集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施方案

集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施方案摘要PAGEI集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施方案 目錄TOC\o"1-3"\u摘要 I第一章緒論 11.1研究背景 11.2研究的目的和意義 11.2.1研究目的 11.2.2研究意義 21.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.3.1戰(zhàn)略管理理論的研究進(jìn)展 21.3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論的研究進(jìn)展 31.4研究思路和研究方法 41.4.1研究思路 41.4.2研究方法 4第二章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論基礎(chǔ) 52.1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)概念界定 52.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義 52.1.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義 52.2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)理論 62.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理理論 62.2.2財(cái)務(wù)管理理論 82.2.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論 92.3企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系 11第三章集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析 123.1集團(tuán)概況 123.2集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 133.2.1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制總結(jié)構(gòu) 133.2.2集團(tuán)財(cái)務(wù)決策制度 133.3集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的SWOT分析 143.3.1內(nèi)部環(huán)境分析 143.3.2外部環(huán)境分析 163.4集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題 173.4.1財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境 173.4.2財(cái)務(wù)管理人員缺乏戰(zhàn)略意識(shí) 173.4.3財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)性 17第四章集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定 184.1集團(tuán)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必要性 184.2集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的制定原則 184.2.1與企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應(yīng)的原則 184.2.2與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的原則 194.2.3與企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展模式相適應(yīng)的原則 194.3集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的工具與步驟 194.3.1集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的工具 194.3.2集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的步驟 194.4集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的制定 214.4.1投資戰(zhàn)略的制定 214.4.2融資戰(zhàn)略的制定 234.4.3資本運(yùn)作戰(zhàn)略的制定 25第五章集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 275.1集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施步驟 275.1.1整體規(guī)劃，分步實(shí)施 275.1.2實(shí)施效果評價(jià) 275.2集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施的方案 315.2.1完善集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化對管理者的激勵(lì)與約束機(jī)制 315.2.2實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部一體化的財(cái)務(wù)政策 315.2.3實(shí)施預(yù)算控制，提高資源配置效率 315.2.4財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要和國際接軌 325.3集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施的保障措施 325.3.1建立專門的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)小組 325.3.2進(jìn)行股份制改造 325.3.3做好資本運(yùn)營與資本積累工作 345.3.4拓展融資渠道 345.3.5加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 35結(jié)論 36參考文獻(xiàn) 38詳細(xì)摘要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)研究領(lǐng)域，有其發(fā)展的客觀性和迫切性。目前我國還沒有在理論上給予高度重視和深入研究，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行的也只是戰(zhàn)術(shù)性的財(cái)務(wù)管理。目前，國有企業(yè)集團(tuán)都比較重視生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展，對經(jīng)營戰(zhàn)略尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重視不夠。但隨著企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境的不斷變化，加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本理論的研究并將其落實(shí)到實(shí)踐工作將越來越受到重視。集團(tuán)是國有大中型企業(yè)的代表，本文重點(diǎn)論述集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的建立和實(shí)施。本文在查閱目前國內(nèi)外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境，從投資戰(zhàn)略管理、籌資戰(zhàn)略管理和股利分配戰(zhàn)略管理三個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)地研究，建立了該公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，提出了相關(guān)具體實(shí)施方案，并論述了集團(tuán)是如何圍繞設(shè)定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)展開財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的，實(shí)施的效果如何。在分析公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境時(shí)，根據(jù)國際、國內(nèi)宏觀形勢和公司內(nèi)部實(shí)際情況，本文主要采用了SWOT分析法，對公司存在的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行了全面闡述。在分析公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀時(shí)，主要應(yīng)用了比較分析法，對集團(tuán)上市以來的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和現(xiàn)金流量狀況進(jìn)行了認(rèn)真剖析。在對策研究過程中，對該公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的各個(gè)方面進(jìn)行了深入探討，并設(shè)計(jì)了“增加投資、提高負(fù)債、適度股利分配”的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施上，制定了“全面規(guī)劃，分步實(shí)施”的原則，具體采取“觀念更新、體制創(chuàng)新、制度保障、信息通暢”的實(shí)施措施。實(shí)際實(shí)施過程中，遵循“先易后難、先簡后繁”的操作步驟。最后本文對集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的建立和實(shí)施進(jìn)行了簡要評價(jià)。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理論與技術(shù)應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中來，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策時(shí)應(yīng)該把握重點(diǎn)，有的放矢。完善投資決策機(jī)制、拓寬融資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、完善激勵(lì)機(jī)制都是當(dāng)務(wù)之急，但是由于集團(tuán)發(fā)展的歷史不長，管理經(jīng)驗(yàn)、管理水平還比較低，同時(shí)由于國內(nèi)資本市場建設(shè)及政府職能轉(zhuǎn)換與行業(yè)的發(fā)展要求不同步，使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在實(shí)踐中的決策和實(shí)施還有一定的難度。針對未來財(cái)務(wù)環(huán)境發(fā)生的變化，本文從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的角度對集團(tuán)提出以下建議：在投資領(lǐng)域，今后應(yīng)適度發(fā)展集團(tuán)化經(jīng)營；優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)營運(yùn)效率。在融資領(lǐng)域，要合理選擇融資渠道，降低融資成本，更多關(guān)注債務(wù)融資；確定合理的資本結(jié)構(gòu)，控制負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，建立償債保障機(jī)制。最后，本文就集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)績評價(jià)和戰(zhàn)略調(diào)整提供了一系列的建議。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略SWOT分析法戰(zhàn)略實(shí)施摘要隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論與方法已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展將戰(zhàn)略管理的思想方法與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論相結(jié)合，從長遠(yuǎn)和全局的角度對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)新興的研究領(lǐng)域，本文探討的重點(diǎn)是運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本理論，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行選擇、制定與實(shí)施。本文遵循理論和實(shí)際相結(jié)合的寫作思路，將集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)全程與相關(guān)理論緊密結(jié)合，同時(shí)兼顧一般情況，注重體系思想的可移植性。按照財(cái)務(wù)管理的過程來組織內(nèi)容，符合一般事物發(fā)展規(guī)律。對集團(tuán)組建以來的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本思想，通過對集團(tuán)當(dāng)前面臨的內(nèi)外部環(huán)境的分析，得出集團(tuán)當(dāng)前的最佳財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為穩(wěn)定發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。同時(shí)針對總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定了具體的執(zhí)行戰(zhàn)略，包括融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的可持續(xù)性。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略SWOT分析法戰(zhàn)略實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施第一章緒論P(yáng)AGE4第一章緒論1.1研究背景在當(dāng)今企業(yè)之間競爭逐漸演變?yōu)閲H企業(yè)之間的競爭的情況下，一些大集團(tuán)將面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如何在競爭中求得生存和發(fā)展，將對大集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。而在企業(yè)的綜合競爭力中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其管理能力和水平是企業(yè)各方面能力的綜合體現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)開發(fā)、服務(wù)、生產(chǎn)和營銷均需要以強(qiáng)大的資金支持為后盾，有了健全的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系和有利的融資、投資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略才能順利實(shí)現(xiàn)。由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和經(jīng)營環(huán)節(jié)的特殊性，特別是在加入WTO以后所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，使得其經(jīng)營戰(zhàn)略特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施成為當(dāng)務(wù)之急。