)據(jù)中獲得信息，為了與既定的標準進行比較，很有可能利用幾個不同時期的數(shù)據(jù)。制定標準：反應過程輸出期望的規(guī)定比較：考慮表明實際績效的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與表明期望績效的標準之間的差異，因此，比較可以作為采取措施的基礎。決策制定者：分析比較結(jié)果，并結(jié)合其他所有的相關(guān)信息，管理輸入以實現(xiàn)達成一致標準規(guī)定績效的個人或團體。輸入：過程需要的各種類型的實物、資金、數(shù)據(jù)輸入，輸入的特征決定過程的實際績效。3.控制的類型①前饋控制：也稱為事前控制，前饋控制是指在實際工作開始之前，通過最新信息或經(jīng)驗教訓、預測、對影響因素進行控制。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入，側(cè)重點在于預先防范。②過程控制：也稱事中控制，現(xiàn)場控制或同步控制，過程控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取正確措施糾正。過程控制有監(jiān)督和指導兩項職能，側(cè)重點在于及時了解情況并予以指導。③事后控制：是常見的控制類型，當系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務時，來自系統(tǒng)內(nèi)部對產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場的反應，都是在計劃完成夠進行的總結(jié)和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。時候控制的側(cè)重點在于矯正偏差。4.控制的內(nèi)容基本的輸入-輸出轉(zhuǎn)換過程報告過程采取措施的過程5.控制工作的過程確定標準:確定標準的原則是反映計劃要求、控制關(guān)鍵點、提現(xiàn)控制趨勢、組織適應性、控制例外。衡量成效:成效是否準確、及時、可靠、適用。收集信息的主要方法有親自觀察、分析報表資料、抽樣調(diào)查、召開會議、口頭報告和書面報告。糾正偏差，分析偏差產(chǎn)生的主要原因，確定糾偏對象。6.改定質(zhì)量的策略質(zhì)量改進的含義：質(zhì)量改進是向本組織及其顧客提供增值效益，在整個組織范圍內(nèi)所采取的提高活動和過程效果與效率的措施。質(zhì)量改進可以消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有質(zhì)量水平在控制的基礎上加以提高，使質(zhì)量達到一個新水平、新高度。7.質(zhì)量缺陷偶然性質(zhì)量缺陷，指產(chǎn)品質(zhì)量突然惡化所造成的缺陷，由于生產(chǎn)過程中系統(tǒng)偏差造成的，因此需要立即采取措施使生產(chǎn)恢復正常。它類似產(chǎn)品質(zhì)量的“急性病”，采取對策的方式是“救火式”，其目的僅局限于“恢復常態(tài)”。長期性質(zhì)量缺陷，它是指產(chǎn)品質(zhì)量長期處于低水平狀態(tài)所造成的缺陷，是生產(chǎn)過程中隨機偏差綜合影響所造成的。人們雖然對它有所察覺，但是習以為常，缺乏采取措施的緊迫感，長期性質(zhì)量缺陷不易引起人們的重視，所造成的經(jīng)濟損失遠遠高于偶發(fā)性質(zhì)量缺陷，長期質(zhì)量缺陷類似產(chǎn)品質(zhì)量的“慢性病”，對其采取的對策是“質(zhì)量突破方式”，其目的是“層次提高”。8.質(zhì)量改進的意義質(zhì)量改進有很高的投資收益率可以促進新產(chǎn)品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。通過對產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖缺組織的潛力。有利于提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品出現(xiàn)，實現(xiàn)增長增效的目的。通過提高產(chǎn)品的適應性，從而提高組織產(chǎn)品的市場競爭力有利于發(fā)揮各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品提供強有力的保證。9.