績效提升的案例樂多課件

交響樂組織讀書會報告指導(dǎo)教授-杜強(qiáng)國教授學(xué)生-E9833134陳凱惠E9833106劉振生E9833120詹繡妃E9833132黃秋如E9833101陳素鳳交響樂組織讀書會報告指導(dǎo)教授-杜強(qiáng)國教授1交響樂組織作者：羅素．艾可夫/著原文作者：RussellL.Ackoff譯者：黃佳瑜出版社：大塊文化出版日期：2001年06月01日交響樂組織作者：羅素．艾可夫/著2作者簡介RussellL.Ackoff（羅素˙艾可夫）

窮畢生精力思考有關(guān)組織的任務(wù)－－更重要的的是，組織有哪些應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他被譽(yù)為「全球最具創(chuàng)新見解的組織思想家之一」。艾可夫現(xiàn)為賓州大學(xué)華頓分校(WhartonSchool)的名譽(yù)教授，並擔(dān)任互動管理學(xué)會(TheInstitutefor

InteractiveManagement)的主席。

作者簡介RussellL.Ackoff（羅素˙艾可夫）3音樂與組織管理你最喜歡音樂是什麼?是爵士樂即興的演出、還是古典樂優(yōu)雅的樂曲、或者說只有重金屬搖滾才是你的最愛。不論你喜歡的音樂類型是那一種形式，音符與音符之間都是一種和諧的搭配。唯有將音符放在適當(dāng)位置才會有動人音樂產(chǎn)生；音樂如此，組織管理亦然，只有經(jīng)過審慎規(guī)劃的公司架構(gòu)才能賺得最高的利潤。

音樂與組織管理你最喜歡音樂是什麼?是爵士樂即興的演出、還是古4引言管理大師彼得．杜拉克曾說：「一個優(yōu)秀的管理者好比交響樂對的指揮，通過他的努力、想像和指揮，使單個樂器融合為一幕精采的音樂表演。」引言管理大師彼得．杜拉克曾說：「一個優(yōu)秀的管理者好比交響樂對5交響樂組織

新一代組織架構(gòu)與管理。

作者利用交響樂比喻企業(yè)必須運用適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)與管理，才能達(dá)到內(nèi)部的和諧與平衡，在面對外來的競爭中，獲得最大的利潤。

內(nèi)容包括組織的建立與後續(xù)的經(jīng)營管理，作者利用按部就班程序，教導(dǎo)企業(yè)主如何去創(chuàng)造、管理一個富彈性的企業(yè)組織。

交響樂組織新一代組織架構(gòu)與管理。6第一樂章-概論第一樂章-概論7系統(tǒng)的本質(zhì)如同一首交響樂，本書共分四大樂章。「第一樂章」開宗明義指出，整體系統(tǒng)績效是內(nèi)部組織的互動下的產(chǎn)物，若要提升系統(tǒng)效能，必須考慮到組織整體的搭配情形，只有改進(jìn)單一組成份子並沒有辦法提升企業(yè)效能。如同一首交響樂曲若無每一種樂器的完美搭配，任何一個樂器在任一小節(jié)中出錯，整首樂曲就會功虧一簣。系統(tǒng)的本質(zhì)如同一首交響樂，本書共分四大樂章。8系統(tǒng)是一個整體系統(tǒng)是不可分割的整體。例:個別最棒的汽車零件，如:賓士的傳動、勞斯萊斯的引擎、別克的煞車...，但如果試圖將這些零件從原有系統(tǒng)拆下來，可能連一個堪稱為汽車的物體都拼湊不起來。系統(tǒng)的績效取決於元素互動的方式，而非元素的個別成效。系統(tǒng)是一個整體系統(tǒng)是不可分割的整體。例:個別最棒的汽車零件，9糾正錯誤一個系統(tǒng)可以從效率和效能兩方面來衡量，也就是“把事情做對”和“做對的事情”。如果是對的事情，但是執(zhí)行效率不好，那麼尚有改進(jìn)的空間，只要找對方法就行了。可是如果是錯的事情，要是你做得太好，那也只是錯得更深罷了。

糾正錯誤一個系統(tǒng)可以從效率和效能兩方面來衡量，也就是“把事情10分析思考羅素?艾可夫（RussellL.Ackoff）在書中指出：「在美國的文化中，代價最慘重的解析動作莫過於將生活分解為工作、娛樂、學(xué)習(xí)與心靈啟迪四個元素?！瓜到y(tǒng)的分析與綜合原本只是為便於瞭解系統(tǒng)，人們卻傾向於將之分解並逐一探討各個元素。這種做法是分析思考的產(chǎn)物。

分析思考羅素?艾可夫（RussellL.Ackoff）在11四種系統(tǒng)分析模式作者將各種組織區(qū)分為四種不同類型（宰制型、動物型、社會型、生態(tài)型），並提出不同型態(tài)組織應(yīng)採取何種管理方式，管理者根據(jù)自身企業(yè)需求，選擇必要的目標(biāo)與手段。

