案例分析題馬獅百貨集團與顧客和供應商的關系營銷

案例分析題（一）馬獅百貨集團與顧客和供應商的關系營銷馬獅百貨集團是英國最大且獲利能力最高的跨國零售集團，以每平方英尺銷售額計算，倫敦的馬獅企業(yè)商店每年都比世界上任何零售商賺取更多的理人。馬獅百貨在世界各地有200多家連鎖店，出口商品數量在英國零售商中居首位。“今日管理”的總編海勒曾評論說：“從沒有企業(yè)能向馬獅百貨那樣，令顧客、供應商及競爭對手都心悅誠服。”這句話正是對馬獅在關系營銷上獲得成功的一種生動寫照。圍繞“滿足顧客真正需要”建立企業(yè)與顧客的穩(wěn)固關系關系營銷倡導建立企業(yè)與顧客之間長期的、穩(wěn)固的互相信任關系，實際上是企業(yè)長期不停地滿足顧客需要，實現顧客滿意的成果。馬獅很早就充足地認識道這一點。早在30年代，馬獅的顧客以勞動階層為主，馬獅認為顧客真正需要的并不是“零售服務”，而是某些他們有能力購置且品質優(yōu)越的貨品，于是馬獅把其宗旨定為“為目的顧客提供他們有能力購置的高品質商品”。精確地把握顧客的真正需要是建立與顧客良好關系的第一步，而能否長期有效滿足顧客的需要則是這種關系建立和存在的基礎。馬獅認為顧客真正需要的是質量高而價格不貴的日用生活品，而當時這樣的貨品在市場上并不存在。于是馬獅建立自己的設計隊伍，與供應商親密配合，一起設計或重新設計多種產品。為保證提供應顧客的是高品質貨品，馬獅實行依規(guī)格采購措施，既先把規(guī)定的詳細原則訂下來，然后讓制造商一一制造。由于馬獅可以嚴格堅持這種依規(guī)格采購之法，使得其貨品具有優(yōu)良的品質并能一直保持下去。馬獅給顧客提供的不僅是高品質的貨品，并且是人人力所能及的貨品，要讓顧客因購置了“物有所值”甚至是“物超所值”的貨品而滿意。因而馬獅實行的是以顧客能接受的價格來確定生產成本的措施，而不是相反。為此，馬獅把大量的資金投入貨品的技術設計和開發(fā)，而不是廣告宣傳，通過實現某種形式的規(guī)模經濟來減少生產成本，同步不停推行行政改革，提高行政效率以減少整個企業(yè)的經營成本。此外，馬獅采用“不問因由”的退款政策，只要顧客對貨品感到不滿意，不管什么原因都可以退換或退款。這樣做的目的是要讓顧客覺得從馬獅購置的貨品都是可以信賴的，并且對其物有所值不抱有絲毫的懷疑。由于馬獅把握住顧客的真正需要，并定下滿足顧客需要的嚴格原則，且又能切實實現這些原則，自然受到顧客青睞，不知不覺中就形成了與顧客的長期信任關系，保持企業(yè)長期的不凡業(yè)績。問題及答題要點:1、關系營銷的特性（1）關注關系營銷者關注顧客的福利。他們想要滿足甚至超越顧客的期望，為顧客帶來滿意或快樂。（2）信任和承諾信任和承諾至關重要，是關系營銷獲得成功的關鍵原因，當信任和承諾同步存在時，它們就會產生可以增進效率和效益的成果。（3）服務關系營銷者相信優(yōu)質服務可以改善企業(yè)的獲得率。服務質量的提高將推進顧客滿意度的成長，顧客滿意度的成長會增長企業(yè)與顧客的關系強度，關系強度的增長會延長企業(yè)與顧客的關系壽命，關系壽命的延長帶來顧客關系獲利率的成長。2、請分析馬獅百貨集團通過哪些方式滿足顧客的真正需要？（1）30年代的時候，馬獅百貨顧客以勞動階層為主，認為顧客真正需求是產品質量，并且是價格不貴的產品，實行依規(guī)格采購的措施，為顧客提供其有購物能力的品質產品。（2）顧客認知價值定價法，減少多種成本。馬獅百貨把大量資金投入到了貨品的技術設計與開發(fā)，以規(guī)模經濟來減少成本，推行行政改革，提高行政效率來減少經營成本。（3）采用不問理由退款政策，就是讓顧客覺得可依賴，讓顧客覺得物有所值，增長顧客的信任。