業(yè)務流程再造該系統(tǒng)是20世紀90年代早期發(fā)明的，為促進實施快速變革而設計的系統(tǒng)，運用了一系列標準化的運營計劃和系統(tǒng)分析技術(shù)，它強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思想和徹底的再設計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)。10.業(yè)務流程再造的特點①以客戶為中心②企業(yè)管理面向業(yè)務流程③注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想④重視發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用⑤強調(diào)面向客戶和供應商來整合企業(yè)業(yè)務流程⑥利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散集中的矛盾。11.業(yè)務流程再造的主要程序①對原有的流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題②設計新的流程改進方案并進行評估③制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。④組織實施與持續(xù)改善。12.制造過程持續(xù)改進的策略①使用不同的物料或者改善轉(zhuǎn)化過程②利用不同的設備、物料或者技術(shù)③通過改進檢測程序、物料及其移動、搬運及包裝帶來制造過程的改進。13.服務過程持續(xù)改進的策略高質(zhì)量的服務取決于一下各種因素的綜合①人際交往能力②知識③系統(tǒng)通過考慮以上每個因素以及這三個因素綜合作用而形成的全部經(jīng)驗，可以改善質(zhì)量控制和改進活動。14.辦公過程持續(xù)改進的策略①辦公過程在很多情境中需要快速、可靠地處理大量數(shù)量的方法?；跈C器的解決方案是適合的并且是有成本效率的②可以使用業(yè)務流程改造等一些快速改進的方法③雖然有些辦公室的工作是常規(guī)性的，也可能需要非標準化的解決方案，計算機系統(tǒng)幫助服務提供者適應不斷變化的需求而提供靈活的服務。15.運營管理的改進控制過程，要注意的問題有哪些？設定目標：此環(huán)節(jié)主要考慮提供問題解決方案的小組需要定義問題并確定問題解決的方式、資源及時間規(guī)劃。Ⅰ定義問題①劃定要調(diào)查系統(tǒng)的邊界②確定現(xiàn)有系統(tǒng)的目的和目標Ⅱ考慮因素①小組成員資格以及共同工作的方式，與其他問題解決小組的關(guān)系②小組目標和活動時間表③可用的資源Ⅲ行動方案：根據(jù)目標及資源時間安排制定具體的行動計劃Ⅳ數(shù)據(jù)收集控制環(huán)的兩端均與數(shù)據(jù)收集有關(guān)系，可以利用石川圖收集信息，石川圖旨在識別過程中存在問題，表明潛在的因果關(guān)系及進一步系統(tǒng)分析的基礎。在石川圖中，水平線表示主要問題，斜線連接到水平軸上，表示主要問題的一個潛在的主要原因。Ⅴ控制圖及統(tǒng)計過程控制統(tǒng)計過程控制是為了處理存在的問題而設計的一項關(guān)鍵技術(shù)，提供了一個合適的過程控制系統(tǒng)，針對某個過程的持續(xù)績效采取控制措施。16.數(shù)據(jù)收集的方法：①輸入與輸出：以生產(chǎn)過程為例，實物輸出的某些關(guān)鍵方面的測量可能是定期進行的，而其他方面的特性可能還沒有測量，而現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這些方面可能是引起麻煩的原因。②生產(chǎn)方法：計算機系統(tǒng)專業(yè)人員使用的系統(tǒng)分析技術(shù)顯得十分重要，特別是當自動化數(shù)據(jù)處理是整個運營過程的一部分時更是如此。③分別考慮各種情況，不同過程和不同時間可能產(chǎn)生不一樣的結(jié)果，因此必須要分別考慮。與特定的顧客群、工廠地點，一天中的不同時間或者其他任何關(guān)鍵特征有關(guān)的數(shù)據(jù)，很可能十分不同。④確定優(yōu)先順序，大量的數(shù)據(jù)可能會表明未來探索許多可行途徑。然而，太多的可能性也會制約進展，因此，確定其優(yōu)先順序十分重要，并且采取這種方法最可能帶來績效改進。⑤運用石川圖。問題、癥狀以及其他值得注意的因素常常是相互關(guān)聯(lián)的，一個子系統(tǒng)中不良績效會導致另一個系統(tǒng)的不良績效?？