勵志的創(chuàng)業(yè)故事案例餐飲創(chuàng)業(yè)故事

第第#頁共14頁勵志的創(chuàng)業(yè)故事案例餐飲創(chuàng)業(yè)故事餐飲創(chuàng)業(yè)故事篇1從60平米小店到吸金5億的美國最火沙拉店這個創(chuàng)業(yè)案例主角是紐約最火的沙拉店Sweetgreen。從一個60平米小店到美國最火，經(jīng)常排隊。最重要的是，它竟采取O2O模式成功。要知道，在國內(nèi)，O2O更多代表著死亡，最近死的是大師之味。20XX年，三個大學生在學校附近開了一家不到60平米的小店，當時專門開店賣沙拉還是一新鮮事，開張前兩周，一個顧客都沒有。如今Sweetgreen在8個州開了41家分店，另外7間店鋪正在籌備之中。截止去年Sweetgreen籌集到的風投總額達到9500萬美元，大概5億人民幣。用餐高峰期瘋狂排隊，顧客平均等候時間約為20分鐘，通過手機軟和網(wǎng)站可以直接下單，直接到店鋪取菜的顧客可以避過午餐的人潮。Sweetgreen的沙拉不算便宜，最高價的沙拉超過15美刀，大部分主菜的價格大約10美元。大部分食材都從當?shù)剞r(nóng)戶和食品供應商那里采購，加上Sweetgreen獨特的秘制醬料，一次又一次挑逗著顧客們的味蕾。所有的食物始終是新鮮的，而且有益健康，菜單不斷跟隨季節(jié)不斷更新。三個創(chuàng)始人NicolasJammet，NathanielRu和JonathanNeman曾就讀于華盛頓喬治城大學金融和管理專業(yè)，“我們有著健康、平衡的生活方式，但是我們很難找到一家能夠滿足我們需要的餐廳，只能被迫吃漢堡和比薩餅等高熱量低營養(yǎng)的食品?！苯】碉嬍呈潜缓芏嗳碎L期忽略的巨大市場，畢業(yè)后他們向家人籌集費用，立即在校區(qū)附近開設了第一家Sweetgreen沙拉店。從20XX年開始，美國在線AOL創(chuàng)始人史蒂夫?凱斯對其多次注入巨額資金。20XX年，Sweetgreen的銷售額達到5千萬美元。把“吃草”做成爆品1、拒絕反季節(jié)蔬菜下一個迎來新變革的將會是食品行業(yè)。美國在過去的十五年里掀起了愈演愈烈的有機食品熱。美國人越來越關注食品質(zhì)量，這也在提供優(yōu)質(zhì)食材的大型連鎖超市在美國遍地開花。一部分美國人不僅關注食物的種類，而且越來越在意自己吃的東西從哪里來。大多數(shù)人吃到的都是反季節(jié)蔬菜，但是Sweetgreen希望改變顧客對事物的認知。很多食材下雖然只在菜單上停留很短的時間就會更換，但顧客也會及時體驗到當季的特色食物。Sweetgreen希望顧客能吃到吃土地里自然生長的食物，人們應該尊重大自然、保持和自然的節(jié)拍。2、有逼格的店面和設計感的包裝Sweetgreen每一間店都有獨一無二的設計，同時一致保持簡約主題、以綠白為主的色彩搭配、綠色的植物，切合其“自然”主題，很受年輕人歡迎。所有的分店里都有一個共同的裝飾，那就是掛在墻上的春、夏、秋、冬四個字。迎合了隨著四季變換的菜譜。Sweetgreen很多分店裝修會選用回收的二手木料。在馬里蘭的一家分店，墻體和桌椅的木料分別來自于從舊谷倉和保齡球跑到。打包的餐盒也是用回收紙做成。3、玩轉(zhuǎn)社群在美國，雖然健康飲食越來越受到重視，但比較昂貴的價格還不能被普通大眾所接受。即使是現(xiàn)在，每天午餐來Sweetgreen這樣的沙拉店解決還只是小眾人群的選擇。當初開張的時候，人們還不太能接受Sweetgreen這樣新奇的事物，一段時間里，小店門可羅雀。