（4）建立自己的設計隊伍，并與供應商設計顧客真正需要的質量高而價格不貴的日用生活品。3、馬獅百貨集團為何要與供應商保持長期的關系？要想更好地滿足顧客需要，供應商要能生產出所需要的質優(yōu)價廉的產品。與供應商保持長期的關系，使馬獅百貨集團可以給供應商制定的詳細的制造和采購原則有效實現，并讓利于供應商，協(xié)助其投入改善貨品品質，使兩者共同獲益，深入親密合作關系，減少轉換成本，通過長期的合作，獲得穩(wěn)定的利潤，實現雙贏。案例分析題（二）作為全球最成功的企業(yè)之一，微軟企業(yè)在過去的二十數年里為全世界數以億計的顧客提供了許多優(yōu)秀的軟件產品，并以自己的實踐經歷揭示了軟件產業(yè)內蘊藏的旺盛生命力和巨大商業(yè)價值。微軟企業(yè)目前的市值是3100億美元。在財政年度里，微軟企業(yè)的銷售收入將達約400億美元，實現利潤165億美元。去年派發(fā)330億美元的股息后，微軟企業(yè)仍擁有350億美元的現金儲備。無論是DOS系統(tǒng)還是Windows系統(tǒng)，都不是比爾·蓋茨最先想出來的，也不是當時市場上最佳的產品，但這并不意味著微軟的成功是靠投機取巧獲得的，比爾·蓋茨和微軟的成功由諸多原因構成，其中包括許多符合市場規(guī)律和經濟規(guī)則的原因。微軟，尤其在發(fā)展前期的成功與比爾·蓋茨本人密不可分，蓋茨的偉大之處在于他對軟件的先見之明，他深諳技術，因此可以深入到技術內部進行洞察，并能精確預見到未來的市場狀況，同步他還努力把產品市場化工作付諸實行。這自身也是使其成為市場領導者的一種潛質。無論是此前的DOS系統(tǒng)，還是后來的Windows操作系統(tǒng)，Office軟件或者.NET戰(zhàn)略，無不體現出微軟貫穿一直的經營方略關鍵——樹立行業(yè)原則。從微軟前期與IBM的合作到后來的“壟斷性”競爭，都反應了微軟力爭成為行業(yè)原則的信心和雄心。跟定IBM的前期發(fā)展，可以說是比爾·蓋茨非常聰穎的方略，加上比競爭對手更聰穎的軟件使用、授權方略和開放的第三方使用方略，使得微軟為最終擊敗競爭對手打下基礎。比爾·蓋茨心里清晰，在軟件業(yè)里，最佳的技術不一定是贏家，對的的市場營銷方略才是大眾軟件市場的致勝法寶。因此微軟采用的拿來主義即買進好的創(chuàng)意，然后開發(fā)成優(yōu)秀而有商業(yè)價值的產品，并通過強有力的侵略性競爭方略使微軟產品占據目的市場的積極地位，這樣的方略一次次地左右了業(yè)界競爭的平衡轉移。在某種程度上可以說，微軟的“壟斷”是一種市場性的壟斷，是市場行為導致的。雖然其手段在常人眼里是非常規(guī)的，也許正是這種非常規(guī)的手法，讓競爭對手敬畏并造就微軟霸業(yè)。與其說壟斷造就微軟成功，不如說微軟成功形成市場壟斷的局面。

此外，簡樸地把消費者對微軟產品的選擇作為批評微軟的理由是有失偏頗的。雖然是消費者對微軟產品的消費習慣，或者是微軟不停的升級措施，都是微軟企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略中故意識的構成部分，并非運氣所致。消費者之因此甘心不停接受微軟產品，正是由于微軟采用了一種很聰穎的積極競爭方略，即先贏得客戶，再贏得技術，這恰恰是微軟的營銷精髓之一。與其推進市場消費，不如引導市場消費。比爾·蓋茨即將離開微軟，日前，他接受BBC記者采訪時稱，是由于其競爭對手沒有做好應做的事而使微軟處在領先地位。他表達"微軟的絕大多數對手都缺乏耐力，他們不理解怎樣為顧客帶給商業(yè)體驗和技術體驗，我們不懂得怎樣圍繞人們的需要而工作。"