四種系統(tǒng)分析模式作者將各種組織區(qū)分為四種不同類型（宰制型、動12宰制型的組織業(yè)主對於他們所創(chuàng)造的系統(tǒng)擁有無上的控制權(quán)力，不受法令與工會的規(guī)範(fàn)與限制。企業(yè)中的員工，被視為可任意取代的機(jī)械零件。業(yè)主唯一的義務(wù)，就是支付工資以換取勞力。例如：自動販賣機(jī)比擬工人的角色──投入一個銅板，得到一份產(chǎn)出，投入兩個銅板，得到兩份產(chǎn)出，依此類推。

宰制型的組織業(yè)主對於他們所創(chuàng)造的系統(tǒng)擁有無上的控制權(quán)力，不受13動物型的組織組織是目標(biāo)專一的實體，企業(yè)彷彿人體，可以區(qū)分為兩大部分：管理階層，就是大腦；營運單位，就是驅(qū)幹。身為驅(qū)幹的營運單位，沒有選擇能力也沒有意識，它的角色限制在機(jī)械化的反應(yīng)管理階層（大腦）的指令，或反應(yīng)周遭環(huán)境的事件。理想上，營運單位像是輸入了程式的機(jī)器人，毫無誤差的遵照管理階層設(shè)定的一套程序執(zhí)行任務(wù)。動物型的組織組織是目標(biāo)專一的實體，企業(yè)彷彿人體，可以區(qū)分為兩14社會型的組織

雇主將勞工視為擁有意志的個人，有利於勞工的工作規(guī)範(fàn)，使雇主會輕易的對勞工的權(quán)益做出讓步?？萍嫉倪M(jìn)展，會迫使企業(yè)投注大量資金，為勞工提供專門的訓(xùn)練課程，而管理階層的投資，必須獲得足夠的報酬。

組織中沒有至高無上的權(quán)威。社會型的組織雇主將勞工視為擁有意志的個人，有利於勞工的工作15生態(tài)型的組織

當(dāng)員工能自由的執(zhí)行自己的工作時，員工執(zhí)行本身工作的能力，逐漸強(qiáng)過他們的上司，因此，企業(yè)組織的管理功能成為：1、敦促激勵部屬盡力的執(zhí)行工作。2、訓(xùn)練部屬。3、管理員工之間的互動。4、管理負(fù)責(zé)單位與其它的內(nèi)、外部單位或組織之間的互動。

生態(tài)型的組織當(dāng)員工能自由的執(zhí)行自己的工作時，員工執(zhí)行本身工16組織能力發(fā)揮一個組織團(tuán)隊的能力，是以所在組織的形態(tài)架構(gòu)為基礎(chǔ)；人的作為，必須是在在組織允許的活動中，作適時、適切的發(fā)揮，才不會徒勞無功。組織能力發(fā)揮一個組織團(tuán)隊的能力，是以所在組織的形態(tài)架構(gòu)為基礎(chǔ)17管理管理大師彼得.杜拉克曾慨歎：「我們所謂的管理，不過是讓人們的工作窒礙難行罷了?！宫F(xiàn)今各家管理學(xué)說，仍採用片面的改善方法，無法達(dá)到「化零為整」的功效。

管理管理大師彼得.杜拉克曾慨歎：「我們所謂的管理，不過是讓人18管理的類型作者羅素.艾可夫藉助其對於作業(yè)研究(OR)的精闢心得，深刻體悟系統(tǒng)化互動管理的效能，將傳統(tǒng)的管理分成三種型態(tài)：1.懷舊式管理：過去的狀態(tài)為努力目標(biāo)。2.惰式管理：滿足於現(xiàn)狀。3.未來導(dǎo)向管理：相信以後會更好。案例:在海中游泳，卻被逆流捲離岸邊。管理的類型作者羅素.艾可夫藉助其對於作業(yè)研究(OR)的精闢心19有效管理的原則-互動式管理以追求理想為導(dǎo)向，非以去除缺點為目標(biāo)?；邮焦芾淼奶蒯纾阂?guī)劃特徵實例倒推式規(guī)劃從理想的狀態(tài)向後推算，找出回到目前處境的途徑，簡化規(guī)劃的程序。解開迷宮—從出口尋找通往入口的路。持續(xù)性規(guī)劃在規(guī)劃過程中，組織萌發(fā)出知識、心得與智慧。百威啤酒—針對多角化經(jīng)營發(fā)展出三套規(guī)劃，為了籌措所需的經(jīng)費，開啟了永不休止的循環(huán)。參與式規(guī)劃組織規(guī)劃獲得的體認(rèn)參與規(guī)劃的人，為了確保自身的權(quán)益，增加成功執(zhí)行計畫的可能性。有效管理的原則-互動式管理以追求理想為導(dǎo)向，非以去除缺點為目20第二樂章程序第二樂章程序21形勢的理解與領(lǐng)悟預(yù)估參考值是一項有力的工具