三個創(chuàng)始人購置一些音箱，每周六和周日都在店外播放音樂。奇怪的是，顧客漸漸多了起來，將音樂與食物聯(lián)系起來，也許是因為熱愛生活的人本能的選擇。也是因為這個緣故，Sweetgreen每年都會舉辦自己的音樂節(jié)?！叭藗儾皇且I你做的東西，而是要買你做那些東西的方式?！盨weetgreen經(jīng)常會舉辦一些其他的社交活動，將年輕人帶到一個農(nóng)場中，舉辦一個沙拉party。大家都希望自己友善、迷人、漂亮鄉(xiāng)土氣息對久居城市的年輕人有著很強的吸引，一起聽廚師講解蔬菜的知識，也可以自己親手采摘然后制作沙拉。他們真正要做的便是與更多的小社群緊緊聯(lián)系在一起，這些鐵桿粉絲是傳播健康飲食最好的群體。哥賣的不只是沙拉，更是生活方式Sweetgreen定位并沒有局限于一個可以購買食物的地方，“我們不僅僅是銷售萵苣，我們賣一種生活方式，一種品牌的愿景。這就是公司最性感的部分?！眲?chuàng)業(yè)的時候，三個創(chuàng)始人總結(jié)了公司的五個價值觀。第一個價值觀是的理念公司、消費者和社區(qū)實現(xiàn)“三贏”。無論在什么商業(yè)決策中，其中一方的勝利應該也是所有各方的勝利。第二個價值觀是從可持續(xù)發(fā)展的角度思考公司業(yè)務。你做的每事都應該比你的企業(yè)更長久。第三個價值觀是“保持真誠”是指從員工的行為到食品的源頭所有的東西都應該是真誠的。第四個價值觀是“增加些令人愉快的接觸”。如果員工付出了110%，那么，顧客就會轉(zhuǎn)告一個朋友。最后價值觀是，整個企業(yè)的使命是產(chǎn)生影響。雖然現(xiàn)在和Sweetgreen類似的公司不斷涌現(xiàn)出來，但是Sweetgreen的目標是改變整個國家的飲食習慣和農(nóng)業(yè)的耕種模式，他們的生意好也能帶動整個行業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)在，每個Sweetgreen店的廚房都貼上了這些價值觀。這些價值觀也成為Sweetgreen團隊決策的原則。當然，這個模式存在著一定風險，像全食一樣大公司可能會以極低的價格重塑Sweetgreen辛苦培養(yǎng)起來的行業(yè)標準。但是Sweetgreen相信自己的理念、故事以及健康的食材能將與眾不同的生活方式傳遞給每一個熱愛生活的人，即使未來競爭更激烈，Sweetgreen仍會有很大的發(fā)展空間。餐飲創(chuàng)業(yè)故事篇2 外婆家吳國平創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗分享，讓顧客甘心排隊的經(jīng)營理念第一，環(huán)境創(chuàng)造人。一個人的行為其實就是你周圍的五個人影響的。首先老婆最重要，老婆給你影響最大，然后就是朋友。上次西貝（莜面村）的賈總問我：你怎么好像都是在跟設計師玩。我說是的，為什么跟設計師玩?設計師行業(yè)早就建立了合伙制，他幾乎沒有成本，一臺電腦就可以干活了。杭州已經(jīng)有好幾家擁有600多個設計師的公司，營業(yè)額都做到了七八億元。它是怎么凝聚設計師的?這個行業(yè)的難度怎么跟我們餐飲比?所以我要跟他們玩，看他們怎么管理設計師。我還跟做美發(fā)美容的學，跟杭州著名美發(fā)店里的人都非常熟。為什么跟他們玩?還是為了企業(yè)的管理。他們說廚師特別好管，店里走一個廚師，你的客人不會被帶走，可是美發(fā)店里走一個理發(fā)師，客人也帶走了。所以我可以向他們學到管理理發(fā)師。