七講戰(zhàn)略性績效管理五

第五章績效評價上節(jié)回顧

1、績效監(jiān)控的方法有哪些？2、績效監(jiān)控的內容有哪些？3、績效溝通的內容有哪些？4、績效溝通方式有哪些？5、績效溝通原則有哪些？6、領導情景理論的內容。7、路徑-目標理論的內容。8、績效信息收集的內容、來源和方法。引導案例1、《士兵突擊》中新兵許三多下火車時被周圍的環(huán)境嚇得舉起了雙手，這一幕恰好被鋼七連連長高城看見。高城最瞧不起的就是膽小當俘虜的人，高城由此對許三多產生了惡感，很久以后才改變了對許三多的看法，認同他是個優(yōu)秀的士兵。2、年終考核，W總監(jiān)希望自己部門的考核成績較好，對所有下屬評價都高于其實際工作表現。

這個兩個案例說明了什么問題？如何解決績效評價當中的誤差問題？第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第五章績效評價課前思考（P222-231)1、什么是績效評價？2、績效評價內容有哪些？3、績效評價的過程模型分為哪五個步驟？第一節(jié)概述一、績效評價的內涵二、評價內容三、績效評價的類型四、績效評價的過程模型一、績效評價的內涵績效評價

(performanceappraisal，PA)是指根據績效目標協(xié)議書所約定的評價周期和評價標準，由績效管理主管部門選定的評價主體，采用有效的評價方法，對組織、部門及個人的績效目標完成情況進行評價的過程。第一，績效評價能夠推進組織戰(zhàn)略的實現?？冃гu價的內容具有行為導向作用第二，績效評價能夠促進績效水平的提升。第三，績效評價結果能夠為各項人力資源管理決策提供依據。二、評價內容（一）業(yè)績評價業(yè)績評價是績效評價最核心的內容。業(yè)績是通過工作行為取得的階段性產出和直接結果。業(yè)績評價：結果指標+過程指標的評價。業(yè)績評價一般是從數量、質量、時間和成本等角度來考慮的。但組織、部門和個人層面的業(yè)績評價是有區(qū)別的。

二、評價內容（二）態(tài)度評價工作態(tài)度的評價在于引導評價對象發(fā)揮工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。在評價工作態(tài)度時，只評價其是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等即可，要忽略評價對象的職位高低或能力大小。

問題思考：如何界定態(tài)度的好壞？（指標確定）三、績效評價的類型組織績效評價、部門績效評價、個人績效評價（一）組織績效評價 1.組織績效評價系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略一致性、反映組織的特征、準確性、可接受性、及時性、應變性。 2.組織績效評價量表 組織績效評價量表的設計基于績效計劃階段設定的各項目標、指標、目標值等內容。將組織的平衡計分卡中的每一個考核指標匯集起來，賦予一定的權重，明確數據來源和評價主體，形成組織層面的績效評價量表。（１）組織績效評價量表的功能在于考核評價（核心是指標）（２）加減分項 ：激勵性和約束性功能（３）數據來源與評價主體 P225三、績效評價的類型（二）部門績效評價部門績效評價量表的內容來源于平衡計分卡。相對于組織績效評價，部門績效評價量表的指標相對微觀具體。（三）個人績效評價1.領導班子成員個人績效評價高層管理者都對所有結果性指標負責，但在具體權重分配上體現差異性。2.部門負責人績效評價部門負責人績效評價量表應與部門的績效評價量表一致。3.普通員工個人績效評價量表普通員工是具體執(zhí)行者。在部門績效評價量表的基礎上，根據工作分工得到。P226P227P228P229四、績效評價的過程模型圖5—2績效評價的過程模型第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

思考(P231-236)

1、績效評價系統(tǒng)通常存在哪五種問題？2、常見的績效評價主體誤區(qū)有哪九種？3、避免評價主體誤區(qū)的方法有哪些？第二節(jié)評價中常見的問題一、評價系統(tǒng)的常見問題二、評價主體誤區(qū)