赡苡幸幌盗袕碗s的關(guān)系，但是在收集的數(shù)據(jù)中并不是顯而易見的，因此需要用石川圖來進行分析。17.石川圖石川圖是問題展現(xiàn)的重要工具，需要考慮過程能力，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是隨著時間的推移，有能力的過程不斷退化，要求不時維護來重新獲得能力。在石川圖中，水平線代表主要問題，斜線連接到水平軸上，每一條斜線表示著主要問題的一個潛在的重要原因。相應地，需要代表次級原因的線會連接到這些斜線上。因此，整個石川圖表明潛在的因果關(guān)系，并為進一步的系統(tǒng)分析提供了基礎，它的價值只有當真圖繪制完成后才能領會到。石川圖顯然需要考慮過程能力，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是隨著時間推移，有能力的過程不斷退化，要求不時地維護來重新獲得能力。如果一個過程基本上有能力，那么必須找到不良績效的原因。這種環(huán)境下，應該進行過程能力研究，以調(diào)查在最理想的運營環(huán)境中過程可能達到的實際績效。18.職位設計與激勵①一項令人厭煩的任務或工作通常需要高工資作為激勵因素，而高生產(chǎn)力通常會收到良好的財務回報。從而形成一種工作方式，同時滿足組織目標，如成本和成本率，并被完成工作的個人所接受。②目的在于形成一種工作方式，滿足顧客的目標或規(guī)格，同時滿足組織，如成本和生產(chǎn)率并完成工作的個人所接受。職位設計與激勵的內(nèi)涵職位設計與激勵的基本目標是形成一種工作方式，滿足顧客目標和規(guī)格，并取得滿意的組織目標，諸如成本和生產(chǎn)率，同時被完成工作的個人所接受。在顧客、組織和員工的需要之間達成平衡一項令人厭煩的任務通常需要以高工資作為激勵因素，而從實際職位設計的人員在達成激勵方面承擔關(guān)鍵性作用。工作擴大化和豐富化隨著職位越來越例行化，企業(yè)不斷地尋求各種各樣的方法，保證員工對他們的角色感到快樂，這就產(chǎn)生了關(guān)于激勵和工作豐富化的各種理論。運營經(jīng)理在人力資源管理中要主要的事項有哪些？職位設計：包括工作測定、方法研究、生產(chǎn)率、要求的技能與柔性、物理工作環(huán)境、社會工作環(huán)境、團隊工作、系統(tǒng)設計、激勵、監(jiān)督、安全性；薪酬體系與結(jié)構(gòu)：包括員工資格、按結(jié)果付酬、報酬制度、職位評價、績效評估、獎金制度；教育和培訓：包括在職培訓、其他培訓、多元化技能、教育、發(fā)展、建立學習型組織通用的人事問題：主要有招聘、調(diào)動、職位說明、晉升、裁員、福利、人力規(guī)劃；勞資關(guān)系：要涉及到薪酬及工作條件的談判、工會及行業(yè)工會等問題日本式管理日本制造因其生產(chǎn)率、創(chuàng)新及質(zhì)量而被稱贊。日本服務業(yè)因其高水平的質(zhì)量和對顧客關(guān)愛而文明，但這些通常被認為成本效率不高。①工廠場所和辦公技術(shù)質(zhì)量圈是影響西方國家的第一方法，努力實施這些技術(shù)已產(chǎn)生了綜合的效果，這使得日本方法的學習者看得更遠。②日本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與西方國家不同③組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)路線不同④工作態(tài)度、價值觀和工作方式不同⑤歷史和文化不同變革管理變革的重要障礙①高級管理層對未來計劃態(tài)度②正式的變革戰(zhàn)略缺位③管理整合不良④公司內(nèi)部培訓過程不良⑤管理工作態(tài)度不良管理發(fā)展的良性循環(huán)與惡性循環(huán)缺乏培訓和管理人員開發(fā)缺乏培訓和管理人員開發(fā)利潤率低士氣低危機管理計劃不佳缺乏創(chuàng)造性利潤率低士氣低危機管理計劃不佳缺乏創(chuàng)造性過時的系統(tǒng)不良的變革管理過時的系統(tǒng)不良的變革管理管理發(fā)展---投入不足而失敗的惡性循環(huán)22.維修工藝學維修工藝學是將管理、財務、工程、建筑以及其他方面的實踐應用實物資產(chǎn)，以尋求經(jīng)濟的壽命周期成本的綜合體。這種實際設計廠房、機器、裝備、建筑物及其結(jié)構(gòu)的可靠性與可維護性范圍和設計，涉及其安裝、試運轉(zhuǎn)、運行、維護、調(diào)整和更換、涉及其設計、績效和成本的信息反饋。23.技術(shù)的內(nèi)涵技術(shù)設計設備和軟件的實際應用及其相關(guān)的建構(gòu)原則。