我也跟做服裝的玩，服裝的創(chuàng)新能力是菜品無法企及的，一年四季服裝的款式都在更新。周邊的人脈決定你的方向，所以你要走什么路，首先要改變周邊的環(huán)境，把你周圍的人脈梳理一下。第二，活水會比死水好。我們都是改革開放走過來的，三十六年的發(fā)展源于制度，制度產(chǎn)生競爭。但是我們餐飲人是怎么做的?我剛剛做餐飲的時候，廚師長想方設法把前廳搞定，他不要競爭，最好自己第一，其他人都不要競爭。然后前廳經(jīng)理想著把老板搞定，他也不想競爭。一個企業(yè)在市場上，不可能避免競爭，所以人都要競爭。那么凈化企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)?答案是競爭。我去年退休，退休是為了更多的業(yè)務線能夠獨立。我們的五年計劃里，每條線必須完全獨立操作，就是分成N個外婆家和N個吳國平，通過內(nèi)部競爭才能提高企業(yè)的社會競爭力。第三，市場比關系更重要。我這個人不愿意打交道，這也幫了我。我記得在杭州起步的時候，外婆家與旁邊一家店是同一個業(yè)主。業(yè)主租給我的價格大概是其他人的兩倍，因為其他店主與業(yè)主的關系好。我說這不是壞事，是好事。因為他讓我先到市場中游泳。我們杭州做商務餐飲的幾家企業(yè)也非常優(yōu)秀，但它們的發(fā)展局限于杭州，都是圍繞自己的人脈去做。我覺得關系如果沒有理清，就會阻礙企業(yè)的正常發(fā)展，沒有真正地進入市場。市場是最公平的、最合理的，是按照人性基本要求發(fā)展的，市場一定尊重人性，所以我覺得與其找關系，不如把這個工夫花在自己的事業(yè)上面。第四，創(chuàng)新創(chuàng)造未來。當年美國摩根的創(chuàng)始人與杭州企業(yè)家胡雪巖同時開辦金融機構(gòu)，為什么摩根現(xiàn)在還在，胡雪巖的企業(yè)卻沒有了?雖然這離不開社會背景，但最重要的就是人一定要更換。比如我們從做餐飲這天開始就擔心企業(yè)會死掉，餐飲企業(yè)是有周期的，原來說五年，后來說十年。西貝到今天27歲了，上海的小南國28歲了，外婆家17歲，都還沒有死掉。為什么沒有死?這取決于人，如果人不更新，思想一定會老化，這是企業(yè)最大的危機。我現(xiàn)在最擔心的是企業(yè)的領頭羊，我們的班子成員全是60后。那我一定要改，讓年輕人擔任重要職位。前段時間，外婆家做了十幾年來的第一次改版，把麻婆豆腐改成了西施豆腐，這是在尋根，但是根必須要有創(chuàng)新的能力。我最反對因循守舊，創(chuàng)新一定是創(chuàng)造未來。這里有兩個國家日本和美國可以進行對比。日本今天為什么沒有世界級的餐飲企業(yè)?它是師傅帶徒弟，師傅說了徒弟就得聽，沒人挑戰(zhàn)權(quán)威，面臨的就是死亡。而美國的麥當勞、必勝客，都在不斷地創(chuàng)新，是真正的世界級的規(guī)?；髽I(yè)。第五，傻蛋創(chuàng)造客人。我經(jīng)常跟同事說，你根本沒有我們的顧客了解我們。我們的同事在外婆家吃飯，在外面學習都是我買單的，他能有什么體會!所以現(xiàn)在我要求他們自己買單，這樣就會有對比。如果不把客人利益放在第一位，我們就沒有信心。只有讓顧客幸福、讓同事幸福，我們投資人才幸福。第六，留客比拉客更重要。前段時間我在公司里發(fā)脾氣了。這些年來，如果企業(yè)的營業(yè)額有波動，我從來沒有怪過營運，而是自己把這事情承擔下來。但是他們理解嗎?如果生意有波動，他們總是去找大眾點評做團購。