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項目落地流程項目落地流程實用文檔(實用文檔,可以直接使用,可編輯優(yōu)秀版資料,歡迎下載)項目落地一般工作流程用地類項目的實施大體要經(jīng)過:項目洽談-簽協(xié)議(簽約)-辦手續(xù)-開工建設(shè)-投產(chǎn)-達(dá)產(chǎn)幾個階段,項目進(jìn)入后到開工建設(shè)即為項目落地。項目落地前(也就是在辦手續(xù)過程中)又要經(jīng)過三階段才能開工建設(shè).第一階段:立項和規(guī)劃選址意見書的獲得1.立項審批意見——發(fā)改局;2.環(huán)保審批意見——環(huán)保局;3。土地初審意見—-國土管理部門(確定項目擬用地塊是否符合土地利用總體規(guī)劃的要求)4。規(guī)劃選址意見--規(guī)劃部門(確定項目選址是否符合城市建設(shè)總體規(guī)劃和控制性規(guī)劃的要求,審批后獲得項目選址意見書)第二階段:項目用地的申報、征用和收儲;1.項目用地列入政府收儲計劃的請示及審批-—市土地收儲中心,市、區(qū)政府;2.項目用地報件的組織和申報——土地管理部門和服務(wù)中介;(報件材料包括勘測定界報告書,農(nóng)用地轉(zhuǎn)用方案,補(bǔ)充耕地方案,征地補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)及同意征地方案等要件)3。環(huán)境評估報告書(表)及審批—-環(huán)保管理部門及服務(wù)中介;4.礦產(chǎn)壓覆評估及審批——省國土廳及服務(wù)中介;5。地質(zhì)災(zāi)害評估及審批-—區(qū)國土分局及服務(wù)中介;6。水土保護(hù)方案及審批--水務(wù)局及服務(wù)中介;7.林業(yè)部門審核—-林業(yè)局;這一階段工作主要圍繞項目用地的預(yù)審,批次報件審批展開。工作的目標(biāo)在于獲得土地預(yù)審,農(nóng)地轉(zhuǎn)用的批文,完成項目用地的征用和收儲。第三階段:項目用地審批的完善根據(jù)國家現(xiàn)行供地政策的規(guī)定,建設(shè)用地的供給首先由政府收儲后,再以“招、拍、掛”的方式出讓給投資方。因此,項目用地在實現(xiàn)收儲后,還必須開展下列環(huán)節(jié)的工作:1.供地方案的制定和報批——市土地收儲中心,省、市土地管理部門;2.土地的出讓(招、拍、掛)——市土地交易中心;3.建設(shè)用地規(guī)劃許可證的辦理——規(guī)劃部門;4。土地使用權(quán)證的辦理-—土地管理部門;5.建設(shè)工程許可證的辦理-—規(guī)劃部門;6.施工許可證的辦理——建設(shè)管理部門;如果引進(jìn)項目進(jìn)入工業(yè)園區(qū)的,由區(qū)工業(yè)園區(qū)管委會負(fù)責(zé)統(tǒng)一辦理以上三個階段的手續(xù),但引進(jìn)單位要積極協(xié)調(diào)和配合。怎樣架構(gòu)企業(yè)研發(fā)管理體系所有成功的公司,特別是高新技術(shù)企業(yè),幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系,對企業(yè)的高速運轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競爭力起著強(qiáng)大的支撐作用。然而,目前我國研發(fā)管理的現(xiàn)狀是:大多數(shù)的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應(yīng)的概念,研發(fā)管理過于粗曠、簡單,工具落后,缺乏完整的管理體系。因此,中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn):如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平,如何架構(gòu)研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的問題。1研發(fā)管理核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析,并在開發(fā)過程中設(shè)置關(guān)鍵的檢查點,通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向;基于市場的開發(fā)。研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新;跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策,達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的;異步開發(fā)模式,也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計劃,準(zhǔn)確的接口設(shè)計,把原來許多后續(xù)活動提前進(jìn)行,從而縮短產(chǎn)品上市時間;采用公用構(gòu)建模塊(CBB:CommonBuildingBlock)提高產(chǎn)品開發(fā)效率;結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性,要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與結(jié)構(gòu)化之間找到平衡.2研發(fā)管理框架研發(fā)管理框架是IPD(IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD)的精髓,它代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素.具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個方面,其框架如下圖所示。2。1市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命.客戶需求分析可以說,沒有需求就沒有好的產(chǎn)品.缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具--$APPEALS進(jìn)行需求分析?!鏏PPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注,確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的?!