藉由確認(rèn)組織環(huán)境當(dāng)前的形勢

推測導(dǎo)致組織滅亡的可能情境

再進(jìn)而顯現(xiàn)組織目前變革的需要形勢的理解與領(lǐng)悟預(yù)估參考值是一項有力的工具

藉由確認(rèn)組織環(huán)境22預(yù)估參考值假設(shè)前提：

1.企業(yè)的行為將不會產(chǎn)生變化

2.組織目前對未來的推算，是完整而且正確無誤的。組織毀滅的原因與方法預(yù)估參考值假設(shè)前提：

1.企業(yè)的行為將不會產(chǎn)生變化

2.組織23案例……聯(lián)邦儲備銀行1973年進(jìn)行預(yù)估參考值的推估經(jīng)由「時間與動作」的研究發(fā)現(xiàn)，員工大部分時間在執(zhí)行支票過戶手續(xù)。每單位時間內(nèi)需過戶的支票量持續(xù)成長，行員處理速度是固定的，藉此預(yù)估需要增聘行員數(shù)。預(yù)估每位員工所需辦公空間的大小×員工總數(shù)＝辦公室應(yīng)有的總面積此數(shù)字超過了在美國可以得到的空間大小（混局）。銀行必須採取抑制支票數(shù)量的成長速率，或加快行員處理支票的動作。地方銀行組成的聯(lián)盟，發(fā)展出現(xiàn)行的電子資金交換制度。此制度刺激了信用下卡與簽帳卡的興起，演變至今，支票的數(shù)量出現(xiàn)負(fù)成長。案例……聯(lián)邦儲備銀行1973年進(jìn)行預(yù)估參考值的推估24混局的呈現(xiàn)方法以真實、可信，同時又駭人聽聞的方式呈現(xiàn)混局。案例：大都會人壽保險公司，一群年輕人製了一卷錄影帶，以新聞播報方式，敘述公司倒閉的「歷史」過程?；炀值某尸F(xiàn)方法以真實、可信，同時又駭人聽聞的方式呈現(xiàn)混局。25目標(biāo)規(guī)劃：

願景是可以迫近但永無法達(dá)成的理想追求理想的過程中最容易自我設(shè)限

要找出自我設(shè)限並非易事

水平思考、腦力激盪、破除概念障礙等方法

都有助激發(fā)創(chuàng)造力、避免自我設(shè)限

其中尤以「理想化再造」最為有效

目標(biāo)規(guī)劃：

願景是可以迫近但永無法達(dá)成的理想26理想化設(shè)計三大限制的約束：

1.新設(shè)計的組織必須在技術(shù)上可行，不能採用目前仍不可得的技術(shù)。（ex.心電感應(yīng)當(dāng)溝通的工具）

2.不可慮實用問題，但立即執(zhí)行這項設(shè)計，它必須能在組織的環(huán)境中生存。

3.新設(shè)計的組織，必須能夠持續(xù)地從內(nèi)部與外部進(jìn)行改善。（具有持續(xù)改善的能力）理想化設(shè)計三大限制的約束：

1.新設(shè)計的組織必須在技術(shù)上可行27案例1970年代初期，聯(lián)邦儲備銀行一家分行的高階管理人與員工，進(jìn)行理想化設(shè)計。重心在於解決支票數(shù)量快速增長所造成的問題，以及處理這些支票所耗損的成本。一致同意，理想化設(shè)計必須涵蓋能夠取代支票的電子資金交換系統(tǒng)。以電子系統(tǒng)支付款項，同時規(guī)定每個實體只能開立一個銀行帳戶，銀行就能擁有每個人的所得與收入的完整紀(jì)錄。案例28每個人在各個銀行開立的帳號，都能包含此存款人的獨特識別號碼，那麼就能將他在各個帳號的紀(jì)錄彙集起來。銀行擁有個人完整的費用紀(jì)錄，銀行將能填寫每個民眾的所得稅納稅申報單。系統(tǒng)知道我們花多少錢，也知道我們將錢花在什麼地方，政府針對消費課稅，比課徵所得稅更好。每個人在各個銀行開立的帳號，都能包含此存款人的獨特識別號碼，29理想化設(shè)計的特徵打破框框的能力（創(chuàng)造力）可行性鼓勵並幫助所有利害關(guān)係人參與，企業(yè)便逐漸了解元素之間互動的方式，及這些互動對企業(yè)整體績效的影響。組織成員明暸其所制定之決策，對企業(yè)的影響。（學(xué)習(xí)）達(dá)成共識理想化設(shè)計的特徵打破框框的能力（創(chuàng)造力）30結(jié)論讓組織的結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行徹底的變化（轉(zhuǎn)型），才能延長企業(yè)壽命（美國企業(yè)平均壽命大約二十年）結(jié)論讓組織的結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行徹底的變化（轉(zhuǎn)型），才能延長企業(yè)壽31方法規(guī)畫：方法規(guī)劃的目的在於制定一套能消除或縮減理想與現(xiàn)實之間差距的方式然而選擇追求理想目標(biāo)的方法需要考慮的不只是效率問題美學(xué)與道德價值的層面亦不可忽視方法規(guī)畫：方法規(guī)劃的目的在於32差距的三種型態(tài)1.需要增添的事物2.需要刪除的事物3.需要改變的事物差距的三種型態(tài)1.需要增添的事物33處理方法的型態(tài)1.行動2.系列行動3.常規(guī)4.程序5.方案6.專案7.政策一項非常簡單的行動，例如晉升一位主管，或許比改善停車場的方案重要許多。處理方法的型態(tài)1.行動一項非常簡單的行動，例如晉升一位主管，34控制與影響未來的方式垂直整合水平整合誘因：報酬應(yīng)與產(chǎn)出成正比，而非由投入的量來計算。迅速因應(yīng)變化：假設(shè)所有的可能性，組織的學(xué)習(xí)力是不可或缺的。促進(jìn)合作：管理階層若能與組織內(nèi)、外部的利害關(guān)係人以及競爭者建立合作關(guān)係，便能在某些層面上掌握組織的未來?？刂婆c影響未來的方式垂直整合35競爭是遵照規(guī)則而進(jìn)行的衝突：