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級(jí)局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價(jià)格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級(jí)?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級(jí)為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問題。本文主要探討集團(tuán)如何建立和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，提出資源型企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的一種方法，在實(shí)施過程中應(yīng)該采取哪些措施，并如何在實(shí)踐中具體實(shí)施。通過本文，希望能為企業(yè)實(shí)際管理工作者提供一些有益的參考和借鑒[1]。1.2研究的目的和意義1.2.1研究目的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展較晚的研究領(lǐng)域，有其發(fā)展的客觀性與緊迫性。目前我國還沒有在理論上給予高度重視和深入研究，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行的也只是戰(zhàn)術(shù)性的財(cái)務(wù)管理。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，就必須將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理放在核心地位。當(dāng)前，隨著我國改革開放的深入，企業(yè)國際間的競爭越來越激烈，企業(yè)如何規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，它在財(cái)務(wù)管理中存在哪些問題，應(yīng)該如何解決這些問題，本人帶著這些疑問，通過進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，并查閱期刊、專著以及網(wǎng)上相關(guān)資料，以期對集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略工作提出合理化建議，本文的研究目的是：通過對當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略所處內(nèi)外環(huán)境的分析，提出符合集團(tuán)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系；在分析集團(tuán)所處行業(yè)特殊的投融資影響因素的基礎(chǔ)下，提出符合集團(tuán)本身特點(diǎn)的資金投放、資金籌集戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略；構(gòu)建保證集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施保障體系。1.2.2研究意義（1）理論意義本文分析了國內(nèi)外目前戰(zhàn)略管理理論和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論，提出用戰(zhàn)略管理思想解決集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的問題，并初步建立起適合于集團(tuán)實(shí)際經(jīng)濟(jì)情況的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。通過本文對集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析，使得企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠更加科學(xué)的制定，并且使其能夠更加有效的得以實(shí)施，以解決現(xiàn)有國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究體系不夠完善、目標(biāo)不夠明確且導(dǎo)向性作用不足、實(shí)施方法可操作性不強(qiáng)等諸多問題，因此，希望本文的研究是會(huì)對我國現(xiàn)代財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論的有所完善。（2）現(xiàn)實(shí)意義通過本文對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論體系的闡述，為其管理層提供了實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的思路，能比以往的理論更加切實(shí)有效的指導(dǎo)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐，并進(jìn)一步使戰(zhàn)略管理的思想深入人心，為廣大的企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理及企業(yè)管理的理念和方法，提高企業(yè)的整體競爭力提供了積極的支持和有益的幫助。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1戰(zhàn)略管理理論的研究進(jìn)展系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思想可以追溯到我國2500年前的“孫子兵法”，現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)主于20世紀(jì)60年代，美國著名管理學(xué)家錢德勒教授的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書的出版，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的先河。錢德勒在這部論著中給企業(yè)戰(zhàn)略下了明確的定義，他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響和決定著企業(yè)的基本、長期目標(biāo)與目的，制約著企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線途徑，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和途徑對企業(yè)已有資源進(jìn)行最優(yōu)化配置。在論著中，錢德勒首先詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)；然后，他經(jīng)過仔細(xì)分析后得到企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境變化——滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，隨著戰(zhàn)略發(fā)展的變化而變化。1997年RogersandDavid認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃，是對一個(gè)組織的總目標(biāo)、總目標(biāo)的變動(dòng)、為實(shí)現(xiàn)這些總目標(biāo)而使用的資源以及指導(dǎo)獲得、使用和配置這些資源的政策做出決策的一個(gè)過程。其后，許多學(xué)者都提出了對“企業(yè)戰(zhàn)略”的認(rèn)識(shí)，從而形成了不同的戰(zhàn)略管理學(xué)派。這些思想主要偏重于：預(yù)計(jì)環(huán)境變化突變而出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅；制定和實(shí)施戰(zhàn)略并重；全面動(dòng)態(tài)配置資源。1.3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論的研究進(jìn)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論在國外相對于完善，如StanleyRSlater,ThomasJ.Zwirlein對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義為“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以創(chuàng)造股東價(jià)值為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的公司投資、籌資和股利分配決策的集成，決定了公司投資機(jī)會(huì)競爭中的資金分配、公司的最佳資本結(jié)構(gòu)以及公司收益再投資和分配的比例”。DavidAllen認(rèn)為“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是一種長期的、以企業(yè)現(xiàn)值最大化，即企業(yè)現(xiàn)金流量折現(xiàn)最大化為目標(biāo)的，以確定合適的投資水平、協(xié)調(diào)相互影響的經(jīng)營戰(zhàn)略、制定預(yù)算為內(nèi)容的綜合決策”。RuthBender和KeithWard對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義為“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為企業(yè)通過采用最適當(dāng)?shù)姆绞交I集資金并且有效管理這些所籌資金的使用，包括企業(yè)所創(chuàng)盈利再投資或分配決策”。從上可以看出，國外的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系已經(jīng)包括了籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、股利分配戰(zhàn)略。我國的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論也緊隨著國外發(fā)展的腳步逐步發(fā)展，但是我國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論的起步比較晚，在很多方面現(xiàn)在還不很完善。1997年劉志遠(yuǎn)在所著的《企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》中對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義是“為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程”。2002年魏明海對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義是“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利——能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)”。2002年張廷波下的定義是“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分”。2002年吳長煜下的定義為“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)總體戰(zhàn)略有重大影響的理財(cái)活動(dòng)的指導(dǎo)性綱領(lǐng)及原則”。從國內(nèi)外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特征具有全局性、方向性、指導(dǎo)性、前瞻性、從屬性，具有戰(zhàn)略管理的特質(zhì)。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的內(nèi)容包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略。雖然財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論有了一定的發(fā)展，但是我國的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家?，F(xiàn)有理論知識(shí)只是在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，但是就如何具體應(yīng)用在某個(gè)行業(yè)或者某個(gè)大型企業(yè)還很不足。而如何將戰(zhàn)略管理的思想引用到我國企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)展，構(gòu)建一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系尚是一片空白。因此，本文將根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)外財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展現(xiàn)狀，圍繞企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略展開分析，通過對當(dāng)前集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析，從而進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，制定符合集團(tuán)的投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略，并建立起財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施保障體系。為此，深入系統(tǒng)地開展這方面的研究，將是本文研究的基本著眼點(diǎn)。1.4研究思路和研究方法1.4.1研究思路隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐的蓬勃發(fā)展，為我們研究集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理開啟了一個(gè)視角。本文以集團(tuán)戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)活動(dòng)為研究對象，分析了當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境，并借鑒國內(nèi)外企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)，探討在財(cái)務(wù)環(huán)境變化的條件下如何制定、實(shí)施和評價(jià)相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以更好地支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是一個(gè)很大的范疇，本文僅僅將研究目標(biāo)定位于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理這一細(xì)分的領(lǐng)域，并且重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭和內(nèi)部條件的實(shí)際情況，構(gòu)建符合企業(yè)自身特色的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。本文擬在介紹集團(tuán)如何根據(jù)當(dāng)前財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題，結(jié)合集團(tuán)外部宏觀環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和內(nèi)部實(shí)際情況，建立起財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定具體實(shí)施辦法，并在企業(yè)實(shí)際管理過程中從幾個(gè)方面分步實(shí)施，并就其實(shí)施的階段性成果進(jìn)行評價(jià)。1.4.2研究方法（1）實(shí)證分析與規(guī)范分析相結(jié)合的方法規(guī)范分析與實(shí)證分析是經(jīng)濟(jì)分析的基本方法，本文在兼顧規(guī)范分析的基礎(chǔ)上，以實(shí)證分析為主。有關(guān)結(jié)論都是建立在詳實(shí)的數(shù)據(jù)、科學(xué)的推導(dǎo)上實(shí)證得出。