因此，技術(shù)是現(xiàn)代運營獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素之一。制造技術(shù)制造技術(shù)一旦采用，不僅需要改變制造慣例，而且需要改變管理系統(tǒng)以及制造商的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝的方法。因此，技術(shù)變革涉及到整個系統(tǒng)。先進制造技術(shù)很可能至少包括以下領域之一。A.利用切割、化學處理、混合、組裝等環(huán)節(jié)直接轉(zhuǎn)換物流；工廠中顯而易見的使用技術(shù)是人們利用機械幫助將原材料和組件轉(zhuǎn)化為顧客要求的產(chǎn)品。包括一系列重要的商業(yè)決策，從工廠可用生產(chǎn)能力到過程選擇、確定引進新技術(shù)的時間、生產(chǎn)寄出設施的設計。不同產(chǎn)業(yè)之間的工程決策有很大的不同。B.機器人、輸送機進行物料搬運等；C.物料儲存和取用；D.自動化檢驗和測試；E.產(chǎn)品設計和工程設計；F.制造過程設計；G.生產(chǎn)管理系統(tǒng)；H.鏈接到成本管理和報價編制的業(yè)務系統(tǒng)。25.全面生產(chǎn)維護A.全面生產(chǎn)維護的定義起源于日本的管理方法，始于維修工藝學結(jié)束的地方，集中在由員工參與的綜合方法的實施，可以用于設備全壽命周期維護的全面質(zhì)量管理。B.TPM的特征：最優(yōu)化設備的有效性：基于設備壽命周期的建立貫穿始終的全面維護系統(tǒng)；所有部門或者組織各項職能領域和工作中的每個人的參與；利用小組活動進行激勵，類似于自我提高的質(zhì)量小組；設備引起組織混亂的方式故障，導致計劃之外的輸出損失以及太高或重置成本。退化，相應降低質(zhì)量和輸出水平，帶來更高的故障概率。逐步淘汰：意味著與其他生產(chǎn)制造方式相比，該機器的經(jīng)濟績效不再具有競爭力。第三章：項目管理項目項目是指只發(fā)生一次，不太可能重復的運營活動。項目的定義包括三層含義：項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；在一定的組織機構(gòu)中，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務；任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標等要求。項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。項目的特征：①有開始與技術(shù)②有可識別的顧客③目標④約束⑤需要單個的持續(xù)管理⑥成果、時間、費用成果、時間和費用的動態(tài)平衡觀念是項目生命周期理論的核心。項目生命周期管理①初期項目計劃：主要包括與顧客建立關(guān)系、將項目與組織架構(gòu)聯(lián)系、任命項目經(jīng)理以及正式的計劃活動；②主要項目活動：主要項目活動為顧客提供最后成果。項目經(jīng)理關(guān)注的是組建團隊、建立工作模式、細化計劃、解決問題及控制。③項目終止：主要包括成果、時間和費用的最終評價，向顧客移交項目成功和相關(guān)結(jié)論；外部顧客費用結(jié)算；重新部署相關(guān)計劃；對項目進行評價。項目管理的基本特征①項目管理的普遍性②項目管理的目的性③項目管理的獨特性④項目管理的集成性⑤項目管理的創(chuàng)新性管理形式①設置項目管理的專門機構(gòu)，對項目進行專門管理；②設置項目專職管理人員，對項目進行專職管理；③設置項目主管，對項目進行臨時授權(quán)管理；④設置矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，對項目進行綜合管理。職能矩陣、項目矩陣、平衡矩陣職能矩陣：由一個項目經(jīng)理協(xié)調(diào)有職能專家的全部工作，經(jīng)理對預算負責，與職能經(jīng)理協(xié)商指定的成果。職能經(jīng)理指導員工在規(guī)定預算分配之內(nèi)達成各項成果。項目矩陣：結(jié)構(gòu)形式呈矩陣的組織，項目管理人員由企業(yè)有關(guān)職能部門派出并進行業(yè)務指導，受項目經(jīng)理的直接領導。平衡矩陣：設有職能經(jīng)理和項目經(jīng)理，平衡矩陣中隊各項目均有任命項目經(jīng)理，并且賦予他應有的職權(quán)與責任，項目經(jīng)理以對部門及該部門中主要工作或重要人員的控制為主，由職能經(jīng)理負責各個職能項目團隊中一般人員的管理。