鏏PPEALS的含義如下:$—產(chǎn)品價格(Price);A—可獲得性(Availability);P—包裝(Packaging);P-性能(Performance);E—易用性(Easytouse);A-保證程度(Assurances);L-生命周期成本(Lifecycleofcost);S—社會接受程度(Socialacceptance).2。1.2投資組合分析研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析.如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品,以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額,就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法,企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策,進(jìn)而確定新產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策,取得良好的投資效果,提高資金運營效率,是一個戰(zhàn)略的問題,也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè),要正確地決定資金投入對策,還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu),研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率以及與市場成長率的關(guān)系,然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金.這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?總的要求應(yīng)是各具特色,經(jīng)濟(jì)合理。因此,需要考慮研發(fā)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標(biāo)等因素。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期,在開發(fā)過程設(shè)置檢查點,通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在各個階段完成之后,要做一次GO/NOGO決策,以決定下一步是否繼續(xù),從而可以最大地減少資源浪費,避免后續(xù)資源的無謂投入。衡量指標(biāo)投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標(biāo),包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo).如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有硬指標(biāo)(如財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等)和軟指標(biāo)(如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度等);衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等等。2。2流程重組研發(fā)管理中的流程重組主要關(guān)注于跨部門的團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點,由不同功能部門人員組成的跨部門團(tuán)隊協(xié)同工作,完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā),通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。2。2。1跨部門團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團(tuán)隊,一個是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(IPMT),屬于高層管理決策層;另一個是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(PDT),屬于項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成,包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員,其人員層次和工作重點都有所不同.IPMT由公司決策層人員組成,其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位,保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT,并從市場的角度考察他們是否盈利,適時終止前景不好的項目,保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊,其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃,按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成,確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場.PDT是一個虛擬的組織,其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作,由項目經(jīng)理組織,可以是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目單列式組織結(jié)構(gòu).2。2.2結(jié)構(gòu)化流程研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段,并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審,而是業(yè)務(wù)評審,更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況.決策評審點有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn),只有完成了規(guī)定的工作才能夠由這個決策點進(jìn)入到下一個決策點。下面列舉的是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程:在概念階段初期,一旦IPMT認(rèn)為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值,他們將組建并任命PDT成員。