但實(shí)證分析只是對事實(shí)做客觀描述，而不對行為結(jié)果作價(jià)值判斷，主要回答“是什么”的問題，而不能回答“為什么”和“怎么樣”。這還需要規(guī)范分析來衡量、評價(jià)經(jīng)濟(jì)行為是怎樣的，從“量”的角度上升到“質(zhì)”的高度。（2）定量分析與定性分析相結(jié)合的方法本文在兼顧定性分析的基礎(chǔ)上，以定量分析為主。定量分析可以使研究在很大程度上擺脫個(gè)人情感和主觀愿望的干擾，更加清晰地刻畫事物的主要特征，而且有利于揭示事物發(fā)展的一般規(guī)律。當(dāng)然定量分析是離不開定性分析的，沒有定性分析基礎(chǔ)的定量分析是無意義的，定量分析的最終結(jié)果是要上升到定性分析的。（3）歸納分析方法歸納指的是從特殊現(xiàn)象中，從一個(gè)一個(gè)具體例子中抽取出一般性的規(guī)律。本文通過對集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出集團(tuán)財(cái)務(wù)的總體規(guī)律。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施第二章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)PAGE11第二章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)2.1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)概念界定2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的定義綜合各家之說，企業(yè)戰(zhàn)略較為廣泛的定義是指：在分析外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制基礎(chǔ)上，通過協(xié)調(diào)、配置和構(gòu)造在多個(gè)市場上的業(yè)務(wù)活動(dòng)，形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力，并以此來創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的思維方式及決策活動(dòng)。它具有以下一些特點(diǎn)，具體見表2—1表2—1企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期性、全局性的規(guī)劃2企業(yè)戰(zhàn)略是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定企業(yè)可運(yùn)用的資源和面臨的環(huán)境，找出自身的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，并與面臨的機(jī)會(huì)和威脅相配合，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆3企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)通過內(nèi)部機(jī)制（包括制度、政策、組織結(jié)構(gòu)等）相協(xié)調(diào)，配置和構(gòu)造在多個(gè)市場上的業(yè)務(wù)活動(dòng)，并在此過程中形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力，營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢4企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，也應(yīng)該包括部門層次或職能層次上的戰(zhàn)略。美國著名科學(xué)家哈羅德.孔茨與西里爾.奧唐奈認(rèn)為企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個(gè)方面：銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等，而且這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物[2]。2.1.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的發(fā)展來看，雖然眾多學(xué)者認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義體現(xiàn)了不同的研究角度，但總體看來這些概念都突出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的幾個(gè)基本特征，如全局性、長期性、重要性等。綜合這幾種觀點(diǎn)，本文采取了以下含義：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在特定環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與整體戰(zhàn)略，在分析企業(yè)長期發(fā)展中內(nèi)外環(huán)境因素變化對財(cái)務(wù)活動(dòng)影響基礎(chǔ)上，以促使企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，所制定的對企業(yè)長期發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體方略。根據(jù)管理對象與特點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體內(nèi)容可分為投資戰(zhàn)略，融資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略。（1）投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略主要明確企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資總方向、各種投資的總規(guī)模、各種資源優(yōu)化配置的目標(biāo)要求、投資效益的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)的主要途徑。它是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，決定著企業(yè)能否把有限的資金和資源合理配置、有效利用。主要包括：固定資產(chǎn)投資方向、企業(yè)規(guī)模和資本規(guī)模的確定；用于外延擴(kuò)大投資，還是用于內(nèi)涵擴(kuò)大投資；用于老產(chǎn)品改造還是用于新產(chǎn)品開發(fā)投資；自主經(jīng)營，還是引進(jìn)外資聯(lián)合投資；自有資金投資，還是貸款負(fù)債投資；固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)投資比例決策；有風(fēng)險(xiǎn)條件的投資戰(zhàn)略決策；通貨膨脹條件下的投資戰(zhàn)略決策等。（2）融資戰(zhàn)略企業(yè)融資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外理財(cái)環(huán)境的狀況和趨勢，對企業(yè)資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施和提高企業(yè)的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高企業(yè)融資效益。它是為了適應(yīng)未來環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金籌措的一種長期的、系統(tǒng)的構(gòu)想。融資戰(zhàn)略的直接目的是既要使企業(yè)達(dá)到資本成本最小化，又要確保企業(yè)資金來源的可靠性和靈活性，并以此為基礎(chǔ)不斷降低企業(yè)的總資本成本。（3）收益分配戰(zhàn)略收益分配戰(zhàn)略是明確企業(yè)獲利程度的戰(zhàn)略目標(biāo)，如利潤額、利潤率等。利潤分配主要是解決在較長時(shí)期內(nèi)的企業(yè)留利多少用于資本積累擴(kuò)大再生產(chǎn)、多少用于改善職工生活福利提高職工生活質(zhì)量等。內(nèi)容主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。從廣義講，收益分配也是一種融資戰(zhàn)略[3]。2.2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)理論2.2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略最早源于軍事領(lǐng)域，是用于解釋如何運(yùn)用若干戰(zhàn)斗來達(dá)到戰(zhàn)爭目的的智謀和策略。系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想可追溯到2500多年前的《孫子兵法》，它是一部閃爍著杰出戰(zhàn)略思想的不朽巨著。隨著人類社會(huì)的發(fā)展，戰(zhàn)略原理，戰(zhàn)略思想逐步被廣泛應(yīng)用到各個(gè)學(xué)科，各個(gè)領(lǐng)域，最早把“戰(zhàn)略”引入企業(yè)管理領(lǐng)域的是美國管理史學(xué)家A·錢德勒，他在1962年出版的《戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)》一書中闡述了戰(zhàn)略決策的概念及內(nèi)容，提出了著名的SCP框架，拉開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕，但當(dāng)時(shí)并未引起管理界的普遍關(guān)注。直到1966年美國學(xué)者H·I·安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書出版，標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在西方的正式誕生。“企業(yè)戰(zhàn)略”是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化而形成的一種新的管理思維，它隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展而不斷發(fā)展。許多學(xué)者對“企業(yè)戰(zhàn)略”這個(gè)概念提出了自己的觀點(diǎn)，但是由于所處的時(shí)期、歷史環(huán)境和角度的不同，人們對“企業(yè)戰(zhàn)略”的認(rèn)識(shí)存在較大的差異，從而形成了不同的戰(zhàn)略管理學(xué)派。戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵非常豐富，下面引用外國一些專家學(xué)者的觀點(diǎn)：美國學(xué)者W·H·紐曼（W.H.Newman）認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是確定長遠(yuǎn)的主要任務(wù)，以及完成這一任務(wù)而采取的主要行動(dòng)。美國學(xué)者J·希格根思（J.Higgins）認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是設(shè)法協(xié)調(diào)組織與環(huán)境的關(guān)系，并同時(shí)完成企業(yè)使命的過程。美國學(xué)者L·L·拜亞斯（L.LByars）則認(rèn)為在經(jīng)營中運(yùn)用戰(zhàn)略這個(gè)詞：“是用來描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命。大多數(shù)組織為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命，可以有若干種選擇，戰(zhàn)略就與決定選用何種方案有關(guān)。戰(zhàn)略包括對現(xiàn)實(shí)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評價(jià)，以及最終選定將要實(shí)施的方案。”綜合各家的觀點(diǎn)，對“企業(yè)戰(zhàn)略”作廣泛的定義：“企業(yè)戰(zhàn)略是指在分析外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制基礎(chǔ)上，通過協(xié)調(diào)、配置和構(gòu)造在多個(gè)市場上的業(yè)務(wù)活動(dòng)，形成和發(fā)展企業(yè)的核心能力，并以此來創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的思維方式及決策活動(dòng)?！睉?zhàn)略管理理論自產(chǎn)生以來的半個(gè)世紀(jì)里，理論界對其研究成果顯著，使之不斷的完善與發(fā)展。依據(jù)周三多的《戰(zhàn)略管理思想史》等資料，本文歸納了戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)的幾個(gè)階段及各階段主流流派的代表人物，代表著作和核心思想。20世紀(jì)50年代至60年代是戰(zhàn)略的規(guī)劃時(shí)期，此時(shí)系統(tǒng)的戰(zhàn)略理論誕生了。該時(shí)期主要的代表人物有安東尼、塞爾茲尼克、錢德勒、安索夫、安德魯斯和克里斯滕森等。以戰(zhàn)略管理的三部開創(chuàng)性著作：錢德勒（1962）《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》、安索夫（1965）《公司戰(zhàn)略》和安德魯斯《商業(yè)政策：原理與案例》為代表作。戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)期的核心思想是要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、消費(fèi)傾向、競爭供應(yīng)等因素來對企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，代表性分析工具主要有SWOT分析、波士頓矩陣及他們的變形。20世紀(jì)70年代是環(huán)境適應(yīng)理論占據(jù)主流的時(shí)期，主要代表人物是奎因、明茨伯格、伊丹敬之、西蒙、查菲、柯林斯、潑拉斯等，環(huán)境適應(yīng)理論時(shí)期的主要代表著作是奎因的《StrategiesforChange》、柯林斯與潑拉斯的《BuilttoLast-successfulHabitsofVisionaryCompanies》和伊丹敬之的《經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯》等。該時(shí)期主要的核心思想是適應(yīng)學(xué)派的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)是開放的、適應(yīng)性的系統(tǒng)，由于受外界不可預(yù)測和不可知因素的影響，人的理性過程受到約束，因此戰(zhàn)略決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、適應(yīng)的過程。其代表分析方法有SMFA法，戰(zhàn)略不確定性評估矩陣與腳本分析。20世紀(jì)80年代是產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究盛行時(shí)期，該時(shí)期主要代表人物有梅森、貝恩和波特等，其中以波特的競爭三步曲為代表著作。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心思想是必須將企業(yè)同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境，每個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)潛在的利潤水平。主要的分析方法包括SCP分析范式、PIMS與波特的競爭分析。20世紀(jì)90年代是資源基礎(chǔ)論與核心能力說的流行時(shí)期，主要的代表人物有彭羅斯、沃納菲爾特、魯梅爾特、巴尼、迪瑞克和庫爾等。其間代表著作較多，主要有沃納菲爾特在《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表的“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”、格蘭特在《加利福尼亞管理評論》上發(fā)表的“競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)論:對戰(zhàn)略制定的含義”、柯利斯與蒙哥馬利的《CompetingonResources:Strategyin1990s'》和普拉哈拉德與哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司核心競爭力”一文。