早在1980年，英國的電腦先行者AlanSugar就嘗試操作系統(tǒng)的開發(fā)。數年以來，微軟采用積極的戰(zhàn)略，壟斷了桌面操作系統(tǒng)市場。首先，是微軟的競爭對手和政策的監(jiān)管部門，他們認為微軟通過非法的手段壟斷的市場。另首先，蓋茨和他的同事們堅持認為，他們的唯一目的是開發(fā)優(yōu)秀的軟件產品，假如顧客不喜歡，他們可以不購置。蓋茨認為："微軟的絕大多數對手只開發(fā)一種產品，從未把技術進行分門別類。他們不認為軟件有廣泛的應用，他們不會考慮軟件或是效率等問題，因此他們只開發(fā)一種產品，并不及時進行更新。"微軟負責電子表格開發(fā)的程序員DougKlunder也認同這種見解，他表達："人們忘掉了，微軟推出了產品其實是最基本的產品。然后，微軟轉移到DOS，轉移到應用，再轉移到Windows，一步步獲得了成功。"他認為，由于蓋茨對商業(yè)的敏感，以及對技術的把握，使微軟在市場處在領先。Lotus企業(yè)的創(chuàng)始人MitchKapor認為，曾幾何時，Lotus比微軟更強大，但后來卻被微軟趕超。微軟在操作系統(tǒng)市場的絕對優(yōu)勢使Lotus等獨立軟件開發(fā)者很難抗衡。當微軟決定開發(fā)Windows系統(tǒng)時，小型企業(yè)已落在微軟的背面，或是面臨死亡。由于微軟軟件的成功，其操作系統(tǒng)成為業(yè)界、應用開發(fā)者和其他PC廠商的媒介。HeidiRoizen是一名軟件企業(yè)家，也是蓋茨的好朋友。她認為，由于微軟是操作系統(tǒng)，因此業(yè)內每個人都必須與其交往。蓋茨稱："我們想讓每個人都使用支持Windows系統(tǒng)，但由于其他對手開發(fā)迅速太慢，因此我們的Windows應用產品不停推出，電子表格、字處理等不停占領市場。"當然，其他人并不這樣認為，但微軟成功模式中有一條本質的要素，即：其擁有強大的現金支持，令其對手力無對抗或是推出尤其的產品。蓋茨談到，在企業(yè)發(fā)展初期，他需要從銀行借錢，為其元老級員工家庭提供安全保證，這些人對他也體現出極大的忠誠。但伴隨企業(yè)的發(fā)展壯大，微軟需要更大的資金支持，以開發(fā)新產品。他指出，"微軟非常保守，看一下微軟的財務帳目，就會發(fā)現我們目前仍擁有大筆的現金。"目前，微軟擁有250億美元的現金，足以對付不測風云問題與要點：1．微軟怎樣探索計算機發(fā)展趨勢？運用高層的對計算機的敏感度和不凡的調查能力2．宏觀環(huán)境哪些協(xié)助了微軟成功除了技術尚有經濟、社會文化及政治法律3．微觀環(huán)境哪些協(xié)助了微軟成功客戶、競爭者、合作伙伴4．微軟怎樣處理顧客關系的？及時理解并滿足顧客的需求前瞻性的開發(fā)新產品以發(fā)明新需求。案例分析題（三）歐萊雅構建品牌金字塔在中國的化妝品市場中，沒有哪一家企業(yè)像歐萊雅集團這樣占領每一種階層，在每一種消費層都試圖攫取最大利益。實力較弱的中國化妝品企業(yè)一般在品牌管理方面缺乏科學系統(tǒng)的管理經驗，致使諸多的中國化妝品品牌只曇花一現。與眾不一樣的是，歐萊雅集團的產品行銷全球150個國家，共有500多種品牌，每個產品品牌都瞄準一種市場，并且各產品的市場之間少有交叉，假如一種品牌失敗，也不會對其他品牌導致危險，同步減少了企業(yè)經營的風險。同步，大力投入研發(fā)、不停推陳出新，也是歐萊雅集團套牢顧客的法寶。在使用多品牌戰(zhàn)略的時候，歐萊雅集團在各個品牌之間實行嚴格的市場區(qū)隔，并協(xié)同對外。歐萊雅集團在中國的迅速成功，也在于這種經營模式。