朋友之間為了爭奪獎金而進(jìn)行的網(wǎng)球賽，可以娛樂一群觀眾，球員本身也能自得其樂。衝突的控制

合適的環(huán)境（噪音），充足的資源，機(jī)會的平等（能力），適時的溝通，及報酬制度的設(shè)計與績效評量的方式一致。競爭是遵照規(guī)則而進(jìn)行的衝突：

朋友之間為了爭奪獎金而進(jìn)行的網(wǎng)36案例採購部門的目標(biāo)，盡量壓低庫存成本，同時提供足夠的庫存，滿足業(yè)務(wù)部門預(yù)估的需求量。業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)，盡量提高銷貨毛利（產(chǎn)品的銷售量，乘上售價與進(jìn)貨成本之間的差額）採購部門以非常保守的方式預(yù)估需求量（降低庫存成本），藉以影響部門的績效。業(yè)務(wù)部門以非常樂觀的方式預(yù)估銷售量，因為庫存不足會造成銷售上的損失。將追求最大淨(jìng)收益訂為雙方共同的目標(biāo)，衝突的兩部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?。案例採購部門的目標(biāo)，盡量壓低庫存成本，同時提供足夠的庫存，滿37衝突激發(fā)新方案邏輯辯證法：

兩個不同看法的小組，各自找出最強(qiáng)烈的理由，支持各自的立場，兩邊彼此分享資料與資訊。

兩方進(jìn)行辯論，接受一方或結(jié)合雙方意見。反制法：

組織在採取行動之前，能夠預(yù)測競爭者可能進(jìn)行的反擊，就可以試圖阻撓競爭者採取這項回應(yīng)，或者設(shè)法讓這項反擊失去效力。衝突激發(fā)新方案邏輯辯證法：

兩個不同看法的小組，各自找出最強(qiáng)38效率與效能效率：以正確的方法做事。效能：以正確的方法做正確的事。效能取決於人們對於組織、組織的環(huán)境以及兩者的行為，擁有多深的領(lǐng)悟（解釋現(xiàn)象的能力）。管理與管理教育中最常見的缺失，混淆手段與目的之間的關(guān)聯(lián)性與因果關(guān)係。效率與效能效率：以正確的方法做事。39相關(guān)不一定有因果關(guān)係美國衛(wèi)生局早期針對二十一個國家為樣本，企圖找出這些國家平均每年的菸草消耗量，與罹患肺癌的人口比例之間的關(guān)係。研究發(fā)現(xiàn)，這兩者之間具有非常密切的關(guān)聯(lián)性，因此，衛(wèi)生局導(dǎo)出抽菸會罹患肺癌的結(jié)論。以相同的資料進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)這些國家的平均菸草消耗量，同樣與罹患霍亂的人口比例相關(guān)?；魜y與抽菸的相關(guān)程度更高，呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，以此邏輯斷言，抽菸能防止霍亂。相關(guān)不一定有因果關(guān)係美國衛(wèi)生局早期針對二十一個國家為樣本，企40第七章資源規(guī)劃組織資源分為五大類型：財務(wù)規(guī)劃廠房與設(shè)備(資本支出)人力資源消耗品資料、資訊、知識、心得與智慧第七章資源規(guī)劃組織資源分為五大類型：41方法的評估它是否能縮短組織現(xiàn)狀與理想化設(shè)計之間的距離是否能防範(fàn)闡述混局時所發(fā)現(xiàn)的危機(jī)是否能夠掌握契機(jī)，創(chuàng)造出理想的未來方法的評估它是否能縮短組織現(xiàn)狀與理想化設(shè)計之間的距離42財務(wù)規(guī)劃利潤是企業(yè)的一種手段，而非目標(biāo)有一項單一指標(biāo)，可用來衡量企業(yè)整體或企業(yè)內(nèi)部獨立部門的財務(wù)績效---企業(yè)或企業(yè)部門退出市場時能夠出售的最高價格(企業(yè)潛在售價)企業(yè)潛在售價也是用來評估企業(yè)解體價值的方法之一財務(wù)規(guī)劃利潤是企業(yè)的一種手段，而非目標(biāo)43案例克拉克設(shè)備公司的子公司(專門貸款給克拉克的經(jīng)銷商)的借款利率受克拉克的財務(wù)吃緊，信用等級不佳而大受影響克拉克放手使它成為獨立的公司新公司的信用等級提高，可提供更低的貸款利率結(jié)果：幫助克拉克的銷售業(yè)績