資源基礎(chǔ)論將企業(yè)看成是一系列獨(dú)特的資源的組合。決定企業(yè)贏利能力的主要是它能夠比競爭對手更好的掌握與利用某些核心資源與能力。戰(zhàn)略的核心是通過積累與配置無法仿制的資源來獲得李嘉圖租。資源基礎(chǔ)論的分支——核心競爭力理論的核心思想是：企業(yè)本質(zhì)上是能力的綜合體，積累、保持和運(yùn)用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定因素。企業(yè)能力儲(chǔ)備決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是企業(yè)多元化經(jīng)營的廣度與深度。20世紀(jì)90年代末是以外部環(huán)境與內(nèi)部條件相結(jié)合為重心的企業(yè)戰(zhàn)略研究，資源依賴學(xué)派的著名代表人物J·巴爾奈（J.Barney）認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)在行業(yè)中業(yè)績出眾的能力，也即能夠賺取比同行業(yè)更高利潤的能力，而這種創(chuàng)造價(jià)值的能力依賴于其原有資源的存量及通過收購兼并、擴(kuò)展等途徑獲得的各種資源的集合。盡管以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略理論注重企業(yè)特有資源及其能力的重要性，但它同樣重視企業(yè)所依存的競爭性的環(huán)境。它重視三種基本市場力量的相互作用：需求、稀缺性與專有性，而正是這三種力量的相互作用才決定了資源或能力的價(jià)值。目前，企業(yè)戰(zhàn)略理論已經(jīng)發(fā)展到超越單一企業(yè)的聯(lián)盟及群理論研究。戰(zhàn)略聯(lián)盟是社會(huì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，在經(jīng)濟(jì)全球化中，企業(yè)若想保持長期發(fā)展，就必然與世界同行業(yè)的領(lǐng)先者保持聯(lián)系。而且，幾乎沒有產(chǎn)品不含獨(dú)特的專業(yè)化技術(shù)，沒有服務(wù)不需要特定的技能。任何一個(gè)企業(yè)不可能聚合所有優(yōu)勢，企業(yè)間的聯(lián)合勢在必行。關(guān)于企業(yè)聯(lián)盟的理論成為企業(yè)戰(zhàn)略研究的一個(gè)重要分支，在這一方面比較突出的是A·M·布蘭登堡（A.M.Brandenburger）與B·J·納萊巴夫（B.J.Nalebuff），他們運(yùn)用博弈論分析了聯(lián)盟企業(yè)特殊的競爭問題。同時(shí)，哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特提出了“群”與新競爭經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，他將“群”作為一種分析對象，對獲得競爭優(yōu)勢的途徑進(jìn)行了分析?！叭骸钡奶岢鍪菍ζ髽I(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略的新發(fā)展。因地域不同而形成的“群”、因文化差異而形成的“群”、甚至在網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間中形成的“群”，都是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新的組織形式和資源配置方式，值得企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的研究者進(jìn)行深入探討[4]。2.2.2財(cái)務(wù)管理理論財(cái)務(wù)管理也稱理財(cái)，是有關(guān)資金的籌集、投放和分配的管理工作，其對象是資金及其流動(dòng)。人類對于資金的管理活動(dòng)由來已久。在我國，早在春秋、戰(zhàn)國時(shí)代，就十分重視理財(cái)問題。我國歷史上曾產(chǎn)生了不少卓越的理財(cái)能手和精辟的理財(cái)理論。在西方，早在15，16世紀(jì)，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到迅速發(fā)展，意大利的許多城市開始出現(xiàn)了公共籌集資金進(jìn)行商品經(jīng)營的活動(dòng)。這就是早期的財(cái)務(wù)管理萌芽。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理作為一門獨(dú)立的科學(xué)（財(cái)務(wù)管理學(xué)）產(chǎn)生于19世紀(jì)末，發(fā)展于20世紀(jì)。根據(jù)劉志遠(yuǎn)的《企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》和陳天泉的《企業(yè)財(cái)務(wù)管理》及其他相關(guān)資料，總結(jié)了100年來財(cái)務(wù)管理理論的發(fā)展經(jīng)歷的幾個(gè)階段：19世紀(jì)末至20世紀(jì)初是籌資財(cái)務(wù)管理時(shí)期，也是財(cái)務(wù)管理的初創(chuàng)期，主要代表人物有托馬斯·L·格林和阿瑟·S·達(dá)明等。代表著作主要有1897年托馬斯·L·格林的《公司財(cái)務(wù)》和1920年阿瑟·S·達(dá)明的《公司財(cái)務(wù)策略》，其中托馬斯·L·格林的《公司財(cái)務(wù)》一書的出版，標(biāo)志著財(cái)務(wù)管理成為一門獨(dú)立學(xué)科。在籌資財(cái)務(wù)管理時(shí)期，財(cái)務(wù)管理主要問題是如何為擴(kuò)展企業(yè)籌措資金，這一時(shí)期企業(yè)理財(cái)工作重點(diǎn)是資金的融通和證券的發(fā)行。對資金如何有效使用尚未進(jìn)行統(tǒng)一研究。20世紀(jì)30年代至50年代是資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理時(shí)期，也叫財(cái)務(wù)管理的調(diào)整期，主要代表人物是喬爾·迪安等，代表著作是1951年喬爾·迪安的《資本預(yù)算》，這一時(shí)期企業(yè)理財(cái)?shù)闹攸c(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由外部融資轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)部資金的配置和控制，這一時(shí)期資產(chǎn)管理成為財(cái)務(wù)管理的重中之重。20世紀(jì)50年代后期至70年代是投資財(cái)務(wù)管理時(shí)期，也是財(cái)務(wù)管理的成熟期，此時(shí)主要的代表人物有馬考維茨、夏普、米勒和林特等，這個(gè)時(shí)期主要盛行的理論模型有“投資組合理論”、“資本市場理論”、“資本資產(chǎn)定價(jià)模型”、“期權(quán)價(jià)格模型”、MM理論和“選擇權(quán)定價(jià)模型”等，此時(shí)財(cái)務(wù)管理涉及多方面經(jīng)濟(jì)利益的收益分配管理，逐漸形成以提高資本利潤率、提高公司股票價(jià)格為目標(biāo)，以時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值為基礎(chǔ)，集財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)決策，財(cái)務(wù)分析為一身，以籌資管理、投資管理、營運(yùn)資金管理和利潤分配管理為內(nèi)容的一整套方法體系。20世紀(jì)80年代后至今是國際財(cái)務(wù)管理時(shí)期，也是財(cái)務(wù)管理不斷深化、國際化發(fā)展的時(shí)期，代表著作主要是默頓·H·米勒的《財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》等，這一階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理學(xué)的研究重心側(cè)重于通貨膨脹對利率的影響，計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)在財(cái)務(wù)決策中的大量應(yīng)用，資本市場新的籌資工具出現(xiàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理朝著戰(zhàn)略化、國際化、精算化、電算化和網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。盡管財(cái)務(wù)管理理論與方法在近一個(gè)世紀(jì)中取得了巨大的發(fā)展，但是由于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變和與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展，使得財(cái)務(wù)管理理論面臨著新的要求與挑戰(zhàn)。那么將財(cái)務(wù)管理理論與方法加以升華——融入戰(zhàn)略的思想，使之推向“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”的新階段，是一個(gè)必然發(fā)展趨勢，是現(xiàn)行財(cái)務(wù)理論在理論上一個(gè)符合邏輯的自然擴(kuò)展[5]。2.2.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論目前國外對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)概念還沒有形成一致的認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理兩大領(lǐng)域，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的起點(diǎn)、目標(biāo)以致具體含義上仍沒有達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)，特別是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與具體不同類型企業(yè)結(jié)合方面的研究還比較少。國外關(guān)于財(cái)務(wù)管理或戰(zhàn)略管理方面的教材一般極少出現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一詞，通常只是用一定篇幅論述在做財(cái)務(wù)決策時(shí)應(yīng)考慮戰(zhàn)略因素的影響，或在戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的財(cái)務(wù)問題。英國學(xué)者R.Bender和K.Ward合著的CorporateFinancialStrategy對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了專門論述，是將財(cái)務(wù)導(dǎo)入戰(zhàn)略領(lǐng)域的極好著作，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)踐有很好的指導(dǎo)作用。書中他們對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理解為：“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分?！彼麖?qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)主要目標(biāo)應(yīng)該是增加價(jià)值，必須根據(jù)公司發(fā)展的不同階段來制定，判斷一個(gè)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否成功的合乎邏輯的方法是看其對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。國內(nèi)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究經(jīng)過了吸取借鑒國外研究成果、發(fā)展與我國國情緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究體系的過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究目前已經(jīng)成為財(cái)務(wù)學(xué)科中的一個(gè)重要分支，受到越來越多學(xué)者的關(guān)注。我國學(xué)者劉志遠(yuǎn)提出要把傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論擴(kuò)展到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高度，使其與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相配合，認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略之一，企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間呈現(xiàn)為一種辯證關(guān)系，即一方面企業(yè)戰(zhàn)略居主導(dǎo)地位，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有指導(dǎo)作用，另一方面財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又具有一定的相對獨(dú)立性，對企業(yè)戰(zhàn)略起著支持的作用。劉志遠(yuǎn)教授對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義是“為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上對企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程?！标懻w重點(diǎn)研究了企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題。他在其《企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》一書中，總結(jié)了他的主要研究成果，具體見表2—2表2—2《企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》的研究成果1以企業(yè)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)分析為起點(diǎn)，提出“長期穩(wěn)定發(fā)展”和“長期資本增值最大化”是適當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)2從分析企業(yè)理財(cái)環(huán)境入手，指出企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略安排不僅要考慮企業(yè)自身的力量，也要顧及環(huán)境特征3提出當(dāng)前中國企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的三大核心問題，即適度負(fù)債、規(guī)模擴(kuò)大、資金營運(yùn)效率與資金積累，并進(jìn)行了深入探討4提出不同類型企業(yè)發(fā)展過程中的特殊財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題：中小企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)體制與財(cái)務(wù)控制、跨國企業(yè)轉(zhuǎn)讓定價(jià)以及國際企業(yè)內(nèi)部控制此外，閻達(dá)伍、陸正飛教授從企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理兩個(gè)角度分析了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略存在的相對獨(dú)立性，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義是“對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)思想和原則?！