了解未來市場、收集相關(guān)信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源分配計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息,所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定,保證企業(yè)最終能夠盈利。業(yè)務(wù)計劃完成之后,進(jìn)行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進(jìn)入計劃階段。在計劃階段,應(yīng)綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素,形成一個總體、詳細(xì)、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃以后,PDT應(yīng)提交該計劃給IPMT評審.如果評審?fù)ㄟ^,項目進(jìn)入開發(fā)階段.PDT成員負(fù)責(zé)管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程。在產(chǎn)品開發(fā)全過程中,對每一業(yè)務(wù)活動所需要的時間及費用,就不同層次人員、部門之間依次做出相應(yīng)的承諾。2.2。3項目與管道管理項目管理是使跨部門團(tuán)隊整合起來的關(guān)鍵。首先要有一個目標(biāo)即項目所要達(dá)到的效果,一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時,就可以制定詳細(xì)計劃.該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作,這個計劃不僅是研發(fā)部門的計劃,也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到新成品形成期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動,就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的業(yè)務(wù)活動也是有關(guān)聯(lián)的,所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間,然后對每個活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配,在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照,因為沒有任何一個計劃是完善的,所以可以在相應(yīng)的業(yè)務(wù)層面上對計劃進(jìn)行一定的調(diào)整,但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與,因此,PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理,指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。2。3產(chǎn)品重整研發(fā)管理提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊(CommonBuildingBlocks,CBB).2。3。1異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次,如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等.不同層次工作由不同的團(tuán)隊并行地異步開發(fā)完成,從而減少下層對上層工作的制約,每個層次都直接面向市場。通常,在產(chǎn)品開發(fā)過程中,由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù),因此,開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性,如果一個層次的工作延遲,將會造成整個時間的延長,這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因.通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系,可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā).2。3.2共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低,隨著產(chǎn)品種類的不斷增長,零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長,這將導(dǎo)致一系列問題.事實上,不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間,存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù),如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù),無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到很好的控制和保證,產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大大的降低。因此,通過產(chǎn)品重整,建立CBB數(shù)據(jù)庫,實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享,可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn),都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和較好的接口標(biāo)準(zhǔn)制訂,需要企業(yè)級的構(gòu)架師進(jìn)行規(guī)劃。3研發(fā)管理體系3。1研發(fā)管理模型研發(fā)管理是一個完整的管理體系,從結(jié)構(gòu)上來講,主要由四個方面的內(nèi)容構(gòu)架而成:組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置,管理流程與工作流程、管道管理(項目資源的優(yōu)化與篩選),績效管理。在實際工作中,我們首先要明確,要建立進(jìn)行高效的研發(fā)管理,需要建立怎樣的一個管理團(tuán)隊和工作團(tuán)隊,彼此之間如何進(jìn)行分工與協(xié)作,管理的層次關(guān)系是怎樣的,以及以怎樣的方式去組織和管理每個具體的研發(fā)項目等等。