案例克拉克設(shè)備公司的子公司(專門貸款給克拉克的經(jīng)銷商)的借款44資本支出—因應(yīng)客製化的產(chǎn)品，需投資具彈性且電腦化控制的生產(chǎn)設(shè)備人力資源—

1.讓員工明白在組織的地位與責(zé)任，決定自己的任務(wù)，發(fā)展屬於自己的個人計畫2.員工的薪資應(yīng)以他們對公司的價值為計算基礎(chǔ)消耗品—對於用量龐大的資源企業(yè)應(yīng)與至少兩家供應(yīng)商保持關(guān)係資本支出—45資訊---1.組織負(fù)責(zé)人可藉由電腦的輔助來過濾非相關(guān)訊息及濃縮相關(guān)訊息2.經(jīng)理人要具備衡量管理資訊系統(tǒng)(MIS)績效的知識，能控制提供服務(wù)的系統(tǒng)案例：某儀器製造公司要裝設(shè)電腦化的庫存控制系統(tǒng)總經(jīng)理缺乏足夠的知識去評估這套系統(tǒng)在作者專業(yè)評估之下發(fā)現(xiàn)這是個失控的系統(tǒng)，居然在庫存量達(dá)到上限時，下訂單要求增加存貨資訊---46八、執(zhí)行與控制本章將組織視是一個系統(tǒng)，用操作者的角度去觀察此系統(tǒng)的執(zhí)行與控制執(zhí)行過程中，操作者必須監(jiān)控整個過程以便當(dāng)系統(tǒng)出錯時，以最快速度找到錯誤來源、修正並恢復(fù)運轉(zhuǎn)以組織環(huán)境為背景，探討從經(jīng)驗獲得學(xué)習(xí)的方式八、執(zhí)行與控制本章將組織視是一個系統(tǒng)，用操作者的角度去觀察此47不同型態(tài)的學(xué)習(xí)資料資訊知識心得智慧不同型態(tài)的學(xué)習(xí)資料48學(xué)習(xí)與調(diào)適學(xué)習(xí)：活得資訊、知識、心得或智慧的過程調(diào)適：在變動環(huán)境下的學(xué)習(xí)錯誤：學(xué)習(xí)的根源完整的學(xué)習(xí)系統(tǒng)是能夠偵測錯誤、診斷問題根源並建議修正方式的系統(tǒng)診斷系統(tǒng)的目的便在找出錯誤的根源並制定修正誤差的方法，以確保組織能同時獲得學(xué)習(xí)與調(diào)適學(xué)習(xí)與調(diào)適學(xué)習(xí)：活得資訊、知識、心得或智慧的過程49組織的學(xué)習(xí)調(diào)適與管理支援系組織的學(xué)習(xí)調(diào)適與管理支援系50系統(tǒng)的目的是支援決策，但決策會受到組織內(nèi)、外因素的影響，所以當(dāng)中的控制系統(tǒng)會判斷組織內(nèi)外的情況去修改處方系統(tǒng)制定的決策，並與組織的決策支援系統(tǒng)產(chǎn)出的決策進(jìn)行比較，如有偏差則進(jìn)行修正的動作，稱為『二次學(xué)習(xí)』系統(tǒng)的目的是支援決策，但決策會受到組織內(nèi)、外因素的影響，所以51控制系統(tǒng)應(yīng)獨立發(fā)展功能：監(jiān)控決策、修正錯誤，以及偵測組織及環(huán)境中值得注意的變化好處：1.快速得到明顯的收益2.某單位的控制系統(tǒng)若表現(xiàn)優(yōu)異能鼓勵其他單位群起效尤3.引發(fā)學(xué)習(xí)與調(diào)適支援系統(tǒng)其他功能的發(fā)展4.能讓組織捨棄舊觀念，達(dá)到學(xué)習(xí)的效果控制系統(tǒng)應(yīng)獨立發(fā)展功能：監(jiān)控決策、修正錯誤，以及偵測組織及環(huán)52第三樂章

設(shè)計民主、經(jīng)濟(jì)與彈性第三樂章

設(shè)計民主、經(jīng)濟(jì)與彈性53如何讓企業(yè)保持

「民主」、「經(jīng)濟(jì)」與「彈性」

就「民主」而言，在員工教育素質(zhì)日益提升的今日，組織內(nèi)部管理必須考慮到員工意見，作者以「民主」為考量，提出「循環(huán)式」組織模式，藉以化解組織內(nèi)部衝突。