一、評價系統(tǒng)的常見問題(1)評價目的不明確。(2)評價標準缺失。(3)評價周期確定不合理。(4)評價方法選擇不當。(5)評價結果運用不充分。

1.暈輪效應（以偏概全）2.邏輯誤差（運用簡單的邏輯推斷代替實際的考察，如“見多必然識廣”）3.寬大化傾向（天花板效應）原因——保護下屬、橫向競爭、回避矛盾、對績效評價缺乏信心和不夠明確、督促和鼓勵員工進步二、評價主體誤區(qū)4.嚴格化傾向（地板效應）原因——對評價缺乏充分了解、借機整人、迫使辭職、減少薪酬、企業(yè)文化5.中心化傾向（趨中效應）原因——不愿采取極端評價、息事寧人、不了解評價對象情況、對評價缺乏信心、評價方法不明確6.首因效應（第一印象誤差）7.近因效應（近期行為誤差）8.評價者個人偏見（刻板印象，類我效應）9.溢出誤差（因評價者在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級）二、評價主體誤區(qū)(二)避免評價主體誤區(qū)的方法(1)清晰界定績效評價指標，以避免暈輪效應、邏輯誤差以及其它各種錯誤傾向的發(fā)生。(2)使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。(3)在必要的時候，綜合使用強制分配法以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向。二、評價主體誤區(qū)(二)避免評價主體誤區(qū)的方法(4)寬大化傾向和中心化傾向的產生原因之一是評價者對評價對象缺乏足夠的了解，對于評價的結果缺乏信心.(5)通過培訓使他們了解評價系統(tǒng)的科學性和重要性，這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生。(6)通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據，以避免首因效應、近因效應和溢出效應.。二、評價主體誤區(qū)需要注意的的是：避免評價主體誤區(qū)，在這里我們有一個重要的前提假設是——績效評價系統(tǒng)本身是科學的。第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

思考(P236-251)1、選擇評價主體的兩個原則是什么？2、不同評價主體各有哪些特點？3、評價主體培訓的意義和內容有哪些？第三節(jié)評價主體一、評價主體的選擇二、評價主體培訓一、評價主體的選擇(一)選擇評價主體的一般原則

(1)知情原則

指評價主體對所評價的內容和評價職位的工作都有所了解。(2)360度原則評價主體的多角度和多層次。單一的評價主體容易產生誤差與偏頗，采用多元化評價主體，體現準確性；同事也能體現民主性和公平性。上級評價（大多數組織使用的評價方式，了解熟悉，縱向管理）同級評價（和上級不同的觀察角度）本人評價（有偏高評價傾向）下級評價（強調提高管理技能，但有人際干擾）客戶和供應商評價（外部評價，比較客觀）（二）不同評價主體的比較1.上級（最常用，約98%的組織運用）優(yōu)勢：最熟悉下屬工作情況；最熟悉評價內容；能更好地監(jiān)督引導員工行為，促進部門或團隊工作的順利開展；上級進行的培訓開發(fā)工作能實現開發(fā)的目的。不足：有些工作無法全面觀察；可能存在偏見。2.同事（處于組織命令鏈的同一層次，經常有工作聯(lián)系，包括部門內外）優(yōu)勢：研究證明，信度、效度都較高；是工作績效的有效預測因子；有效預測是否勝任管理工作；以此來補充上級評價，有助于形成關于個人績效的一致性意見。不足：可能存在友情偏見；用于獎勵則易產生利益沖突；與上級評價相比，在不同績效評價維度上更具有較高的一致性。3.下級優(yōu)勢：適合開發(fā)目的，諸如評價領導能力（包括授權、組織、溝通等）、給下屬提供支持的能力（掃除員工面臨障礙、使員工不受政治困擾、提升下屬勝任能力）。不足：如果用于管理目的，則會助長政治行為?？梢圆扇〉霓k法：匿名、合理分析。4.本人（自我評價）

優(yōu)勢：提高對結果的接受程度；弱化防御心理；每個人都最了解自己的工作活動。不足：更加寬松且誤差更大。一項研究顯示，當員工自我評價時，所有各種類型員工中有40%的人將自己放到績效最好的10%之中，剩下的人要么將自己放入前25%之列，要么將自己放入前50%之列。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。5.客戶或供應商優(yōu)勢：有些工作只有特定成員才能感知其績效情況，適用于需要與公眾或與工作有關的特定群體緊密接觸和互動的工作；有助于提高顧客滿意度。不足：成本高；費時費力。P238一、評價主體的選擇(三)選擇評價主體舉例評價主體多元化對績效評價提供了不同的視角和途徑。但如果管理者對評價主體的特點不了解，導致評價主體選擇有誤，績效評價績效就失去了意義。因而，績效評價主體的選擇要以評價指標為基礎，結合選擇評價主體的原則和評價主體的不同特點綜合考量。P241績效評價的效果不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評價能力。評價者對評價系統(tǒng)的認識不僅會影響到評價結果的準確性，而且會影響員工對企業(yè)期望的理解。尤其當評價者是評價對象的直接上級時，評價者培訓的重要性就顯得更為突出。二、評價主體培訓（一）評價主體培訓的必要性評價者培訓的目的使評價者認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；統(tǒng)一各個評價者對于評價者指標和評價標準的理解；使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見；幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。二、評價主體培訓(二)評價主體培訓的主要內容 1.關于避免評價主體誤區(qū)的培訓 2.關于績效信息收集方法的培訓 3.關于熟悉評價指標的培訓 4.關于如何確定績效標準的培訓 5.關于正確使用評價方法的培訓 6.關于如何做好績效反饋的培訓