蓋保羅歷來沒有放過中國每一種階層的消費者，在高檔的商店里，歐萊雅集團發(fā)售像蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這樣價格在300到800元之間的高端產品；金字塔的中部，它擁有百元左右的巴黎歐萊雅及只在藥房中發(fā)售的價值150~250元的薇姿、理膚泉品牌，尚有僅在專業(yè)發(fā)廊中發(fā)售的卡詩和歐萊雅護法系列；在大眾化消費品方面，也就是金字塔塔底，則是美寶蓮、卡尼爾等價格定位在幾十元的大眾品牌。不過長期以來這個塔底都不是那么牢固。在人口眾多的中國市場，想要爭取更多的利益，當然是要爭取更大的消費層，由于抓住大眾消費市場就等于抓住了重要的經濟來源。同樣歐萊雅集團也面臨像資生堂等競爭對手的壓力，于是歐萊雅集團在上海的蘭蔻概念店中初次推出男士護理品，并在像北京等大都市開設分店，引入多種男士化妝品品牌。問題與要點：1．多品牌方略的長處：(1)總銷量比一種牌子的要多，這有助于提高產品的市場擁有率，擴大企業(yè)的著名度；(2)同類產品多種品牌可在零售商店占據更多的陳列空間，易于吸引顧客的注意力；(3)多品牌方略適合顧客轉換品牌的心理，有助于爭取更多的顧客；(4)激發(fā)企業(yè)內部品牌間的互相增進，共同提高，擴大銷售。缺陷：每個品牌僅僅占領了很小的市場份額，也也許毫無利潤。企業(yè)把資源分派給過多的品牌，而不是為獲取高利潤水平的少數品牌服務。2．市場有效細分的條件：(1)差異性，在該商品的整體市場中確實存在購置與消費上明顯的差異性，足以成為細分根據；(2)衡量性，市場細分規(guī)定多種變量是可以測量的，據以細分出來的各個分市場的規(guī)模大小和購置水平也是大體可以確定的；(3)足量性，細分市場的規(guī)模要大到足夠獲利的程度；(5)到達性，企業(yè)分析能否進入某細分市場并為此提供有效服務的程度；(5)價值性，細分市場要保證企業(yè)獲得足夠的經濟效益（。3．心理細分：根據所屬的社會階層，把消費者分為上層社會階層，在高檔商店里提供像蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉這樣價格在300到800元之間的高端產品；中層社會的消費者，提供價值在150到250元的薇姿、理膚泉品牌，尚有僅在專業(yè)發(fā)廊中發(fā)售的卡詩和歐萊雅護法系列；為中下層的消費者提供美寶蓮、卡尼爾等價格定位在幾十元的大眾品牌。人文細分：根據收入變量，將消費者劃分為不一樣收入的群體，即高收入群體（提供300-800元之間產品）、中等收入群體（提供150-250元之間產品）和一般收入群體（幾十元左右）；根據性別變量，將化妝品市場劃分為女性化妝品市場和男性化妝品市場（歐萊雅集團在上海的蘭蔻概念店中初次推出男士護理品，并在像北京等大都市開設分店，引入多種男士化妝品品牌）。4．蘭蔻的目的市場是指那些高收入群體的消費階層，他們的特點是：收入高、時尚、愛好高雅，講究品牌等；美寶蓮重要是針對收入一般的消費階層，他們也同樣愛美、追求美、喜歡時尚不過由于收入沒有到達一定的水平，因此很少消費高檔的著名品牌，他們屬于大眾化的階層。案例分析題（四）方潁文的初次拜訪方潁文，WOSH廣播企業(yè)的銷售代表，正在拜訪“浪漫一身”商店的老板徐佳雯。商店位于無錫小區(qū)，是一家以款式最新、最流行而聞名的時裝店。方潁文與徐佳雯會面，想向徐佳雯推銷WOSH廣播時間來為其“浪漫一身”作廣告。方潁文：（伸手）早上好，許小姐，今天好嗎？徐佳雯：很好，順便提一下，我姓徐，雙人徐。方潁文：對不起，今每天氣很不錯，真但愿能出去打高爾夫球。你打高爾夫球嗎？徐佳雯：不，我不打。目前，你有什么事？