我說你們引客，最多能達到百分之二十幾、百分之三十幾，引客進來，又沒有很好地留客，那我們是不是白做了?這就像吃毒藥一樣。企業(yè)要做長線，做品牌，留客的意義遠遠超過引客。第七，客人比老板更重要。我有時候到店里面去，我們的同事搞不清誰是老板，他們以為我是老板，我說我不是老板，出錢的客人才是老板。我到每個店，他們服務很好，如果他們以服務我的態(tài)度去服務真正的老板，意義就不一樣了。第八，選材比培訓更重要。我原先跟我們的質(zhì)量部門是有爭議的，他們認為一切靠培訓，我卻認為選材比培訓更重要。很多人認為培訓是可以改變?nèi)说模矣X得這個世界上每個人都不一樣，把人才選對了比培訓更重要，還能少花一點錢。第九，改變自己比改變別人更重要。如果老板天天打高爾夫，他的員工不會太上進。如果老板天天在一線做，員工也會跟著做。老板若把眼前的利益看得很重，那么員工跟隨你也是很困難的。員工到我們企業(yè)來，不光是為了賺點工資，很多情況下他是來學習的。老板必須要有好的思想給他，就像王品牛排一樣，老板是在幫助大家創(chuàng)業(yè)，這種無私的精神使企業(yè)在臺灣受到尊重，我覺得非常非常了不起。以上就是我跟大家分享的餐飲創(chuàng)業(yè)經(jīng)營理念。在企業(yè)里面，犯錯是正常的，只要你的思想是對的;你的思想錯了，行動沒有用，遲早會犯錯的。餐飲創(chuàng)業(yè)故事篇3“媽媽家”餐廳的創(chuàng)業(yè)經(jīng)，一個大廚老板的創(chuàng)業(yè)故事曾在浙江人餐飲集團、上海雍福會會所任職行政總廚的丁忠華，靠一身扎實的功底走入了“大廚開店”的行列，在經(jīng)歷過一次失敗后，如今他的“媽媽家”餐廳憑借著精準的菜品設計，在搏殺慘烈的上海灘成功站穩(wěn)了腳跟。丁忠華20xx年起擔任上海早晨餐廳行政總廚，將其從一家小店擴張到最火爆時期的7個品牌;后歷任浙江人餐飲集團行政總廚、上海雍福會會所行政總廚，20XX年離職創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)任老上海風味餐廳“媽媽家”董事長?！皨寢尲摇钡臓I業(yè)面積共150平方米，分上下兩層，每逢節(jié)假日，下午四點半到七點半便能翻臺三次，日營業(yè)額一萬六以上，毛利63%左右。收入豐盈得益于丁忠華出色的菜品設計：性價比超高的同時又保證了利潤。首戰(zhàn)輸?shù)羯习偃f媽媽家其實這是丁忠華經(jīng)營的第二個品牌。20XX年，辭職后的他首先選擇了火鍋店作為創(chuàng)業(yè)項目，不到一年，就因經(jīng)驗不足加之競爭激烈而以失敗告終，輸?shù)袅松习偃f。痛定思痛，丁忠華分析了失利原因：“廚師開店，多數(shù)先關注‘產(chǎn)品口味’，再關注‘怎么賣’。我當時太過自信，沒有讓自己的產(chǎn)品去迎合市場。第一，出品缺乏記憶點，我所有的涮品和小料都做得非常完美，結(jié)果客人說什么呢?‘這里的東西，真的蠻好吃的，但我一樣沒記住?！绻畟€產(chǎn)品里有九種東西是普通的，只有蛋餃勝過別家，那客人就會說：‘這家的蛋餃真好吃!’第二，沒有充分考慮人均消費和性價比，我太關注食材了，為了開店，不惜代價找來了最好的牛羊肉，但客人的反饋是：‘花錢不少，沒覺得東西有多么特別?！闭钦J識到這一致命失誤，丁忠華在經(jīng)營新品牌“媽媽家”時才能有的放矢，總結(jié)出了非常實用的開店心得：讓客人感覺實惠，是設計所有菜品的出發(fā)點;先從顧客角度關注性價比、再從老板角度關注怎么賣。主打菜品：狠抓記憶點“媽媽家”的主打菜品食材講究、“記憶點”突出。