書中也以「內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)」（開放企業(yè)外部市場共同加入競爭）、「多層面組織」（讓組織設(shè)計更加彈性化）來讓組織達(dá)到「經(jīng)濟(jì)」與「彈性」。

如何讓企業(yè)保持

「民主」、「經(jīng)濟(jì)」與「彈性」就54＊民主化的階級體系：循環(huán)式組織讓每位經(jīng)理人都得到委員會的輔助組織的內(nèi)部互動關(guān)係有兩種型態(tài)若非橫向，便是縱向的聯(lián)繫循環(huán)式的組織利用重疊的委員會設(shè)計幫助管理階層圓滿達(dá)成縱橫向溝通的連結(jié)＊民主化的階級體系：循環(huán)式組織讓每位經(jīng)理人都得到委員會的輔助55循環(huán)式組織的設(shè)計委員會的成員1.委員會所輔導(dǎo)的經(jīng)理人2.經(jīng)理人的直屬上司3.經(jīng)理人的直屬部署除了最頂層及最低層的主管之外，每一位經(jīng)理人都必須參與三個層級的委員會，包括其直屬上司的委員會、部屬的委員會、以及自身的委員會。循環(huán)式組織的設(shè)計委員會的成員56委員會的功能企業(yè)通常賦予委員會七大功能：1.規(guī)劃2.政策討論3.協(xié)調(diào)4.整合5.工作生活品質(zhì)的改善6.績效的提升7.對主管的認(rèn)可委員會的功能企業(yè)通常賦予委員會七大功能：57績效提升的案例1-1某家大型企業(yè)的十一位副總裁要向他們的直屬上司執(zhí)行長提出十八項建議。請羅素?艾可夫幫他們向執(zhí)行長做簡報。開始提出第一項建議，才提到「休假」，他立刻脫口而出：「有什麼好抱怨的，我們公司的休假政策，是美國最優(yōu)渥的前幾名?！轨妒情_始詳述關(guān)於休假的政策。但當(dāng)問到執(zhí)行長去年修了幾星期的假，他想了一會兒說去年因有突發(fā)狀況，需坐鎮(zhèn)處理，所以只休了幾天。又詢問他前年的狀況，回答仍然不變。然後羅素?艾可夫轉(zhuǎn)向問他的部屬有多少人充分利用了他們應(yīng)得的六個星期的假期，沒有人舉手，只有兩人有休一星期的假。這時執(zhí)行長問說：「你們幹嘛不休假？」羅素?艾可夫要求執(zhí)行長自己找出答案。執(zhí)行長想了一會兒才紅著臉說：「他們沒有休假，是因為我沒有休假。他們以為我會認(rèn)為休假的人工作不努力。」績效提升的案例1-1某家大型企業(yè)的十一位副總裁要向他們的直58績效提升的案例1-2部屬們也都頻頻點頭表示就是這個原因。執(zhí)行長向部屬表示歉意，原先他並不知道自己的作為會有如此的影響。並承諾以後每年至少休息四個星期，也希望部屬能抽空休假。在此會議後，副總裁們都充分的利用了他們的假期。其餘各項建議也獲得了類似的反應(yīng)，執(zhí)行長與部屬對彼此的觀點都大為改善。

此類的會議經(jīng)常讓經(jīng)理人與部屬化敵為友，從敵對的角度轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞯年P(guān)係。以部屬身分加入委員會的成員，每年應(yīng)起碼找一次機(jī)會聚集在一起，商討如何向他們共同的直屬上司提出建議，讓主管能幫助他們提升績效，這也是向上司尋求協(xié)助的一種管道?？冃嵘陌咐?-2部屬們也都頻頻點頭表示就是這個原因。59＊內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)讓所有單位都變成利潤中心企業(yè)必須賦予內(nèi)部市場的利潤中心有對內(nèi)、同時對外交易的自由各單位藉由與外部供應(yīng)商的公平競爭不但可以建立更健康的成本體質(zhì)更可以發(fā)展各自的競爭力＊內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)讓所有單位都變成利潤中心60內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點許多有關(guān)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的問題，大都是透過以內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)取代中央計畫與統(tǒng)制的企業(yè)經(jīng)濟(jì)模式而解決。因中央計畫與統(tǒng)制的經(jīng)濟(jì)體中，轉(zhuǎn)讓價格取代了市場機(jī)制，往往造成激烈的內(nèi)部衝突與競爭。內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)的優(yōu)點許多有關(guān)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的問題，大都是透過以內(nèi)61案例1-1在某大型電子製造商裡，有兩個往來密切的策略性事業(yè)單位。其中一個事業(yè)單位專門生產(chǎn)小型馬達(dá)，雖然客戶數(shù)量並不算多，但他的銷售量龐大，為企業(yè)帶來不少利潤。另一個事業(yè)單位則是供應(yīng)電子器材經(jīng)銷商，包括小型馬達(dá)的各種替換零件，也是個賺錢的單位。企業(yè)要求後者向前者購買銷售所需的馬達(dá)，由於兩個單位均為利潤中心，企業(yè)必須為兩者之間的交易定出一套轉(zhuǎn)讓價格。問題就出在有些製造商願意以極低的價格出售馬達(dá)，因此第二個事業(yè)單位能夠找到比轉(zhuǎn)讓價格更便宜的貨源。案例1-1在某大型電子製造商裡，有兩個往來密切的策略性事業(yè)單62案例1-2不過在公司的強(qiáng)制規(guī)定下，此事業(yè)單位不得由外部進(jìn)貨，其獲利能力因此受損，單位主管的荷包也跟著縮水，因此心中對馬達(dá)製造部門充滿了怨懟之情。另一方面馬達(dá)製造部門賣給外部客戶的價格，通常高於內(nèi)部的轉(zhuǎn)讓價格，因此，當(dāng)工廠產(chǎn)能尚不足以應(yīng)付市場需求，但仍需撥出產(chǎn)能供應(yīng)內(nèi)部單位時，他的利潤就受到了傷害，自然而然，對第二事業(yè)單位也充滿了怨恨。由此案例可看出轉(zhuǎn)讓價格會造成內(nèi)部的衝突。案例1-2不過在公司的強(qiáng)制規(guī)定下，此事業(yè)單位不得由外部進(jìn)貨，63