绷_福凱對戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了深入而系統(tǒng)的研究，在其《戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理》一書中，羅福凱為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理建立了完整的理論體系，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義為企業(yè)組織或處理重大而復(fù)雜財(cái)務(wù)活動(dòng)或財(cái)務(wù)關(guān)系的智謀策略。魏明海教授側(cè)重從周期性因素影響的角度，提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義是指“在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)?！笨偨Y(jié)上述的研究成果，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，目前對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究側(cè)重于從周期性因素影響的角度來分析，并注重以企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的，將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理解為一種戰(zhàn)略性思維活動(dòng)和決策活動(dòng)[6]。2.3企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系是否可以緊密地聯(lián)系在一起，抑或是兩者在本質(zhì)上就根本不相關(guān)，對于這一問題的研究卻一直囿于傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論而無法突破。例如，安索夫提出企業(yè)戰(zhàn)略管理理論并風(fēng)靡西方十年后，他卻認(rèn)為：從目前的實(shí)際情況看“無論在理論上還是在實(shí)務(wù)上，戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)資源管理之間并沒有形成足夠緊密地聯(lián)系?！泵绹拿范蚪淌谝仓赋觯M管財(cái)務(wù)理論取得了很大的發(fā)展，但它對戰(zhàn)略計(jì)劃卻幾乎沒有影響。財(cái)務(wù)理論必須加以擴(kuò)展，以便協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析。麥肯錫公司通過與全球范圍內(nèi)數(shù)百家大公司的合作，研究它們持續(xù)改進(jìn)經(jīng)營狀況的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)：“過去十年來，思想與活動(dòng)都曾水火不相容的兩大支系——公司財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略，經(jīng)劇烈沖突后融為一體。公司財(cái)務(wù)不再是財(cái)務(wù)專家的禁地，公司戰(zhàn)略也不再是總經(jīng)理特區(qū)。戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)之間的聯(lián)系日趨緊密和明顯?！丙溈襄a公司已意識(shí)到財(cái)務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的至關(guān)重要性，并試圖把對企業(yè)的價(jià)值評估作為公司戰(zhàn)略與公司財(cái)務(wù)的交匯點(diǎn)?，F(xiàn)代戰(zhàn)略理論已充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用，將財(cái)務(wù)資源方面的戰(zhàn)略和政策歸于業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略，與其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相互配合，構(gòu)成公司總體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運(yùn)行情況及未來運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用[7]。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施第三章集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析PAGE17第三章集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析3.1集團(tuán)概況集團(tuán)成立于2003年5月，是經(jīng)武漢市委、市政府批準(zhǔn)，由原武漢城市綜合開發(fā)集團(tuán)有限公司、原武漢統(tǒng)建城市建設(shè)有限責(zé)任公司暨武漢市住宅統(tǒng)建辦公室、武漢勞業(yè)綜合開發(fā)股份有限公司等多家大型開發(fā)公司合并重組而成。集團(tuán)注冊資本4.2億元，總資產(chǎn)62.31億元。具備年投資逾30億元，年開發(fā)商品房100余萬平方米的實(shí)力，是湖北省暨武漢市城市建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)的龍頭企業(yè)。地產(chǎn)集團(tuán)的前身城開集團(tuán)、統(tǒng)建集團(tuán)和勞業(yè)公司都是有著數(shù)10年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和積累的大型國有企業(yè)，長期從事城市綜合開發(fā)建設(shè)，累計(jì)完成各類開發(fā)建設(shè)投資逾100億元，建成各類房屋超過1000萬平方米。先后開發(fā)建設(shè)了北湖、鄂城墩、玫瑰苑、香江花園、東方花園、千禧園、陽光花園、大江園、玫瑰新苑、輝煌公寓、紫荊花園、豐竹園、桃源公寓、港灣公寓、城開星園、香江新村、金惠公寓、紫藤花園、永清庭園、紫竹園、惠濟(jì)公寓等數(shù)十個(gè)大型住宅小區(qū)以及聯(lián)合大廈、沌陽大廈、偉業(yè)大廈等高層寫字樓。先后承擔(dān)了武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)、武漢陽邏經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)生活區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)及江漢大學(xué)、武漢廣播電視中心、市委會(huì)議中心、市政府會(huì)議中心、市防汛指揮調(diào)度中心、市黨員電教中心、市人大辦公樓、市政協(xié)辦公樓、月湖文化藝術(shù)中心等重點(diǎn)工程的建設(shè)管理任務(wù)。是武漢市城市建設(shè)的骨干力量。重組以后的地產(chǎn)集團(tuán)保持原統(tǒng)建、城開集團(tuán)的優(yōu)勢，大力開拓創(chuàng)新，堅(jiān)持城市建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)兩翼齊飛，不斷的提升資本運(yùn)營和城市建設(shè)能力。2003年—2006年，全集團(tuán)累計(jì)完成城市建設(shè)投資24億元，竣工面積14萬平方米，建設(shè)了琴臺(tái)大劇院、音樂廳、月湖文化廣場、塔子湖體育中心、市青少年宮、首義文化廣場、中山艦旅游區(qū)、市醫(yī)療救治中心、市公安局指揮大樓、市廣播電視大樓等眾多有影響的重點(diǎn)工程，還承擔(dān)或參與了后湖新城、武漢新區(qū)、武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)等城市區(qū)域性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，集團(tuán)已成為武漢城市建設(shè)的骨干力量，積極為完善城市功能、增強(qiáng)城市魅力、提升城市競爭力、提高城市生活品質(zhì)作貢獻(xiàn)。四年來，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷放大，實(shí)力不斷增強(qiáng)，至2006年，集團(tuán)總資產(chǎn)62.31億元，凈資產(chǎn)10.85億元，分別比2003年組建初期增長了88%和43%；完成投資、施工面積、竣工面積、自營項(xiàng)目回收資金指標(biāo)分別比2003年增長了62%、48%、26%、54%；實(shí)現(xiàn)利潤總額和凈利潤分別比2003年增長了100%和95.9%；實(shí)現(xiàn)稅收和上繳稅收指標(biāo)分別比2003年增長了105%和184%。集團(tuán)繼續(xù)保持在武漢市房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位，進(jìn)入全國房地產(chǎn)規(guī)模十強(qiáng)，綜合實(shí)力在全國房地產(chǎn)百強(qiáng)中排名33位，位居中西部前列。3.2集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀3.2.1集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制總結(jié)構(gòu)集團(tuán)是以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)單位組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，集團(tuán)公司成員分為母公司、控股子公司、參股子公司和協(xié)作成員。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制總體按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分級(jí)核算”原則，實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在財(cái)務(wù)管理體制中，各層次主體的主要職能是：（1）母公司作為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心，是企業(yè)集團(tuán)的決策中心和投資中心，它根據(jù)企業(yè)集團(tuán)章程全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理、資金管理及章程制度的建設(shè)。（2）控股子公司包括母公司所屬的全資子公司、直接或間接控制的子公司以及按行政隸屬關(guān)系劃入的其實(shí)業(yè)單位，其大部分資本為母公司所控制，其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)也主要受母公司的影響，但在法律上仍然是獨(dú)立的法人，財(cái)務(wù)上實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立編制財(cái)務(wù)報(bào)表，母公司對其報(bào)表進(jìn)行合并。（3）參股子公司雖然與母公司有資金聯(lián)系或持股關(guān)系，但聯(lián)合程度低，未被集團(tuán)公司絕對控制，財(cái)務(wù)上實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入母公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。（4）協(xié)作成員與集團(tuán)公司保持一般的協(xié)作關(guān)系，不存在資金聯(lián)合，但在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上受母公司的影響，財(cái)務(wù)上仍然按照其現(xiàn)行體制和模式進(jìn)行管理[8]。3.2.2集團(tuán)財(cái)務(wù)決策制度企業(yè)財(cái)務(wù)決策制度一般有集權(quán)與分權(quán)兩種形式，集權(quán)旨在強(qiáng)調(diào)必須從制度建設(shè)上對財(cái)務(wù)決策的過程進(jìn)行程序化處理，以使不正確的決策方案能夠通過相互制衡聯(lián)系的不同環(huán)節(jié)而層層“濾出”。這是財(cái)務(wù)決策的制度保證機(jī)制。在集團(tuán)中，總公司所面對的大多屬于集團(tuán)公司重大的決策事宜，如果沒有剛性的程序化管理制度保證機(jī)制，財(cái)務(wù)行為便具有很大程度的隨意性與盲目性。集團(tuán)公司還面臨另外一個(gè)問題是如何處理集團(tuán)與各成員企業(yè)之間的利益關(guān)系問題，這要求集團(tuán)以人為本，實(shí)施決策的民主制，將各成員企業(yè)達(dá)到積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感導(dǎo)入集團(tuán)整體的運(yùn)行軌道上來?；诟鞣矫?、各利益主體和各層次組織的決策管理權(quán)益的考慮，集團(tuán)采用了集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的決策制度。在具體操作中，集團(tuán)總公司作為集團(tuán)的核心，負(fù)責(zé)集團(tuán)的宏觀運(yùn)行和重大決策，重點(diǎn)是加強(qiáng)對子公司投資決策等方面的宏觀指導(dǎo)。這些構(gòu)成了財(cái)務(wù)決策的保證機(jī)制。在集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一條件下，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)力結(jié)構(gòu)可歸納為三種情況，具體見表3—1表3—1集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)力結(jié)構(gòu)可歸納的三種情況1集團(tuán)總公司直接決策，主要是對重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大的籌資、投資和擔(dān)保決策2控股子公司以及其他成員企業(yè)提出方案報(bào)請總公司審批，如集團(tuán)所屬各單位的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案、利潤分配和彌補(bǔ)虧損等方案等必須由集團(tuán)總公司審改批準(zhǔn)3控股子公司以及其他成員企業(yè)完全獨(dú)立決策且無需報(bào)總公司備案，如集團(tuán)各子公司內(nèi)部基層人員負(fù)責(zé)決策具體的財(cái)務(wù)事宜由上可知，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策制度較為完善，但在集團(tuán)的實(shí)際操作中，由于管理信息和管理手段的不對稱，導(dǎo)致母子公司的財(cái)務(wù)決策制度中存在管理偏差。同時(shí)，子公司與母公司有時(shí)由于利益的不一致性，導(dǎo)致兩者在目標(biāo)認(rèn)識(shí)的差異。以上這些差異的存在均會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和決策的有效性。顯然，從全局長遠(yuǎn)來看，這都不利于集團(tuán)公司的運(yùn)作，在集權(quán)與分權(quán)選擇上建議集團(tuán)采?。杭瘷?quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán)，創(chuàng)造高效運(yùn)作、信息暢通的財(cái)務(wù)決策制度[9]。3.3集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的SWOT分析3.3.1內(nèi)部環(huán)境分析（1）優(yōu)勢分析第一，人力資源優(yōu)勢。集團(tuán)的房地產(chǎn)開發(fā)人員綜合素質(zhì)較高和價(jià)格低廉的人力資源優(yōu)勢。第二，管理優(yōu)勢。集團(tuán)經(jīng)過這么些年的自我摸索與學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理經(jīng)營模式和優(yōu)化組合社會(huì)資源能力，使集團(tuán)具有了較強(qiáng)的管理能力和資源整合能力。第三，集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)雖然起步較晚，但是國際化程度較其他房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)為高，管理理念較新。