我很忙。讓“浪漫一身”運轉很花時間。方潁文：你肯定很忙。你懂得，每個人都說你這兒是無錫最佳的商店，人人都這樣說。徐佳雯：（交叉手臂于胸口）是啊！聽到這我很快樂，目前說一說你為何來這兒？方潁文：好，先讓我作個自我簡介，我是WOSH廣播企業(yè)的方潁文。但愿我今天沒有多占用你寶貴的時間。我想向你簡介一下購置WOSH廣播廣告時段的狀況。徐佳雯：在過去，我們重要登報紙廣告，那樣做效果似乎不錯。方潁文：聽你這樣說，我很遺憾，確實有人那么認為。不過你至少應讓我們嘗試一下，這樣你也許會有驚人的收獲。徐佳雯：也許未來我會嘗試一下，但眼下我不想在廣播廣告上揮霍資金，目前，我要走了，我們剛到一批新貨。問題及要點：1．簡樸回答成功銷售的三部曲某些成功的銷售人員將成功的銷售視為流暢的三部曲，這三部曲是指：（1）推銷自我，讓潛在顧客接受你，承認你，他才也許接受你的產品或者服務；（2）推銷服務，好的服務會解除顧客的后顧之憂，讓潛在顧客放心、稱心，不會由于一次購置的失誤而難過不已；（3）推銷產品，一旦顧客接受了銷售人員的職業(yè)形象、專業(yè)技能與銷售理念，以及所提供的增值服務，他們一般會接受銷售人員所提供的產品。2．銷售人員在與顧客會面之前，必須注意的問題？與顧客會面之前，必須注意如下幾種問題：（1）溫文爾雅。（2）堅忍不拔。（3）仔細周到。3．方潁文的初次會面方略合適嗎？她犯了什么錯誤？方潁文的初次會面方略不合適。她犯的重要錯誤如下：錯誤一：沒有記住潛在顧客的姓名。銷售禮儀中一種關鍵的要素記住顧客的姓名。在潛在顧客看來，假如銷售人員認為他們是重要顧客，一般會記住他們的姓名。方潁文弄混了潛在顧客的姓：把徐說成了許，闡明了方潁文事前準備不充足。錯誤二：初次拜訪潛在顧客時，銷售人員不應當積極握手，在徐佳雯未伸出手前，方穎文不應積極伸手。同步應對潛在顧客的接見表達感謝。錯誤三：不能站在潛在顧客一邊，重要體現為不理解潛在顧客的特點。方潁文說：“對不起，今每天氣很不錯，真但愿能出去打高爾夫球。你打高爾夫球嗎？”表明方潁文主線不理解潛在顧客的行為模式和個人特點，更談不上換位思索了。錯誤四：贊賞顧客并沒有體現出真情實意，沒有重視潛在顧客的感受。錯誤五：使用方略不妥，也許采用“協(xié)助你，我成功”的方略更好。4．你會怎樣靠近像徐佳雯女士這樣的買主？（1）學會站在顧客的一邊。要理解潛在顧客的特點，要學會暖場，學會讓潛在顧客輕松。（2）學會換位思索。真正地站在顧客的一邊，銷售人員還需要換位思索與感同身受。（3）重視顧客的感受，采用重視顧客感受的開場白方略。（4）建立良好的第一印象，儀表得體，并可適時遞上名片；當徐佳雯伸出手時，方潁文需要迅速地做出反應，并有目光的暫短接觸，讓潛在顧客理解銷售人員正在專心地傾聽他們的發(fā)言。身體筆直，略微前傾，反應出自信，能干，尊嚴和熱情。（5）采用“協(xié)助你，我成功”的方略。案例分析題（五）陳阿姨特色餛飩連鎖店會成功嗎？陳阿姨其實已經是一種年近60的老太太，不過她性格開朗，看似只有50歲左右。做了30數年的計量工作后來，陳阿姨在50歲那年退休了。退休后來，陳阿姨在一所大學的附近開設了一家餐館。長期以來，陳阿姨一直有這樣的意愿，“假如你有美味可口且價格適中的菜肴，顧客就會來就餐?！眲傞_張的前幾年，由于陳阿姨盡心竭力地奉行其諾言，餐館開得紅紅火火。但因市政動遷，陳阿姨的餐館被迫關閉了。重新選擇地方開業(yè)時，考慮到一般餐館缺乏競爭力，且附近的同類型的小飯館星羅棋布，因此陳阿姨在精心準備了一年后來改弦更張開設了餛飩店。陳阿姨餛飩店的品種不下數十種，如蝦仁、蛋黃、干菜等特色餛飩。陳阿姨選擇最新鮮的蔬菜、蝦仁與精肉等制成餛飩餡；到專門的面制品工廠加工餛飩皮，并對厚度與韌性均有