案例2-1

美孚石油公司新執(zhí)行長在上任初期，針對各項成本提出種種預(yù)估，發(fā)現(xiàn)花在電腦的經(jīng)費，將超過公司的人事費。執(zhí)行長於是要求同事與羅素?艾可夫為他發(fā)展出一套評估方法。發(fā)現(xiàn)電腦中心的內(nèi)部用戶，不需要直接為他們所享受的服務(wù)付費。由於不用花錢，他們便不斷提出要求，讓電腦中心不勝負(fù)荷，內(nèi)部用戶也因而對電腦中心排定優(yōu)先順序的方法和服務(wù)品質(zhì)，感到惱怒不已。電腦中心的主管也以相同的態(tài)度回敬用戶單位，認(rèn)為內(nèi)部用戶的要求不合理，因此常對他們相應(yīng)不理。案例2-1美孚石油公司新執(zhí)行長在上任初期，針對各項成本提64

案例2-2後來將電腦中心改制為利潤中心，可以自行訂出收費標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部的用戶單位，則得已向外部組織購買服務(wù)，而且公司允許電腦部門可向外界銷售其服務(wù)。由於內(nèi)部單位必須付費使用電腦中心的服務(wù)，他們不再提出不必要的要求，因而大幅減少電腦中心添購機(jī)器的必要。電腦中心的服務(wù)也得到顯著的改善，同時招攬了大量的外部業(yè)務(wù)，成為一個賺錢的事業(yè)。案例2-2後來將電腦中心改制為利潤中心，可以自行訂出收費標(biāo)65