明確各自的責(zé)任和權(quán)力是進(jìn)行各項工作的前提。其次,需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分,明確工作的方式和步驟,建立工作規(guī)則和規(guī)范,建議相應(yīng)的業(yè)務(wù)制度.通過規(guī)范化的管理,建立適度的結(jié)構(gòu)化工作流程。然后,針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題,強(qiáng)調(diào)根據(jù)項目的進(jìn)展情況,在不同的階段根據(jù)不同的情況和準(zhǔn)則對項目進(jìn)行重新評估和甄選。進(jìn)行有效的管道管理和實時的監(jiān)控,避免資源的浪費,及時將不良項目進(jìn)行終止或轉(zhuǎn)移。最后,不能忽視的是績效考核體系的建立,它是企業(yè)正常運作的重要保障,是激勵企業(yè)員工提高工作效率,保持工作熱情的重要手段。針對一個先進(jìn)的,比較新的管理理念和管理方法,績效管理尤其重要.3.2研發(fā)組織管理架構(gòu)集成產(chǎn)品管理組織架構(gòu)為矩陣式管理模型。針對研發(fā)管理,從上至下分為三個層次的組織設(shè)置:投資評審委員會(IRB)投資評審委員會針對整個集團(tuán)進(jìn)行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂,項目投資的決策和控制。與研發(fā)管理相關(guān)的主要職責(zé)責(zé)如下:捕捉和評估商業(yè)機(jī)會,制訂全面的公司戰(zhàn)略確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程的職責(zé)和職權(quán)授予IPMT,并要求對各項商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)檢查集成產(chǎn)品小組IPMT的工作集成產(chǎn)品管理小組(IPMT)集成產(chǎn)品管理小組為跨部門團(tuán)隊。如果企業(yè)有多個產(chǎn)品線,規(guī)模比較大,則針對每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都可以設(shè)置一個IPMT,IPMT的組員由總監(jiān)級/產(chǎn)品線主管或資深產(chǎn)品專家組成,其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項評估,計劃決策,實驗局評估等)的監(jiān)控和評估,以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動.監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較,以及技術(shù),資金,人力等方面的可行性。其主要職責(zé)如下:把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起,以改善決策質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析,根據(jù)對行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的了解,實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略,決定新產(chǎn)品開發(fā)項目用清楚說明和正式下達(dá)的階段性評審指標(biāo),在項目開發(fā)的里程碑處(即決策檢查點)對產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉(zhuǎn)向的決策與各相關(guān)職能部門經(jīng)理一起,保持和調(diào)配各個職能部門的技術(shù)力量和資源委任、授權(quán)、推動、獎勵或解散個別產(chǎn)品開發(fā)項目組,并檢查業(yè)務(wù)目標(biāo)(進(jìn)度、成本、質(zhì)量)的完成情況集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(研發(fā)管理)集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(研發(fā)管理)是跨部門團(tuán)隊,它將產(chǎn)品研發(fā)(從項目立項一直到產(chǎn)品推出市場,可以大批量生產(chǎn)為止)的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團(tuán)隊中進(jìn)行管理。團(tuán)隊的相關(guān)人員,不僅對職能經(jīng)理負(fù)責(zé),還要對相關(guān)的項目經(jīng)理負(fù)責(zé),屬于矩陣式的縱橫管理模式。PDT的主要職責(zé)如下:與IPMT商討,簽定及執(zhí)行項目合同按照項目合同規(guī)定進(jìn)行項目的管理和控制進(jìn)行項目風(fēng)險控制,及時預(yù)見問題,并啟動決策檢查點進(jìn)行檢測對研究成果和產(chǎn)品商品化負(fù)責(zé)研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊由核心組和擴(kuò)展組(即外圍小組)組成。團(tuán)隊=核心組+擴(kuò)展組.每個產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊成員分這幾個角色定位:項目經(jīng)理(IPT團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人)核心組成員擴(kuò)展組成員。和研發(fā)管理工作密切相關(guān)的角色還有各部門職能經(jīng)理。項目經(jīng)理項目經(jīng)理是小組的領(lǐng)導(dǎo)者,主要職責(zé)是:制定項目計劃與預(yù)算,確定項目資源,對整個項目進(jìn)行管理與控制,保證項目順利進(jìn)行保障項目的質(zhì)量、進(jìn)度,保障實現(xiàn)收益、市場份額及利潤目標(biāo)解決項目中的沖突,進(jìn)行項目組內(nèi)部的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)之間的外部協(xié)調(diào)工作,向管理層提供項目進(jìn)展負(fù)責(zé)項目組成員的工作績效評估核心小組組成:(開發(fā)人員+測試人員+中試(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))人員+用服人員+市場人員+財務(wù)人員等)。