企業(yè)文化視角下的供應鏈整合探討獲獎科研報告

企業(yè)文化視角下的供應鏈整合探討獲獎科研報告摘

要：近年來，企業(yè)文化與供應鏈整合的相關研究得到學術界與實踐領域的普遍關注。本文分析了企業(yè)文化的研究脈絡，探討了其對于供應鏈整合的基礎性作用。

關鍵詞：企業(yè)文化;供應鏈;供應鏈整合

在全球化和全面競爭的背景下，供應鏈管理對企業(yè)的重要意義得到了學者和企業(yè)管理者的普遍認可，供應鏈整合作為供應鏈管理最要的基礎之一，也獲得了學者們的廣泛關注。眾多的企業(yè)為了降低成本，提高企業(yè)績效，將改善供應鏈管理作為達成目標的重要手段。

一、供應鏈整合中的企業(yè)文化因素

QingyuZhang和MeiCao認為：“企業(yè)為了應對動態(tài)多變的環(huán)境，都致力于達到一個更好的供應鏈合作。在過去對供應鏈合作的建立和影響的研究中都只是考慮了IOS的應用但普遍忽略了文化因素。為了取得供應鏈合作的順利進行，IOS應用很重要，但是對于企業(yè)文化的重視也應加強[1]。以此可以發(fā)現(xiàn)，在當下逐漸有越來越多的研究者開始加強了對企業(yè)文化與供應鏈管理的關注。供應鏈成員，尤其是制造型企業(yè)的企業(yè)文化和供應鏈整合迫在眉睫，運用恰當?shù)慕y(tǒng)計方法，研究制造型企業(yè)的企業(yè)文化與供應鏈整合之間的關系。下面探討不同維度的企業(yè)文化及對供應鏈整合產(chǎn)生的影響。

二、企業(yè)文化的類型

企業(yè)文化是一種群體文化，決定了員工怎樣描述他們工作的地方，怎樣理解他們的工作業(yè)務，以及作為企業(yè)的一部分，他們?nèi)绾慰创约?。同時無論是私企或者國企，企業(yè)文化都會影響其決策、行為和企業(yè)總體的表現(xiàn)。有關企業(yè)文化的維度，很多學者進行了卓有成效的研究，較為典型的是Quinn的文化競爭模型。在這一模型下，按照工作內(nèi)容不同，可以把企業(yè)文化分成內(nèi)部導向文化和外部環(huán)境導向文化;按照工作方式的不同，可以把企業(yè)文化分成流程導向型文化和靈敏主動型文化;將工作內(nèi)容和方式進行一定的綜合總結，又可把企業(yè)文化細分成4種不同類型：團隊導向型、創(chuàng)新導向型、市場導向型、層級導向型。人類擁有各種不同類型的血液，如AB型、A型、O型等。將企業(yè)看成人類，那么不同類別的企業(yè)文化，就相似于不同類型的血液。相似不代表相同，人體的血液是單一無法混合的，但是企業(yè)中的文化卻可以由不同類型的次級文化按不同的比例共同存在，其中一種次級文化起到關鍵作用，形成多血型融合[2]。此外，也有學者認為企業(yè)文化也有層次之分，比如認為企業(yè)中存在多個次級文化的集合體，但是總有一種次級文化在企業(yè)中起到主導作用。由此可以認為企業(yè)內(nèi)部各次級文化是相互影響的，一種次級文化的主導地位，代表對其它次級文化的削弱。

三、企業(yè)文化對供應鏈內(nèi)外整合的影響

Gattonia在對SCM的研究中運用了文化競爭模型，他將企業(yè)文化分成了4種不同的次級文化，它們以不同的比例共同存在于企業(yè)中，并構成了企業(yè)的整體文化，其中總有一種次級文化在企業(yè)中起到關鍵作用。在此之外，他還構建了供應鏈成員之間的文化相互影響圖[3]。對于文化和供應鏈之間關系的研究還有很多，比如有的學者認為認為合作意圖、誠信、組織諾言、組織適應性，來自管理層的認同是影響供應鏈中企業(yè)信任和協(xié)作的5個至關重要的因素。

市場導向的企業(yè)文化作為一種外向型的企業(yè)文化，擁有這種文化的企業(yè)非常樂意和積極的尋求和供應鏈上企業(yè)之間的合作，達成雙贏。投入越多的成本在合作與關系的維系上，那么就可能得到與伙伴之間更穩(wěn)固的協(xié)作。另外，該種文化會促使企業(yè)為了獲得行業(yè)、顧客需求、技術等信息而加強供應鏈成員的信息共享，從而提高自身績效。

創(chuàng)新導向的企業(yè)更加的靈活，能夠更好的適應動態(tài)的外部環(huán)境，在創(chuàng)新導向文化的主導下，企業(yè)的分權更加合理與充分，與層級的溝通也越發(fā)頻繁，對突發(fā)事件的處理更加的游刃有余，對客戶的服務更加靈活多樣。付麗茹（2011）在收集到192家企業(yè)作為研究樣本后進行了實證研究，得出結論：創(chuàng)新導向的企業(yè)文化對上下游企業(yè)的合作起到了顯著的正相關關系[4]。也有學者試圖以美國文化和日本文化作為背景進行比較，研究在這2種不同背景下，文化對供應鏈管理的影響，最后得出結論：為了使供應鏈快速運轉，那么文化和供應鏈實踐必須獲得統(tǒng)一。擁有創(chuàng)新導向型文化的企業(yè)可以快速的根據(jù)供應鏈成員的不同文化做出改變，通過這種快速反應，尋求和鏈上企業(yè)之間的高效信息流通。

Karlsen和Gottschalk通過研究得出結論，不同的組織文化會通過不同的方法鼓勵組織之間的信息共享，同時不同文化所引起的信息共享程度也不盡相同[5]。對于集成度高的公司系統(tǒng)，在缺少其它組織或部門的支持下，想要實行供應鏈管理是非常困難的。擁有團隊導向文化的企業(yè)更加的鼓勵企業(yè)內(nèi)部的正式與非正式溝通，同時也注重與所在供應鏈上的伙伴進行溝通和交流，從而提高自己，以更高效的方式來管理供應鏈。

Ryu等人專注于研究韓國長期導向的供應鏈管理的集體主義文化。他們提出擁有集體主義文化的企業(yè)（如很多的韓國企業(yè)）相比于個人主義文化為導向的西方企業(yè)可以更成功的維持與供應鏈成員之間的長期伙伴關系[6]。之后他們的觀點又被Koster和Shinohara重復，而不同的是他們是分析了日本供應鏈的合作伙伴關系[7]。他們這些研究表明，專注于集體責任和經(jīng)過雙方同意的決策制定擁有較為緩慢的評估和優(yōu)化過程，但是相比于強調(diào)個人主義的企業(yè)文化，它們可以更好的維持與供應鏈成員的長期合作伙伴關系。層級導向的企業(yè)文化過去注重規(guī)則和控制，集體主義大于個人主義，在該文化的影響下，企業(yè)與其供應鏈成員