第四，集團(tuán)籌資能力較強(qiáng)，說明集團(tuán)能夠廣闊的拓展融資渠道，有一定的資金優(yōu)勢。第五，品牌優(yōu)勢。除了集團(tuán)通過上市大大提高了企業(yè)的知名度外，還具有較好的品牌效應(yīng)，深得業(yè)主的厚愛，在一定程度上都具有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢。第六，技術(shù)優(yōu)勢。通過多年的努力，結(jié)合集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)和地理位置特色，集團(tuán)積極實(shí)行技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)合國外的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，大大提高了集團(tuán)的技術(shù)，使集團(tuán)具有較強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢。（2）劣勢分析在市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭環(huán)境下，集團(tuán)能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團(tuán)的管理水平，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。但是，由于種種因素，這一中心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂觀，目前從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，主要存在如下劣勢：第一，缺乏理財(cái)意識(shí)。由于長期以來集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的影響，企業(yè)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)財(cái)務(wù)管理的理念。第二，管理機(jī)制滯后。集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成無法管理子公司，難以從企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了整團(tuán)的整體利益。第三，綜合協(xié)調(diào)作用較弱。集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，尚未形成企業(yè)的整體利益，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益，企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理沒有達(dá)到全局的一體化高度。集團(tuán)沒有建立起整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。因而，難以編制全面預(yù)算，開展財(cái)務(wù)分析，更沒有形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)算中心，缺乏財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段，很難使企業(yè)形成協(xié)同的效應(yīng)，發(fā)揮整體的優(yōu)勢。第四，資源整合能力有待提高。資源整合能力對于企業(yè)核心競爭力的培育至關(guān)重要，企業(yè)能較好地整合資源，才能有效地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這里說的資源不僅包括企業(yè)內(nèi)部資源，也涵蓋了企業(yè)可以通過各種途徑獲取的外部資源。對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)來說，主要的外部資源有：銀行及金融機(jī)構(gòu)、政府、專業(yè)承包商、建材供應(yīng)商、業(yè)主、行業(yè)協(xié)會(huì)、大專院校的研究機(jī)構(gòu)等，與這些資源建立良好的合作關(guān)系，企業(yè)無疑將獲得競爭優(yōu)勢，而且這些競爭優(yōu)勢也往往因競爭對手難以模仿而具有持久性。第五，房地產(chǎn)開發(fā)技術(shù)含量要求越來越高，而目前，集團(tuán)現(xiàn)有技術(shù)能力、特別是專項(xiàng)工程技術(shù)能力較弱，技術(shù)發(fā)展能力不足。第六，資金運(yùn)作和融資能力亟待加強(qiáng)。無論是從企業(yè)承接項(xiàng)目，還是從企業(yè)發(fā)展來講，資金運(yùn)作和融資能力都是集團(tuán)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素。就某個(gè)項(xiàng)目來說，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目承接后往往需要投入巨大的流動(dòng)資金，資金實(shí)力和融資能力是制約企業(yè)做大的一個(gè)重要瓶頸；就企業(yè)發(fā)展來說，如果沒有很強(qiáng)的資金實(shí)力和融資能力，將很承接到一些對資金和融資能力很高、競爭相對不是很激烈、收益比較大的“技術(shù)型、融資型”項(xiàng)目，企業(yè)將只能為了低盈利項(xiàng)目和大量的競爭對手拼個(gè)你死我活，很難談得上“成功經(jīng)營”。第七，專業(yè)人員數(shù)量不足且人才結(jié)構(gòu)不很合理，人才機(jī)制與先進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)比較起來，吸引力不高、開發(fā)性不強(qiáng)、國際化程度較國際承包商不高，優(yōu)秀人才的流失率比較高。第八，經(jīng)營機(jī)制和用人機(jī)制不夠靈活。集團(tuán)成立較早，企業(yè)的官僚主義作風(fēng)根深蒂固，因此，造成了企業(yè)憑資歷辦事，而不是靠真正的能力辦事，很多優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才得不到重用得機(jī)會(huì)，造成了人才資源得浪費(fèi)。第九，財(cái)務(wù)管理體系不健全。具體體現(xiàn)在各層次、各分公司、子公司之間財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的聯(lián)系不清楚，各自管理職能不明確，核算體系、資金運(yùn)籌體系、利益分配體系和監(jiān)督制衡體系尚未健全，因而形不成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系。3.3.2外部環(huán)境分析（1）機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)是企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)境中重大的有利形勢，使企業(yè)有進(jìn)一步發(fā)展，或是改變目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，或是扭轉(zhuǎn)目前經(jīng)營狀況的余地。企業(yè)所處的環(huán)境中隨時(shí)都存在著機(jī)會(huì)，但對不同的人和企業(yè)來說，環(huán)境因素的作用是不同的。第一，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長無論武漢還是中國的其它地區(qū)，近幾年的經(jīng)濟(jì)一直保持快速地增長，經(jīng)濟(jì)的增長必然會(huì)帶來更大的市場需求及更熱的商機(jī)。第二，競爭的加劇將刺激房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的需求隨著中國加入世貿(mào)后的緩沖期逐漸結(jié)束和市場經(jīng)濟(jì)體制越來越完善，市場競爭將會(huì)激烈而有序，房地產(chǎn)開發(fā)需求業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)大。第三，人口增長穩(wěn)定我國每年凈增長人口為1300萬，這必然會(huì)增加對房屋的需求，對于房地產(chǎn)開發(fā)商來說，是一個(gè)契機(jī)，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的業(yè)務(wù)量也會(huì)相應(yīng)地增長。第四，行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整由于行業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整，國家對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)實(shí)行政企分開和股份制改造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營管理，有利于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的市場空間拓展。（2）威脅分析威脅是環(huán)境中重大的不利因素，構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的約束和障礙，甚至迫使企業(yè)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或停止?fàn)I業(yè)。第一，行業(yè)內(nèi)的品牌大公司將增多目前，國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)處于成長期，隨著行業(yè)的競爭與成熟的程度逐漸增強(qiáng)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的并購業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展以及產(chǎn)業(yè)集中度的進(jìn)一步提高，業(yè)內(nèi)的品牌大公司將會(huì)進(jìn)一步增多。第二，業(yè)內(nèi)競爭對手的業(yè)務(wù)會(huì)更加專業(yè)化和其它行業(yè)一樣，行業(yè)的逐步發(fā)展和競爭的加劇以及客戶要求的提高將導(dǎo)致業(yè)務(wù)的分工更加詳細(xì)以至于專業(yè)化程度越來越高。第三，潛在的競爭者將陸續(xù)進(jìn)入該行業(yè)雖然行業(yè)的進(jìn)入門檻較高，但在較高利潤的驅(qū)動(dòng)之下將陸續(xù)有潛在的進(jìn)入者加入，“憎多粥少”的局面也會(huì)越來越明顯。第四，行業(yè)平均利潤可能較快地下降市場經(jīng)濟(jì)條件下的行業(yè)平均利潤水平主要受供求關(guān)系的影響，隨著業(yè)內(nèi)競爭者數(shù)量越來越多甚至超出行業(yè)市場自身的增長速度，激烈的競爭很有可能導(dǎo)致行業(yè)平均利潤水平在短期的將來出現(xiàn)下降。第五，客戶對業(yè)務(wù)的要求逐漸提高將導(dǎo)致集團(tuán)的運(yùn)營成本的提高行業(yè)的發(fā)展會(huì)導(dǎo)致供求關(guān)系和市場競爭的變化，特別是供過于求時(shí)，客戶對服務(wù)的要求會(huì)越來越高、甚至苛刻，這種客戶的要求必然會(huì)導(dǎo)致公司運(yùn)營成本的提高。3.4集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題3.4.1財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境集團(tuán)財(cái)務(wù)管理宏觀環(huán)境是集團(tuán)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須要考慮到的一個(gè)因素。宏觀環(huán)境的變化對企業(yè)來說是難以準(zhǔn)確預(yù)見和無法改變的。環(huán)境的不利變化必然加大企業(yè)制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的難度。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境具有復(fù)雜性和多變性，它可能帶來機(jī)遇，也可能帶來更大的威脅。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)如果不能適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，必然會(huì)給集團(tuán)公司的理財(cái)帶來困難。集團(tuán)目前建立的財(cái)務(wù)管理體制，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，管理人員的戰(zhàn)略意識(shí)薄弱，財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度不夠健全，財(cái)務(wù)管理管理基礎(chǔ)工作不夠完善等原因，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。具體表現(xiàn)在對外部環(huán)境不利變化不能進(jìn)行科學(xué)的預(yù)見，反應(yīng)滯后，措施不力，由此無法科學(xué)制定和有效實(shí)施集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[10]。3.4.2財(cái)務(wù)管理人員缺乏戰(zhàn)略意識(shí)在集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)工作中，許多財(cái)務(wù)管理人員缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，認(rèn)為只要目前管理好、用好資金，就不會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略意識(shí)淡薄導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理人員的短期行為和集團(tuán)發(fā)展后勁不足，這是造成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施困難的重要原因之一。建議集團(tuán)：從總公司角度對集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，并制定統(tǒng)一的理財(cái)行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織和人員有效貫徹執(zhí)行；同時(shí)提高財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)，增強(qiáng)其戰(zhàn)略意識(shí)，切實(shí)保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的全員性[11]。3.4.3財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)性財(cái)務(wù)決策失誤是導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的又一個(gè)重要原因。避免財(cái)務(wù)決策事物的前提是財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性。目前，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策仍部分存在著經(jīng)驗(yàn)決策及主觀決策現(xiàn)象，因此，建議集團(tuán)：以制度或“法治”管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性和科學(xué)性[12]。