（三）評價主體培訓的實施1.評價者培訓的時間

管理者剛到任的時候；進行績效評價之前；修改績效評價方法之后；在進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓。2.評價者培訓的具體實施形式

與日常的管理技能培訓同時進行；

以獨立課程的形式舉辦。3.如何進行績效評價實戰(zhàn)培訓

是針對培訓師預先撰寫的績效評價案例，使用公司現有或即將推行的績效評價標準和評價表格加以評價。

短篇案例的設計（使用現成的案例；以現在職員工或曾在職員工為實例的情況）

長篇案例的設計（背景資料的設計；案例內容的編制；案例內容的構成）步驟：實際演練之前的準備；個人評價；小組討論；綜合調整；總結。4.如何進行績效反饋面談實戰(zhàn)培訓（1）準備工作（2）績效反饋面談演練的過程P249\P250第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第四節(jié)評價周期 思考(P251-254)1.績效評價周期和績效管理周期是什么關系？2.績效評價周期和數據收集頻率的關系？第四節(jié)評價周期 一、與評價周期相關的概念 （一）績效管理周期 績效評價周期針對不同的指標有不同的績效評價周期；績效管理是從績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價到績效反饋地點過程，比較穩(wěn)定，大多以一年為周期。（二）數據收集頻率 數據收集用于績效評價，不同指標的數據收集頻率也不盡相同。一般數據收集頻率短于或等于績效評價周期。第四節(jié)評價周期 二、評價周期的影響因素 （一）評價指標與評價周期（二）管理層級與評價周期 （三）職位類型與評價周期 （四）績效管理實施的時間與評價周期 （五）評價目的與評價周期第四節(jié)評價周期 二、評價周期的影響因素 思考：1.影響績效評價周期的因素有哪些？2.影響績效評價周期的最重要因素是什么？3.不同層級的管理者，績效評價周期有什么不同？4.生產類、研發(fā)類和行政類的職位，績效評價周期有什么不同？5.績效管理的探索期和成熟期績效評價周期的特點？第四節(jié)評價周期 二、評價周期的影響因素 （一）評價指標與評價周期 評價指標是影響評價周期的最重要因素。過程性指標：評價周期短。結果性指標：評價周期長。工作業(yè)績指標：次品率短；利潤率長。工作態(tài)度指標：盡量縮短周期，引導態(tài)度。第四節(jié)評價周期 二、評價周期的影響因素 （二）管理層級與評價周期 高層管理者：宏觀戰(zhàn)略、整體目標。中層管理者：比高層管理者短?；鶎庸芾碚撸狠^短。（三）職位類型與評價周期 營銷、生產、服務類：盡量短。研發(fā)類：項目為周期行政類：月或季度。第四節(jié)評價周期 二、評價周期的影響因素 （四）績效管理實施的時間與評價周期績效管理探索期評價周期短；績效管理成熟期評價周期長，績效管理需要成本支出，因而評價周期要適當延長。（五）評價目的與評價周期評價目的：一是評估績效水平（績效周期的所有表現納入考核）；

二是改進績效（及時）。第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第五節(jié)評價方法思考(P254-275)一、什么是比較法？特點是什么？二、什么是量表法？特點是什么？三、什么是描述法？特點是什么？四、評價方法的選擇需要考慮哪四方面的因素？第五節(jié)評價方法一、評價方法的分類二、各種評價方法的比較和選擇