各核心代表來自不同部門,但統(tǒng)一于項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下對一件或多個產(chǎn)品的整個開發(fā)過程負(fù)責(zé)(包括項目立項、設(shè)計、開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等等)。何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策,任何一個代表否決都不能通過。主要職責(zé)是:按照項目經(jīng)理下達(dá)的計劃,進(jìn)行任務(wù)分解和詳細(xì)計劃,保證項目的完成負(fù)責(zé)PDT與職能部門之間的交互,對功能部門的任務(wù)交付負(fù)責(zé)管理職能部門對應(yīng)于項目范圍的計劃和預(yù)算,對結(jié)果進(jìn)行評審向職能部門的經(jīng)理匯報相關(guān)項目情況,應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)外圍小組每個核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個擴(kuò)展組,比如開發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開發(fā)等。中試擴(kuò)展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù),工藝,結(jié)構(gòu)等。在特殊情況下,外圍小組可以不存在,如項目規(guī)模很小,或者職能部門在該項目的工作任務(wù)不多的時候,外圍小組的任務(wù)可以有核心小組成員替代完成,不需要這個外延資源的配合。其主要職責(zé)是:專注于項目中分配給職能部門的特定任務(wù)配合于研發(fā)管理核心小組成員的各項工作完成項目以外的職能部門內(nèi)部的任務(wù)分配職能經(jīng)理職能部門經(jīng)理專注于職能部門業(yè)務(wù)的開展和人員的管理。主要職責(zé)如下:提供技術(shù)支持-—制定職責(zé)部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作制定并維護(hù)開發(fā)流程指導(dǎo)方針管理職能部門——建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊編制和執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇員工,培訓(xùn)員工,并對員工進(jìn)行考評領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目支持IPMT,PDT等業(yè)務(wù)團(tuán)隊工作——確定項目開發(fā)人員和資源,提供技術(shù)支持參與市場評審、設(shè)計和技術(shù)評審4研發(fā)項目管理流程4.1項目階段劃分理流程一般為為六個階段和四個決策評審點。在整個過程中,四個決策點分別為:概念決策點、計劃(規(guī)劃)決策點、可獲得性(妥善度)決策點和終止決策點概念決策點、計劃決策點—-行競爭分析、獲利分析、可行性分析,獲得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門的支持保證.進(jìn)行項目立項的決策??色@得性決策點——判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場的需求。終止決策點—-決定何時終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議。若延伸項目的前期工作,那么概念階段前還應(yīng)有項目立項階段和項目組建階段。以下分別就這幾個階段的工作,任務(wù),流程和方法一一展開介紹。4.2項目階段流程項目立項階段4。2。2。1階段工作制訂項目經(jīng)理和項目核心成員根據(jù)初步計劃和任務(wù)書內(nèi)容,正式編制總體業(yè)務(wù)計劃,細(xì)化至1/2級計劃,并與各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人(職能經(jīng)理/資源經(jīng)理)進(jìn)行任務(wù)和資源的協(xié)商,經(jīng)充分溝通后,由各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn),并提交IPMT審核后,由項目經(jīng)理向小組成員和相關(guān)部門經(jīng)理下達(dá)正式的項目計劃書。按總體計劃內(nèi)容,制訂項目組概念階段工作計劃.按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計劃的分解,并下達(dá).研發(fā)管理經(jīng)理和核心組員根據(jù)項目總體工作計劃,確定概念階段工作計劃(產(chǎn)品計劃)。核心組員制訂詳細(xì)滾動計劃(資源計劃),研發(fā)管理項目經(jīng)理進(jìn)行分解計劃的整合與修正.研發(fā)管理核心組員將概念階段詳細(xì)計劃與各部門經(jīng)理進(jìn)行簽字確認(rèn).(相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽定本部門的計劃內(nèi)容,在簽字確認(rèn)計劃后,應(yīng)安排好部門內(nèi)部各項工作和任務(wù)分配,保證項目的資源供給)。研發(fā)管理項目經(jīng)理簽字確認(rèn)后,將計劃下達(dá)。并同時將計劃報IPMT團(tuán)隊備存。。2項目調(diào)研與分析針對各個功能領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)項目的情況調(diào)查,如項目的市場情況與技術(shù)需求。研發(fā)管理核心組員進(jìn)行資料收集,形成調(diào)查條目,制定調(diào)查方案。展開調(diào)研工作,進(jìn)行調(diào)研資料的整理,形成調(diào)研報告,如《項目技術(shù)調(diào)研報告》、《項目市場調(diào)研報告》等.對調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與歸納,制訂相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略。如對項目需求和市場情況進(jìn)行分析,提交《市場分析報告》、《技術(shù)分析報告》等。根據(jù)調(diào)研報告,進(jìn)行技術(shù)分析,形成技術(shù)分析報告。