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施第四章集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定PAGE26第四章集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定4.1集團(tuán)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必要性當(dāng)前中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的三大核心問題，即適度負(fù)債、規(guī)模擴(kuò)大、資金營運(yùn)效率與積累能力偏低是困擾中國企業(yè)發(fā)展的三大財(cái)務(wù)難題，降低負(fù)債率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、提高資金營運(yùn)效率與資金積累能力是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的重大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。雖然房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)擁有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ@并非為集團(tuán)的發(fā)展投了一份“?！薄Ｏ喾?，集團(tuán)更應(yīng)該看清這種優(yōu)勢，制定切實(shí)有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自身的經(jīng)濟(jì)增長。我們應(yīng)該看到當(dāng)前，集團(tuán)中有15個(gè)子公司虧損，累計(jì)虧損達(dá)1.5億元。雖然還有一些子公司經(jīng)營狀況好一些，但盈利子公司的數(shù)量不會(huì)超過5家。近幾年來，每年都有幾家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)停產(chǎn)、倒閉、破產(chǎn)，對房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來一定的影響。導(dǎo)致集團(tuán)大面積虧損的原因來自企業(yè)內(nèi)部和外部，是多種因素綜合作用的結(jié)果。如國家產(chǎn)業(yè)政策的影響、房地產(chǎn)開發(fā)管理體制不順等諸多原因。這種狀況不僅給所有關(guān)心房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)發(fā)展的人們響了一記警鐘，更提醒了集團(tuán)的決策者注重發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。改善資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營效益，提高市場融資和自我發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)市場化、現(xiàn)代化和可持續(xù)發(fā)展是未來集團(tuán)發(fā)展的必由之路。從我國現(xiàn)狀出發(fā)，從房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)特色出發(fā)而規(guī)劃的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無疑會(huì)為集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略助一臂之力，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定奪者應(yīng)把握當(dāng)今的機(jī)遇，做好迎接新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備[13]。4.2集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的制定原則4.2.1與企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應(yīng)的原則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與企業(yè)發(fā)展的不同階段相適應(yīng)。一般而言，根據(jù)企業(yè)生命周期理論，一個(gè)企業(yè)要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段，不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相匹配。在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期，企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因?yàn)?，在初?chuàng)期，現(xiàn)金需求量大，需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，存在著很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策一般采用非現(xiàn)金股利政策；在擴(kuò)張期，雖然現(xiàn)金需求量也很大，但它是以較低幅度增長的，有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)仍然很高，股利政策一般可以考慮適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利政策；在穩(wěn)定期，現(xiàn)金需求員有所減少，有規(guī)則的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般是現(xiàn)金股利政策，一般采取穩(wěn)定型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；在衰退期現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，有的風(fēng)險(xiǎn)降低，股利政策一般采用高現(xiàn)金股利政策，企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[14]。4.2.2與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的原則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。企業(yè)是以營利為目的的從事經(jīng)營活動(dòng)的組織，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)決定企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是取得盡可能多的產(chǎn)出。因此，產(chǎn)值最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)的目標(biāo)。而在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是生存、發(fā)展和獲利。其中，生存是基礎(chǔ)，是發(fā)展和獲利的前提。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營目標(biāo)，就必須保持足夠的償債能力，保持各種經(jīng)濟(jì)資源的合理配置，保證經(jīng)營收入的增長。市場經(jīng)濟(jì)體制下的這一經(jīng)營目標(biāo)，決定了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)必須是企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力、經(jīng)濟(jì)資源的利用能力、長遠(yuǎn)的獲利能力等因素綜合的產(chǎn)物[15]。4.2.3與企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展模式相適應(yīng)的原則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇要與企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展模式相適應(yīng)。根據(jù)對風(fēng)險(xiǎn)的偏好及價(jià)值取向，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展模式可以分為擴(kuò)張型、穩(wěn)定型和防御收縮型三種類型。與此相對應(yīng)，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也包括擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)定型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略三種，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇與自身經(jīng)營發(fā)展模式相一致的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[16]。4.3集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的工具與步驟4.3.1集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的工具企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，必須通過制定并選擇實(shí)施具體的戰(zhàn)略方案來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?？捎镁仃嚪治龇▉碇贫ê瓦x擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。其具體過程可通過內(nèi)部因素評價(jià)矩陣、外部因素評價(jià)矩陣、SWOT矩陣和定量化矩陣來進(jìn)行。SWOT矩陣是在內(nèi)、外因素評價(jià)矩陣的基礎(chǔ)上，對影響企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)外因素進(jìn)行“優(yōu)勢（Strengths）”、“弱勢（Weaknesses）”、“機(jī)會(huì)（Opportunities）”、“威脅（Threats）”分析，制定出多種可行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。然后，通過定量化矩陣將SWOT矩陣分析確定的多種可行性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案定量化后，經(jīng)過篩選評價(jià)，選擇出最佳的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。只有最佳的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案，才能付諸實(shí)施[17]。4.3.2集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的步驟進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，可以分為三個(gè)階段：（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析決策階段由于沒有任何企業(yè)擁有無限的財(cái)務(wù)資源，更重要的是財(cái)務(wù)資源的占用必然帶來機(jī)會(huì)成本，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者必須確定哪一種財(cái)務(wù)資源配置方式更有效率，并能夠給企業(yè)帶來最大收益。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備一下工作：第一步，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和發(fā)展前景進(jìn)行戰(zhàn)略分析，主要目的是評價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析主要是環(huán)境分析，包括外部宏觀環(huán)境分析、行業(yè)競爭分析和內(nèi)部條件分析。這一任務(wù)主要由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)，財(cái)務(wù)部門需要與其他部門進(jìn)行積極的溝通，在熟知外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)在行業(yè)所處的相對低位，具有哪些資源以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定、評價(jià)和實(shí)施過程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。第二步，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇方案。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員及積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。第三步，評估財(cái)務(wù)戰(zhàn)略被選方案進(jìn)行決策。這里要說明，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)群體的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。此外，對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到財(cái)物戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。如果由于多個(gè)指標(biāo)對多個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的評價(jià)產(chǎn)生不一致時(shí)，可以根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以聘請外部機(jī)構(gòu)，還可以提交董事會(huì)或者股東大會(huì)審批。該階段企業(yè)要從不同角度運(yùn)用多種決策分析方法，深入分析和認(rèn)識(shí)外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，才能在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上做出最佳的選擇。分析方法主要有宏觀政策導(dǎo)向分析法、經(jīng)濟(jì)周期分析法、標(biāo)桿法、SWOT矩陣分析法和企業(yè)生命周期分析法等等[18]。（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)際上就是將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并且采取一些措施或者手段保證既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。主要涉及以下一些問題：采用何種手段來落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題；如何進(jìn)行文化管理，以保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。戰(zhàn)略執(zhí)行要求企業(yè)要建立管理控制系統(tǒng)，目的在于貫徹戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行的方式取決于公司對戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng)的選擇。關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系的研究，古爾德（Goold）和坎貝爾（Cambell）等人將管理模式分為財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和戰(zhàn)略計(jì)劃型三種。三種模式的區(qū)別在于：總部控制與管理下屬單位的程度不同，影響下級(jí)單位的程度也不同。在不同的戰(zhàn)略、管理組織與管理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行的過程和權(quán)利層級(jí)也會(huì)相應(yīng)不同。