＊穩(wěn)定的多層面組織結(jié)構(gòu)以資源重分配代替組織重整組織分工僅有三種型態(tài)------功能性、產(chǎn)品或服務(wù)、市場或使用者單位讓三種單位同時存在組織的每個層級必要時調(diào)整層級中的三種單位將可完全消除重整的必要＊穩(wěn)定的多層面組織結(jié)構(gòu)以資源重分配代替組織重整66組織分工的三種型態(tài)功能性單位〈輸入單位〉：功能性單位的產(chǎn)出，主要供企業(yè)內(nèi)部其他部門使用。產(chǎn)品或服務(wù)單位〈產(chǎn)出單位〉：產(chǎn)品或服務(wù)單位的產(chǎn)出，主要供外部顧客的使用。市場或使用者單位：此類單位通常依據(jù)外部顧客的分類而劃分，而他所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)，則來自公司內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)單位。在大多數(shù)的組織中，尤其是企業(yè)組織，這三種型態(tài)的單位經(jīng)常同時並存。組織分工的三種型態(tài)功能性單位〈輸入單位〉：功能性單位的產(chǎn)出，67多層面設(shè)計〈簡稱MD〉的功用多層面的組織設(shè)計能使得企業(yè)不需要在面對環(huán)境變化時進(jìn)行改組，而是以破壞性較低的方式進(jìn)行調(diào)適，使得組織對改變的抗拒心理，得到大幅度的改善。多層面設(shè)計〈簡稱MD〉的功用多層面的組織設(shè)計能使得企業(yè)不需要68案例1-1大西洋與太平洋茶葉公司〈簡稱A&P〉從1970年代初期，便陷入財務(wù)困境。連年的虧損，致使管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)數(shù)度易手，店面的數(shù)量也驟減。公司在費城大都會區(qū)內(nèi)，也撤掉近三分之二的據(jù)點。根據(jù)公司的說法，高昂的人事費用是造成營運困難的首要問題。由於A&P的員工都加入了工會，因此基於勞動契約內(nèi)的資歷條款，公司裁員的對象，大多是兼職或年紀(jì)較輕的以及較廉價的勞工。因此A&P的人力成本遠(yuǎn)高於業(yè)界的平均。1982年初，美國食品與消費品勞工工會〈UFCW〉地方分會的主席，與華盛頓管理學(xué)院的鮑許中心聯(lián)繫，共同為費城地區(qū)的店面面臨關(guān)閉的危機(jī)商討對策。經(jīng)他們討論的結(jié)果，工會成員應(yīng)買下公司關(guān)閉的幾個店面加以營運。案例1-1大西洋與太平洋茶葉公司〈簡稱A&P〉從1970年69案例1-2工會在1982年初出價購買好幾家店面，兩個星期之後，工會宣布六百位成員將各提出五千美元拋磚引玉預(yù)備募集一個基金，這樣的做法讓公司重新思索他的立場，並考慮以其他方式取代大舉關(guān)閉的舉動。在公會及其顧問的協(xié)助之下，公司提出一份「工作生活品質(zhì)計畫書」幾經(jīng)協(xié)商後，達(dá)成如下的協(xié)議：1.A&P同意至少重新開啟二十家店面，並且準(zhǔn)予工會再買下四家店，這些店面將歸屬於A&P旗下新設(shè)立的子公司「超新鮮超市」。2.地方工會同意縮短假期，並接受減薪，減薪幅度不超過每小時兩塊錢美金。3.如果人力成本維持在營業(yè)收入的10%，勞工可以獲得營業(yè)毛額1%的分紅，若是人力成本高於10%，分紅的金額將酌量減少，而當(dāng)人力成本低於9%，公司將會增加分紅的金額。4.公司承諾在新店面開張之際，立即實施工作生活品質(zhì)專案。案例1-2工會在1982年初出價購買好幾家店面，兩個星期之70案例1-3鮑許中心獲聘與公司及工會，聯(lián)袂推動這項專案。三個設(shè)計小組在同年六月中旬成形，組員來自新組織的各個階層，包括從超新鮮的總經(jīng)理到兼職的收銀員等各層員工，每個小組分別為組織整體提出一項設(shè)計，企業(yè)集團(tuán)在稍作修改之後，於九月中旬核準(zhǔn)了整合之後的版本，在此期間第一批的新店面紛紛開張。員工在設(shè)計的過程中與資方達(dá)成的協(xié)議，包括放棄較高的時薪，以換取商店利潤的分紅以及參與商店營運重大決策的機(jī)會。這項設(shè)計結(jié)合了循環(huán)式組織、學(xué)習(xí)與調(diào)適支援系統(tǒng)，以及多層面結(jié)構(gòu)等組織概念。超新鮮的第二十九家分店開幕時，已超越了原本在該年開設(shè)二十家分店的目標(biāo)。當(dāng)時是失業(yè)率最高的時期之一，但是超新鮮卻雇用了2015位員工，而且這些店面是在六個月之前宣告關(guān)閉的店。1983年A&P在季報中宣布兩年來的第一次獲利。並一步步蠶食其他超市的佔有率，超新鮮在超市市場產(chǎn)業(yè)中，完成了令人稱羨的好成績，而且他的確是賺錢的。案例1-3鮑許中心獲聘與公司及工會，聯(lián)袂推動這項專案。71結(jié)論在採用內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)體制的多層面組織中，許多阻饒變革的障礙都會消失或式微，在這一類的組織中沒有必要為了改變分工準(zhǔn)則的相對重要性，而進(jìn)行組織重整，只需透過資源的重新分配，與高階主管訂定的限制條件，就能轉(zhuǎn)移組織的重心?？偠灾h(huán)式組織、內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)與多層面的設(shè)計，可以同時在組織中推行。三種組織概念將相輔相成，在其互動之下，每一項概念都將可發(fā)揮其最大的效能。結(jié)論在採用內(nèi)部市場經(jīng)濟(jì)體制的多層面組織中，許多阻饒變革的72第四樂章變革~改革與轉(zhuǎn)型第四樂章變革~改革與轉(zhuǎn)型73

一時之計的萬靈丹~靈藥原來不靈

標(biāo)竿運動、核心能力、顧客至上等管理大師口中的「超級特效藥」，其實是絕對主義的化身、逃避複雜狀況的避風(fēng)港，他們之所以失靈，在於將整體視為個別元素的加總--化整為「零」。一時之計的萬靈丹~靈藥原來不靈標(biāo)竿運動、核心能力、顧客至74所謂【化零為整】，是指處理系統(tǒng)整體內(nèi)的某些元素時，應(yīng)以整體的績效為首要考量，系統(tǒng)整體的績效，是元素交互作用下的產(chǎn)物。萬靈丹的作法正好相反--「化整為零」，他們將整體視為元素個別績效的加總，因此個別提升系統(tǒng)重要元素的績效，通常不能夠提高整體的表現(xiàn)，甚至可能傷害系