工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)是指為了向顧客提供規(guī)定的成果，許多活動和工作組合必須作為項目的一部分來完成。項目中有一些零碎的工作，這些工作能按照邏輯得到識別，他們不需要再進一步分為更小的單元。把一個項目，按照一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作分配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎，同時確保項目或工作按照邏輯順序開展。工作分解結(jié)構(gòu)的原則①將主題目標逐步細化分解，最底層的日?；顒涌芍苯臃峙傻絺€人去完成。②每個人物原則上要求分解到不能再細分為止。③日?；顒右獙饺?、時間和資金投入。時間驅(qū)動估計對項目所配給的各項資源，必須在規(guī)定的時間期限內(nèi)完成活動。資源驅(qū)動估計項目活動的持續(xù)時間常常取決于所使用的資源，如果資源是固定和可利用的，那么活動的持續(xù)時間可以根據(jù)工作速度進行估計。如果這個方法不行，則必須采用其他類似的臨時性估計方法，采用這種臨時性估計，在以后必須進行修改。項目排程所有活動的“最早開始時間”和“最早完成時間”的計算規(guī)則對于所有活動：①估計完成時間=估計開始時間+分配到任務的時間②對于所有沒有緊前活動的活動，開始時間為0③對于其他活動，最早開始時間是完成所有緊前活動時間的最大估計值④對于每個活動，浮動時間=最晚完成時間-最早完成時間，或最晚開始時間-最早開始時間關(guān)鍵工序分析①用以確定完成某一項活動所需時間的一系列連續(xù)的關(guān)鍵活動。關(guān)鍵工序分析有助于對整個項目時間進度的把握。②關(guān)鍵工序圖的畫法。費用和進度的控制①計劃工作預算費用：在計劃階段、WBS、時間估計和協(xié)定費用的基礎之上編制。（計劃費用）②完成工作的實際費用：項目進行過程中衡量的費用。③完成工作的預算費用：在項目進行過程中計算，按照預算費率計算得到的結(jié)果。④費用差異=完成工作預算費用-完成工作的實際費用⑤進度差異=完美工作的預算費用-計算工作的預算費用⑥費用績效指數(shù)=完成工作的預算費用/完成工作的實際費用⑦進度績效指數(shù)=完成工作的預算費用/計算工作的預算費用（從資源驅(qū)動估計角度理解）⑧費用績效指數(shù)（用CPI表示）是項目費用效率的一種變量，費用績效指數(shù)=已完成工作預算費用/已完成工作實際費用。CPI<1時，表示超支，即實際費用低于預算費用。費用績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。第五章：供給與需求影響供給與需求預測與計劃的因素：①經(jīng)濟、社會、政治和技術(shù)環(huán)境的相互作用②與市場上個人或組織相互作用的競爭或合作方式③現(xiàn)有計劃④與計劃和預算有關(guān)⑤組織期望、士氣、動機和組織未來的愿景。時間維度時間維度是以時間作為描述，表達變量的量度尺度，是在分析經(jīng)濟變量時加上時間要素的角度形成的時間維度的特征：①層級和時間②“四步驟”原則：計劃打算、實施運作、檢查糾正、總結(jié)評審③兩種牽制功能生產(chǎn)戰(zhàn)略A.生產(chǎn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)所選定的目標市場和產(chǎn)品特點構(gòu)造其生產(chǎn)系統(tǒng)時所應遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列決策、規(guī)劃及計劃。生產(chǎn)戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，其作用在于：在生產(chǎn)領域內(nèi)取得某種競爭優(yōu)勢以支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，而不局限于處理和解決生產(chǎn)領域內(nèi)部矛盾和問題。生產(chǎn)戰(zhàn)略的制約因素①企業(yè)經(jīng)營業(yè)務方向的制約②企業(yè)經(jīng)營目標的制約③企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制約C.