第五節(jié)評價方法評價方法選擇是績效評價的重點和難點，技術性很強。要注意績效評價方法和績效管理工具的區(qū)別。評價方法：迄今沒有一種評價方法可以滿足所有需要，需要綜合運用。一、評價方法的分類針對不同的評價標準選擇不同的評價方法。(一)相對評價——比較法(二)絕對評價——量表法（三）描述法：用描述性的文字對評價對象進行評價。一、評價方法的分類(一)相對評價——比較法1.排序法

2.配對比較法

3.人物比較法

(二)絕對評價——量表法1.圖尺度量表法

2.等級擇一法

3.行為錨定量表法

4.混合標準量表法

5.綜合尺度量表法 6.行為對照表法 7.行為觀察量表法 (三)描述法 1.態(tài)度記錄法 2.工作業(yè)績記錄法 3.指導記錄法 4.關鍵事件法一、績效評價方法的分類相對評價方法：比較法（人與人之間進行比較）絕對評價方法：

——目標管理法（人與目標相比較）

——量表法（人與客觀標準相比較）描述法（用文字概括績效，做出綜合評價）（一）比較法將評價對象按照一定標準進行相互比較,確定各自工作績效的相對水平。簡便易行，便于理解。缺點是：無法橫向比較；無法解釋結果的合理性；無法找出績效差距的真正原因。一般不單獨使用，往往與描述法和絕對評價法結合使用。常用的比較法有排序法、配對比較法和人物比較法、強制分配法。（一）比較法1.排序法是將員工按照工作績效從好到壞的順序進行排列。優(yōu)點：設計和應用成本低，使用簡單，能夠有效避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴格化傾向。缺點：缺乏客觀標準，無法將評價手段與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，不易提出整改建議和輔導，無法對員工行為進行明確的引導，主觀隨意性強，評價結果容易產生爭議，可能造成盲目攀比和惡性競爭，績效相近時難以進行排列。具體做法有直接排序和交替排序。P256\P257（一）比較法2.配對比較法是將所有對象一一進行相互比較，根據比較結果排出名次。常用于對職位的評價。優(yōu)點：比簡單排序法更為準確可靠，能夠避免寬大化、中心化和嚴格化傾向，設計和使用容易，評最佳員工十分有效。缺點：缺乏客觀標準，無法與組織戰(zhàn)略目標掛鉤，主觀傾向性強，工作量很大，隨著比較人員的增加，相互之間的可比性較差。P257（一）比較法3.人物比較法是確定典型人物為績效標準，將其他員工與之比較，作出適當的績效評價。在一定程度上能使評價依據更為客觀。優(yōu)點：能夠避免寬大化、中心化和嚴格化傾向，設計和使用容易，成本低，典型人物具有激勵作用。缺點：標準人物的挑選很難，無法與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，不能發(fā)現問題存在的領域，帶有主觀評價色彩。P258（二）絕對評價——量表法根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的評價方法。前提：構建指標體系，確定指標數量、名稱，規(guī)定指標定義，確定各項指標的分數權重，劃分指標標志和標度，細化評價標準。優(yōu)點：評價結果客觀準確，可以進行橫向比較，因此可以用于各類人力資源管理決策。缺點：設計難度較大，成本較高，評價指標繁瑣，解釋復雜，不適合對未來進行推斷和預測。量表法歸類表所使用評價尺度的類型績效評價方法名稱非定義式的評價尺度圖尺度量表法、等級擇一法定義式的評價尺度行為導向型量表法行為錨定量表法、混合標準量表法結果導向型量表法無單純運用此法的量表綜合運用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法、行為觀察量表法1.圖尺度量表法在示意圖的基礎上使用非定義式的評價尺度的一種量表法。一般會隨量表附有各個評價因素的定義，同時規(guī)定最終得分和檔次的對應關系。如下圖所示：圖示還可能是以下這種形式：12345大大超出一般水平超出一般水平一般水平低于一般水平大大低于一般水平評價要素得分情況權重得分事實依據專業(yè)知識302418126030%略計劃能力1512963015%略溝通能力108642010%略………………S：極優(yōu)A：優(yōu)B：良C：中D：差最終得分：62檔次劃分S》80分A:65~79B:49~64C:33~48D:16~32最終檔次：