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)可以采用平衡計(jì)分片、戰(zhàn)略執(zhí)行圖、CSF及KP工指標(biāo)等方式使得財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略相互配合，將往往非常抽象、概括的企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)得以具體實(shí)施[19]。（3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評價(jià)階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評價(jià)就是通過評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。在階段性地推進(jìn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施之后，管理者需要了解該財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否在企業(yè)得到了有效實(shí)施，以及該財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身是否需要調(diào)整[20]。4.4集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系的制定4.4.1投資戰(zhàn)略的制定企業(yè)資金投放是指為了獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢將籌集到的資金投入到一定的項(xiàng)目經(jīng)營活動(dòng)中的行為。處于成長中的企業(yè)每年都會(huì)有一定比例的資金投放，這些資金投放，特別是重大的資本化支出或資本投資的效果如何，將直接關(guān)系到企業(yè)的盛衰存亡。企業(yè)資金投放戰(zhàn)略就是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，依照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其趨勢對資金投放所進(jìn)行的整體性和長期性謀劃，是企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個(gè)不可缺少的重要組成部分。資金投放戰(zhàn)略具有對全部資金乃至其它資源運(yùn)用的指導(dǎo)性和方向性特點(diǎn)。資金投放戰(zhàn)略的制定程序與企業(yè)總體戰(zhàn)略基本一致。首先，在明確企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，分析企業(yè)資金投放環(huán)境，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境條件制定企業(yè)投放戰(zhàn)略目標(biāo)與原則。然后，尋求并確定備種可能的資金投放戰(zhàn)略機(jī)會(huì)并生成資金投放戰(zhàn)略。再次，將資金投放戰(zhàn)略具體化為一些備選資金投放戰(zhàn)略方案并運(yùn)用一定的理論與方法對所提出的備選資金投放方案進(jìn)行分析、評價(jià)，從中選擇最佳方案予以實(shí)施。最后將選擇好的資金投放方案投入實(shí)施并對實(shí)施效果加以評價(jià)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。集團(tuán)經(jīng)營狀況受國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)因素影響很大，尤其是入世以后，一方面為集團(tuán)帶來前所未有的機(jī)遇，另一方面也帶來了極大的沖擊與挑戰(zhàn)，在此情況下，集團(tuán)公司在資金投放決策中應(yīng)該樹立戰(zhàn)略思想，以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，摒棄過去的短期行為，分業(yè)經(jīng)營、分散風(fēng)險(xiǎn)，適度發(fā)展集團(tuán)化經(jīng)營，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化資源配置。（1）專業(yè)化與多元化協(xié)調(diào)發(fā)展，在主業(yè)突出的前提下，分業(yè)經(jīng)營，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第一，“一業(yè)為主，多元發(fā)展”是集團(tuán)公司提高經(jīng)營效益，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的根本途徑。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來自兩個(gè)方面，一方面出于集團(tuán)所處的地理位置、自然條件及經(jīng)濟(jì)腹地與輻射范圍等的限制。另一方面，由于國內(nèi)外市場激烈競爭導(dǎo)致企業(yè)存在著異常激烈的市場風(fēng)險(xiǎn)。前者可以通過合理調(diào)度和保險(xiǎn)減少損失，后者則需要通過多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分布的多元性和市場分工的專業(yè)化客觀要求企業(yè)經(jīng)營的多元化和專業(yè)化。專業(yè)化經(jīng)營體現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式中有分工有協(xié)作的分合原則。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場競爭成為專業(yè)化面臨的主要問題。由于國內(nèi)外市場的激烈競爭，加上行業(yè)本身具有的國際化特征，使得企業(yè)一方面必須專業(yè)化，另一方面又必須規(guī)避專業(yè)化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營是指企業(yè)在為現(xiàn)有的市場提供產(chǎn)品、資金或服務(wù)的同時(shí)，又以新的產(chǎn)品或服務(wù)開辟新的市場，它是企業(yè)成長的重要途徑之一。從這個(gè)意義上講，企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營實(shí)際上是一種風(fēng)險(xiǎn)性經(jīng)營，而多元化發(fā)展則是分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的主要手段。第二，多元化發(fā)展是集團(tuán)公司分散風(fēng)險(xiǎn)的必然選擇。隨著世界各國之間的關(guān)聯(lián)越來越緊密，企業(yè)集團(tuán)之間的互相依賴的程度也越來越深，作為集團(tuán)已不能從事單一的業(yè)務(wù)，一些大型集團(tuán)更是把自己的觸角伸入其它領(lǐng)域，形成以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為主，其他業(yè)務(wù)為輔的局面。這樣做可以化解業(yè)務(wù)過于單一的結(jié)構(gòu)，同時(shí)還可以借助從事副業(yè)獲得的利潤彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的虧損。但作為集團(tuán)的性質(zhì)是既定的，它不能把過多的精力放在投資其他業(yè)務(wù)上，所以集團(tuán)從事其他方面的投資應(yīng)通過仔細(xì)的分析來選擇合適的投資領(lǐng)域。近年來，隨著市場競爭的加劇，對多元化發(fā)展有了全新的認(rèn)識(shí)，企業(yè)集團(tuán)都不同程度地步入了多元化發(fā)展的道路。但由于集團(tuán)在多元化發(fā)展之初，沒有同企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，造成了盲目的多元化發(fā)展，這給企業(yè)經(jīng)營帶來了損失，因此多元化經(jīng)營也受到重新審視。盡管這樣，從企業(yè)自身的特點(diǎn)來看，多元化經(jīng)營仍不失為一種有效的發(fā)展方式。只要運(yùn)用得當(dāng)，必將進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展，通過分散經(jīng)營，可以使集團(tuán)公司分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)抵御外部競爭壓力的能力，獲取經(jīng)濟(jì)利益[21]。（2）優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)營運(yùn)效率和質(zhì)量。資源配置戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的基本構(gòu)成要素之一。當(dāng)針對內(nèi)外環(huán)境的變化考慮采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，一般都要對已有的資源配置模式加以調(diào)整，以保證與企業(yè)全局戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。資產(chǎn)是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的勞動(dòng)手段，其投入與配置狀況是能否順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。資源配置是經(jīng)濟(jì)中的各種資源，包括人力、物力、財(cái)力和知識(shí)及自然資源等在各種不同的使用方向之間進(jìn)行分配。在資源供給有限的情況下，需要研究的是如何有效地把經(jīng)濟(jì)中的各種資源分配于各種不同的用途，以便用這些資源生產(chǎn)出更多的為社會(huì)所需要的產(chǎn)品和勞務(wù)，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。發(fā)達(dá)國家間的投資以企業(yè)購并為主，購并已成為企業(yè)投資的一種重要方式。收購兼并應(yīng)成為我國大型企業(yè)今后擴(kuò)大規(guī)模的一種重要方式。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組的目的主要出于整合資源，擴(kuò)大市場份額，涉足新的領(lǐng)域從而提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。通過資產(chǎn)重組能取得在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理等方面的競爭優(yōu)勢及優(yōu)秀的企業(yè)文化，獲得優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)。同時(shí)，集團(tuán)還可以通過資產(chǎn)重組兼并某些與自己無關(guān)的企業(yè)實(shí)行經(jīng)營多樣化，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)[22]。4.4.2融資戰(zhàn)略的制定（1）企業(yè)的內(nèi)部融資企業(yè)內(nèi)部融資即企業(yè)憑借自己的資金力量和各成員企業(yè)閑置資金，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資金的縱橫融通使用，以節(jié)約資金，降低資本成本。在目前情況下，集團(tuán)的內(nèi)部籌資方式包括：第一，留存收益資金。留存收益這部分資金是指企業(yè)創(chuàng)造的利潤中，除去向所有者支付的報(bào)酬外，企業(yè)自行留用的剩余價(jià)值。通過內(nèi)部資本循環(huán)積累自有資金，讓資本最大化增值，這是企業(yè)最基礎(chǔ)、最根本的籌資渠道，是企業(yè)增加資本積累的基本途徑。第二，應(yīng)付稅利。應(yīng)付稅利是按照企業(yè)經(jīng)營收入或者利潤計(jì)算應(yīng)該交納的稅金及應(yīng)分配的利潤等。這部分資金的特點(diǎn)是：不能長期占用，這與自有資金不同；到期必須支付，這與留存收益不同；從長期平均趨勢來看，它也是企業(yè)內(nèi)部融資的一個(gè)來源。因此，集團(tuán)應(yīng)該合理的協(xié)調(diào)好各稅務(wù)部門的關(guān)系，合理使用好這部分資金。第三，沉淀資金。企業(yè)的折舊基金在對應(yīng)的固定資產(chǎn)更新期限來到之前處于閑置狀態(tài)，這部分資金可以作為企業(yè)應(yīng)急的一部分資金使用，但是企業(yè)必須使用好這部分資金，及時(shí)補(bǔ)上，要不然到固定資產(chǎn)更新改造時(shí)拿不出資金導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)營的失敗。第四，內(nèi)部集資。集團(tuán)在必要時(shí)可以向企業(yè)內(nèi)部職工集資，在企業(yè)資金緊張時(shí)，需要量不算太大，可以在承諾一定收益的基礎(chǔ)上向職工集資，這部分資金可以是投資入股性的，也可以是借款性質(zhì)的。第五，盤活企業(yè)內(nèi)部存量資產(chǎn)。對于一些經(jīng)營不善的集團(tuán)，往往是一方面資金短缺，但是另外一方面又存在著嚴(yán)重的資產(chǎn)閑置與低效率運(yùn)行。如果能采取有效措施，通過合理處理方式，則可以盤活企業(yè)的存量資產(chǎn)。這樣可以實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、加速閑置資產(chǎn)變現(xiàn)、低效資產(chǎn)變高效，這實(shí)際上也是一種有效的融資方式[23]。（2）企業(yè)的外部融資建立企業(yè)外部融資渠道，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，負(fù)債經(jīng)營是企業(yè)在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)時(shí)通行的做法，如日本和德國的自有資金比率不足30%，英、美雖然自有資金比例較高，但也只有40%左右。從本文選取的集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，平均資產(chǎn)負(fù)債率在70%左右，因此，從外部融資是集團(tuán)主要的途徑。從目前上市企業(yè)的融資方式看，現(xiàn)在集團(tuán)可采取的外部融資方式主要有：第一，發(fā)行股票。股票是股份有限公司發(fā)行的、用以證明投資者的股東身份和權(quán)益并據(jù)以獲得股利的一種可轉(zhuǎn)讓的書面憑證。這種方式由于能籌集到大量的不需要還本而且可以永久使用的權(quán)益資金，所以，通過發(fā)行股票，可以降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，減少企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第二，發(fā)行債券籌集資金。債券是企業(yè)發(fā)行的一種長期借款憑證，是約定一定期限內(nèi)還本付息的一種有價(jià)證券，債券發(fā)行應(yīng)該依照法律程序?qū)ν獍l(fā)行。發(fā)行債券有融資成本較低、融資時(shí)間較短，每次發(fā)行債券所需的時(shí)間很短等特點(diǎn)。第三，向銀行貸款籌集資金。向銀行借款就是由企業(yè)根據(jù)借款合同從有關(guān)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)借入所需資金的一種籌資方式。從目前情況來看，利用銀行借款所支付的利息比發(fā)行債券所支付的利息低、籌資彈性大、籌資速度快等，另外，也無須支付大量的發(fā)行費(fèi)用。第四，租賃籌集資金。租賃籌資時(shí)集團(tuán)作為承租人，根據(jù)與出租人簽訂的租賃契約，付出一定的租金，來獲得在規(guī)定時(shí)期內(nèi)擁有對租賃物的使用權(quán)或者經(jīng)營權(quán)的一種籌資方式。許多大中型機(jī)械設(shè)備的構(gòu)建需要大量的資金，因此，可以采取經(jīng)營租賃或者融資租賃的方式取得這些設(shè)備的使用權(quán)，可以緩解構(gòu)建有關(guān)資產(chǎn)一次性支付大量款項(xiàng)的資金壓力。則可以優(yōu)化組合社會(huì)資源，以較少的資金立即可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，或者實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的一體化經(jīng)營，使自有資本能更好的增值。第五，商業(yè)信用籌集資金。商業(yè)信用使在商品經(jīng)營活動(dòng)中的臨