生產(chǎn)戰(zhàn)略的決策由兩部分組成，生產(chǎn)系統(tǒng)功能目標決策和生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的決策。4.統(tǒng)計預測技術(shù)①多因素指數(shù)法：運用多個指標對多個參評單位進行評價的方法，又稱多因素綜合評價方法，或者簡稱多因素評價法。其基本思想是多個指標轉(zhuǎn)化成一個能夠反映綜合情況的指標來進行評價可以間接地測量市場潛力。②類比法：包括橫截面法和時間序列法③回歸分析法：利用數(shù)字統(tǒng)計原理，對大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行數(shù)學處理，并確定用電量與某些自變量之間的相互關(guān)系，建立一個相關(guān)性較好的回歸方程，并加以外推，用于預測今后用電量的分析方法。一般利用類比的方法來改進所得到的估計值的一種統(tǒng)計技術(shù)。④指數(shù)平滑法：指數(shù)平滑法即用時間序列的態(tài)勢具有穩(wěn)定性和規(guī)則性，所以時間序列可以被合理地順勢推延，他認為最近的過去態(tài)勢，在某種程度上會持續(xù)的未來，所以將較大的權(quán)數(shù)放在最近的資料，是一種在發(fā)現(xiàn)和糾紛正預測系統(tǒng)的技術(shù)方法。指數(shù)平滑法公式：Ft+1=Ft+α（Dt-Ft）Ft=當前時期的預測值Ft+1=下一時期的預測值Dt=當前時期的數(shù)據(jù)5.影響產(chǎn)品供給的因素①倉庫②系統(tǒng)產(chǎn)能會限制產(chǎn)品供給③時間關(guān)系也是一個關(guān)鍵因素④環(huán)境變化產(chǎn)能管理系統(tǒng)總制造計劃產(chǎn)品組合計劃柔性生產(chǎn)內(nèi)涵與特點實現(xiàn)虛擬生產(chǎn)擬時生產(chǎn)柔性資源高新技術(shù)應用產(chǎn)能管理的方法①公司可以用加班或者分包的方法擴大產(chǎn)能；但是這可能會導致過度生產(chǎn)或者庫存過多；②嘗試改進產(chǎn)能的柔性③給顧客交貨日期，以便顧客能等待交貨④把全年作為一個整體擴大產(chǎn)能，在產(chǎn)能擴大時擴大銷售第六章：物料流的計劃與控制庫存的含義庫存是倉庫中實際儲存的貨物。分為兩類：一類是生產(chǎn)庫存，即直接用于消耗的庫存物資，它是為了保證企業(yè)事業(yè)單位所用物資能夠不間斷地供應而儲存的；另一類是流通庫存，即生產(chǎn)企業(yè)的成品庫存，生產(chǎn)主管部門的庫存和各級物資主管部門的庫存。持有庫存的原因為變化的需求設置產(chǎn)品庫存這樣一個緩沖；為變化的原材料供給設置原材料庫存這樣一個緩沖；為故障及出現(xiàn)質(zhì)量問題時設置在產(chǎn)品這樣一個緩沖，生產(chǎn)可以正常運行；持有足夠大批量某種類型的庫存，降低運輸成本以及采購成本；為了提供合適的服務，庫存水平不得不維持下去；持有庫存，可能更容易管理運營。庫存成本的構(gòu)成內(nèi)容A.持有庫存成本：資本成本存儲、搬運和保險成本管理等系統(tǒng)性成本變質(zhì)及其他損失B.獲取庫存成本訂單處理成本接受庫存時的搬運和質(zhì)量保證成本購買成本運輸成本供應商關(guān)系成本獲取庫存的成本影響因素訂貨的頻率訂貨量管理體系架構(gòu)短貨和違約成本庫存決策和控制系統(tǒng)經(jīng)濟批量訂購公司：經(jīng)濟批量=經(jīng)濟批量的總成本=經(jīng)濟批量是通過微積分計算而來的，這個模型的建立可能超出了你的數(shù)學知識在本單元的其他例子中，不用注重這些D=需求比率（單位數(shù)\單位時間）每周的需求S=每下一次訂單的管理費率和其他訂貨成本（美元\訂單）與交貨相關(guān)的成本C=單位采購成本（美元\單位）I=庫存持有成本率（每單位時間）Q=批量大?。▎挝唬〥\Q=單位時間交付批數(shù)例如，如果要求每年400單位，并且訂貨批量是100單位，那么每年就需要交付400\100=4次Q\D=（每次交貨時間的間隔時間即交貨周期）SD\Q=單位時間訂貨成本（例如每次訂貨的訂貨成本乘以在一定時間內(nèi)下達訂單的次數(shù)）Q\2為平均庫存庫存決策系統(tǒng)及持續(xù)評審系統(tǒng)的應用應該注意的問題？