例如老上海油爆蝦，售價是88元，其記憶點是：不論什么季節(jié)，都保證蝦的個頭在65-70個/斤。在“媽媽家”這種定位的小店，一年到頭能吃到這么大的河蝦，客人就特別容易記得住;又如熱賣菜脆皮小黃魚，每桌必點甚至會點兩份，其記憶點是：冷菜熱吃，外酥里嫩，非常入味。此菜做法與熏魚相似，都是將炸好的熱魚浸到冷鹵中。丁忠華之所以沒選擇傳統(tǒng)熏魚，一是為了控制成本，小黃魚的進價要大大低于青魚或鯧魚，二是出于裝盤考慮，小黃魚的個頭比較均勻，整條出菜即可，每份都比較標準。這一點來自于丁忠華在會所從廚時的經(jīng)驗，那時這道菜是用鯧魚做的，有些冷菜師傅裝盤中不太講究，有時一盤都是魚肚子，有時一盤都是魚頭魚尾，容易被客人投訴，而小黃魚只要點條數(shù)就可以了，不必再花費心思關注“部位”。用“組裝”提高毛利既讓客人感覺實惠，又要保證餐廳毛利，這非?？简炓粋€菜品設計者綜合調(diào)度的“算計”能力。丁忠華提升毛利的絕招之一就是“組裝拼接”。以“椒鹽排骨油炸餛飩”為例，在很多店的菜單上，這是兩道毫不相干的菜品，而且一個在熱菜，一個為面點?！敖符}排骨”是一道傳統(tǒng)上海菜，其食材和烹調(diào)方法都比較單一，沒有新意，所以雖然客人喜歡吃，卻賣不出高價，對經(jīng)營者而言沒有太大的利潤空間。丁忠華將其與餛飩搭配，以“菜點結(jié)合”的形式推出，增加了此菜的亮點、記憶點及盈利點。一般的家常館子，椒鹽排骨最多能賣到三十幾元，而且整份都是排骨肉，主料用得多、毛利必然低，改良之后，盤子大了一倍、視覺沖擊力增強，既有賣相又增加了可食性。丁忠華還從客人的就餐心理做了分析：如果兩人來吃飯，點一份三十幾元的椒鹽排骨既單調(diào)又吃不完，現(xiàn)在又有排骨又有餛飩，花樣多了，量還都不大，給人的感覺“剛剛好”。一條連環(huán)計賣火“副產(chǎn)品”丁忠華的另一個招術(shù)，是靠“套裁”的方法物盡其用，以巧妙的設計保住毛利?！鞍藢毨贬u”這道傳統(tǒng)菜，選料以精細、多樣著稱，下面藏的是雞肉丁、豬肉丁、鴨胗丁、肚丁、香菇丁、白果、筍丁、開洋，上面蓋的則是青椒丁、蝦仁，共有十種料之多，成本不菲;此菜加熱時間長、燃氣用得多，再加上丁忠華為了保證品質(zhì)，選用的是雞腿肉而非雞胸肉，使得成本進一步提升，要在小店里保住50%的毛利是不可能的。既保留傳統(tǒng)口味，又能有錢可賺?丁忠華的辦法是在其中添入口感軟糯的年糕丁做輔料，改成了“八寶辣醬炒年糕”。年糕約占菜品總量的1/3，裹勻醬料后口味極佳，既降低了成本，又更新了搭配、增加了可食性。菜單上還有一道“辣醬豆腐”，口味跟麻婆豆腐完全一樣，售價28元。很多人感覺奇怪：一家上海菜館為什么會賣一道傳統(tǒng)川菜?之所以取名為“辣醬豆腐”，就是因為里面用到的丁丁都是“八寶辣醬”的下腳料肚丁、胗丁需要切得方方正正，碎碎的邊角料就與豆腐搭配，用麻婆豆腐的做法來燒成這道菜。正宗麻婆豆腐的輔料放的是豬肉末或者牛肉末，現(xiàn)在用八寶辣醬的碎丁丁來代替，選料更豐富、口感更多元;有那么一兩道麻辣味的菜，顧客便多了一類選擇。辣醬豆腐的出場并非偶然，丁忠華在設計菜品時非常擅長使用這種“連環(huán)計”。例如菜單上的“雪菜豆腐黃魚湯”，燒制起來極為方便，就是因為他合理使用了“套裁”手法，物盡其用：魚骨湯是用做“苔條黃魚”時剔下的魚骨提前熬好的，豆腐可以跟“辣醬豆腐”備同一種料，黃魚肉片是提前漿好的，既可用來燒這道湯，又能用來做另一道熱銷菜“糟溜魚片”。而前文提到的“苔條黃魚”中，一條黃魚有三個去處，除了魚骨吊湯外，修下的碎肉還可以打個“薺菜黃魚羹”：鍋燒開水，下入