SABCD2.等級擇一法（例一）評價對象部門評價者評價日期評價指標權重（％）優(yōu)秀（5）良好（4）滿意（3）尚可（2）不滿意（1）得分工作數量20工作質量30專業(yè)知識30合作精神20評語總分2.等級擇一法（例二）評價指標評價尺度優(yōu)異優(yōu)秀值得贊揚合理欠缺專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力54321管理技能54321工作質量54321團隊合作54321人際關系54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321上述兩種方法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：使用方便，開發(fā)成本小，可以適用于組織中幾乎全部的職務，能方便地在員工之間進行橫向比較。缺點：與組織戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系，無法對員工行為起直接的指導作用；信度和效度較差，在使用時常常與各類描述法（常見的是關鍵事件法）結合使用。3.行為錨定量表法是圖尺度量表法與關鍵事件法相結合的產物。使用反映不同績效水平的具體工作行為來界定每一個評價指標的標志。建立行為錨定量表法的五個步驟：

1.確定關鍵事件；2.初步建立績效評價指標；3.重新分配關鍵事件，確定相應的績效評價指標；4.確定各關鍵事件的評價等級；5.建立最終的行為錨定評價表。行為錨定量表法優(yōu)缺點：與一般量表法最大的區(qū)別在于它使用特殊的行為錨定的方式規(guī)定評價指標的尺度。優(yōu)點：評價指標之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為獎金的分配提供依據。缺點：設計時比較麻煩；花費較多的時間；不適用于復雜的工作；最大問題可能在于評價者在嘗試從量表中選擇一種代表員工績效水平的行為時會有困難，行為表現可能出現在量表的兩端。P262P2624.混合標準量表法具體做法：在確定績效評價指標之后，分別對每一個維度內代表好、中、差績效的標度用行為和結果描述相結合的方式加以闡明，最后在實際評價表格中將所有指標的三個標度混合在一起供評價者選擇。例如下頁圖。優(yōu)點：打散各評價指標的各級標度；采用了特殊的“評分”方式。尋找評價結果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。這樣，有助于保證評價的真實準確性，防止作弊行為和隨意評價的傾向。缺點：設計比較麻煩；適用性有限。P264P265P265\266P2665.綜合尺度量表法要素名稱協(xié)作性職位等級中層管理人員職位類別職能管理要素定義：在工作中是否能夠充分認識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮別人的處境，主動承擔責任，協(xié)助上級、同事做好工作。等級定義評分S正確認識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強，自發(fā)主動地配合其他部門的工作，積極推動公司總體工作的順利進行20A愿意與其他部門合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工作的進展16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行12C有時候有不配合其他部門工作的現象，存在部門本位主義傾向，導致公司總體工作受到困難8D根本不與其他部門溝通協(xié)調，經常發(fā)生沖突，導致公司總體工作陷入僵局4將結果導向量表法與行為導向量表法相結合。設計成本較高。6.行為對照表法(普洛夫斯特法)描述員工的工作行為，并設定相應分數，將員工的實際行為與表中描述進行對照，找出準確描述該員工行為的例句。舉例如下頁圖優(yōu)點：簡便易行，使用方便，具體細致準確,可以進行員工之間的橫向比較，評價標準與工作內容高度相關，效度比較高。缺點：設計難度大，成本高，能夠發(fā)現一般性問題，但不適合對員工提供建議、反饋和指導。行為對照表法舉例評價評價項目項目計分（不公開）評價選擇懶惰－2對自己的工作十分熟練＋3行動遲鈍－1值得信賴＋3語言粗俗－1態(tài)度和藹可親＋1人際關系良好＋27.行為觀察量表法分設各個評價項目給出一系列有關的有效行為，評價者根據所觀察到的行為頻率，選擇相應的答案，實際上是圖示量表法和行為導向量表法的結合。優(yōu)點：觀察行為都是客觀的，觀察頻率可以定量處理，因此可以橫向比較員工的行為績效，員工參與性強，易被接受，能為員工提供有效的信息反饋。缺點：設計較為復雜，評價者容易產生趨中傾向，只適用于行為比較簡單、穩(wěn)定重復性高的工作。行為觀察量表法舉例評價項目：工作的可靠性有效地管理工作時間。幾乎沒有12345幾乎總是能夠及時地符合項目的截止時間要求幾乎沒有12345幾乎總是必要時幫助其他員工的工作以符合項目的期限要求。幾乎沒有12345幾乎總是必要時情愿推遲下班并在周末加班工作幾乎沒有12345幾乎總是預測并試圖解決可能阻礙項目按期完成的問題。幾乎沒有12345幾乎總是（三）描述法描述法是對評價對象的績效從多個角度進行文字上的描述和評價，屬于定性方