①理論上，利用庫存決策系統(tǒng)及持續(xù)評審系統(tǒng)計算公式，或者計算機及庫存管理軟件，可以得到最佳的庫存管理方案；②實際運營中，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況選擇正確的技術(shù)或系統(tǒng)；③從以下角度，分析企業(yè)現(xiàn)有庫存管理系統(tǒng)的運行情況；保有庫存的原因：現(xiàn)有庫存的管理范圍；庫存控制系統(tǒng)之外的其他系統(tǒng)；現(xiàn)有系統(tǒng)運營的相關(guān)制度及實施情況；現(xiàn)有系統(tǒng)存在問題及完善等。④庫存控制系統(tǒng)的目標為：庫存管理的目標是幫助實現(xiàn)利潤最大化；維持正常產(chǎn)品及服務質(zhì)量時，保持庫存持有成本及投資最小化。⑤庫存管理系統(tǒng)的建立依據(jù)為：庫存需求的變量；合適的文件系統(tǒng)；批次數(shù)量級在訂貨水平的計算程序；與企業(yè)內(nèi)其他系統(tǒng)的整合；對庫存管理系統(tǒng)不斷的監(jiān)控，進行不斷的修正。服務流程的管理策略有哪些？①服務系統(tǒng)能力管理主要關(guān)注產(chǎn)能及需求管理兩個方面：改變產(chǎn)能方面可以考慮雇傭兼職人員、靈活使用現(xiàn)有員工、鼓勵顧客參與自助服務、對部分公司事物采取外包策略；需求管理方面可以考慮價格及促銷手段吸引新的消費者、使用先進技術(shù)手段改變需求大于供給的情況，使用顧客預約系統(tǒng)、排隊管理等策略②綜合服務計劃③管理排隊：從排隊的實際組織、排隊心理學、利用數(shù)學模型組織排隊三個方面管理排隊現(xiàn)象。供應鏈管理①有效的采購確保以合適的價格購買到原材料，并在需要時可用于轉(zhuǎn)化。②供應鏈是指供應的協(xié)調(diào)配合，物流的概念用于說明供應鏈中的運輸及其他有問題的管理。制造資源計劃：①物料資源計劃：從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，運用科學的方法，對企業(yè)的各種制造資源和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實行合理有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，達到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低各種物品的庫存量，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理方法。同時計劃處一個制造系統(tǒng)的庫存和物料流。②準時制：準時生產(chǎn)方式，又稱作無庫存生產(chǎn)方式，零庫存，一個流或者超級市場生產(chǎn)方式，是日本豐田汽車在20實際60年代實行的一種生產(chǎn)方式，1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)成為“日本化模式”。它創(chuàng)建了一個簡單的系統(tǒng)來實現(xiàn)對物料流的控制。第七章：運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略的含義運營戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。運營戰(zhàn)略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協(xié)調(diào)一致的規(guī)劃過程的一部分。運營戰(zhàn)略涉及對運營管理過程和運營管理系統(tǒng)的基本問題所作出的根本性謀劃。過程設計①如何制造產(chǎn)品，包括各種物料和各個過程②從原材料開始以及供應商③公司要執(zhí)行的工藝規(guī)格以及購買零部件的物料規(guī)格④過程選擇--批量還是流水線，以及過程所需要的柔性。⑤實際的轉(zhuǎn)化過程，其中特別關(guān)注勞動力和設備的組合⑥采用的設備以及勞動力應具備的機能⑦過程能力⑧過程以及相關(guān)庫存地點⑨過程的實物組織，包括布局和物料移動。關(guān)鍵的運營決策①運營戰(zhàn)略需要從哪些方面考慮它是從屬于經(jīng)營戰(zhàn)略的，因此考慮的問題比較具體一些，從產(chǎn)品選擇到生產(chǎn)組織都是它研究的具體對象。它與營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等緊密相關(guān)。即一方面運營戰(zhàn)略不能脫離財務與營銷戰(zhàn)略等自我發(fā)展、自我實現(xiàn)，在它的運營過程中要收到那兩大管理行為