技術(shù)分析報告包括:適用的法律、法規(guī),功能需求分析,性能分析等。根據(jù)調(diào)研報告,進(jìn)行市場分析,形成市場分析報告。市場分析報告包括:用戶群容量、消費能力,競爭環(huán)境、國家政策導(dǎo)向等。進(jìn)行其他方面的分析,如知識產(chǎn)權(quán)分析,可制造性分析,供應(yīng)商分析、財務(wù)分析等。4.2。2.3項目工作驗證對項目工作進(jìn)行驗證,確定報告的內(nèi)容是否符合規(guī)范,內(nèi)容是否正確、是否有遺漏、是否有過剩.4。2.2.4項目可行性綜合分析綜合以上分析內(nèi)容,進(jìn)行風(fēng)險分析和評估。形成可行性分析報告。對已驗證的分析報告進(jìn)行綜合,確定初步技術(shù)方法,概念方案,分析技術(shù)資源,進(jìn)行技術(shù)業(yè)務(wù)規(guī)劃,進(jìn)行市場分析和規(guī)劃,財務(wù)評估(項目投資風(fēng)險/收益的評估)等。在進(jìn)行可行性分析的同時,建立各種項目策略,如制造策略,客戶過渡策略,客服支持策略等。通過各個部門的協(xié)作,全方位地對新產(chǎn)品項目進(jìn)行評估.保證項目的投入質(zhì)量。4.2。2.5概念評審決策IPMT對概念階段工作進(jìn)行評審和決策,確定是否是優(yōu)良項目,以決定項目的終止和延續(xù)。研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門(知識管理部或質(zhì)量管理部)提交相關(guān)資料,進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束概念階段工作,進(jìn)入規(guī)劃階段工作。4。2.3計劃階段4。2.3。1階段工作計劃制訂PDT項目經(jīng)理和項目組成員對項目總體計劃進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化,細(xì)化計劃至3/4級,并根據(jù)3/4級計劃的詳細(xì)制訂情況對1/2級計劃進(jìn)行修正。各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn),并提交IPMT進(jìn)行審核。下達(dá)給各個部門和相關(guān)人員。根據(jù)項目計劃,IPMT團(tuán)隊與PDT進(jìn)行項目執(zhí)行合同的簽定,合同中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和性能的主次,明確計劃重點。同時合同中應(yīng)明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任、權(quán)力和協(xié)調(diào)方式,確定任務(wù)目標(biāo)和相應(yīng)的獎懲條例。4。2。3。2確定總體性方案制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計劃的分解,并下達(dá)。系統(tǒng)分析與完善,建立系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)格書,確定項目關(guān)鍵技術(shù)及解決方案。對于設(shè)計開發(fā)方面,具體工作包括軟、硬件概要設(shè)計、機(jī)械概要設(shè)計等。同時建立系統(tǒng)測試/認(rèn)證計劃,技術(shù)檔案計劃等輔助計劃。對于其他業(yè)務(wù)方面,具體工作包括財務(wù)評估的優(yōu)化、生產(chǎn)計劃、選料計劃、營銷計劃、客戶過渡計劃等。4。2。3。3技術(shù)性評審研發(fā)管理經(jīng)理會同各個相關(guān)部門經(jīng)理和專家人員進(jìn)行技術(shù)評審。.4設(shè)計下階段的資源配置計劃IPMT團(tuán)隊對該項目進(jìn)行評審與決策,根據(jù)該階段業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,確定是否繼續(xù)進(jìn)行該項目的開發(fā)工作,或是否應(yīng)該對該項目內(nèi)容進(jìn)行修正.4。2.3。5計劃評審與決策研發(fā)管理經(jīng)理評審相關(guān)部門(知識管理部或質(zhì)量管理部)提交的相關(guān)資料,進(jìn)行歸檔管理.結(jié)束概念階段工作,進(jìn)入規(guī)劃階段工作。設(shè)計與驗證階段4。2。4。1階段性工作計劃制定制訂項目組設(shè)計與驗證階段工作計劃。4。2。4。2確定詳細(xì)方案按各功能領(lǐng)域進(jìn)行工作計劃的分解,并下達(dá)。(具體方式參照概念階段)。4。2。4.3開發(fā)與測試研發(fā)管理核心小組成員與外圍成員進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā).方案設(shè)計.包括:軟件詳細(xì)設(shè)計、硬件/機(jī)械詳細(xì)設(shè)計等.軟、硬件開發(fā),機(jī)械開發(fā)。“開發(fā)”測試設(shè)備的開發(fā)等.功能樣機(jī)的建立。包括:實驗確認(rèn)技術(shù)關(guān)鍵(如無把握電路)/軟件關(guān)鍵細(xì)節(jié)測試à原理圖定位àPCB制作(針對電子通訊行業(yè))à功能樣機(jī)調(diào)試/子系統(tǒng)測試à系統(tǒng)集成調(diào)試à系統(tǒng)優(yōu)化及調(diào)試à初步定型,確定BOM。原形機(jī)的建立。包括:原形機(jī)調(diào)試à原形機(jī)的測試與評審(系統(tǒng)建立/功能測試)à設(shè)計文檔的提交\歸檔與整理。原形機(jī)建立和測試的同時,中試小組進(jìn)行參與,準(zhǔn)備中試測試大綱。在開發(fā)的同時,進(jìn)行技術(shù)文檔的同步開發(fā)和部門翻譯工作的同步進(jìn)行。針對其他業(yè)務(wù)成員,需要進(jìn)行生產(chǎn)流程的開發(fā)、合同的談判、供應(yīng)商的選擇等等。(針對化工行業(yè),該階段工作內(nèi)容包括:方案設(shè)計、實驗室小試兩個基本過程)。4。2。4.4產(chǎn)品中試及生產(chǎn)化(beta測試)由專門的測試人員進(jìn)行產(chǎn)品的驗證。進(jìn)行內(nèi)部性能測試,完成BETA測試(機(jī)械和化工行業(yè)對應(yīng)于中試和小批量生產(chǎn)),完成系統(tǒng)的專業(yè)認(rèn)證測試。服務(wù)/支持人員應(yīng)支持測試的整個過程,包括可以引入實際客戶進(jìn)行外部測試.小批量生產(chǎn)過程需要由生產(chǎn)組員對生產(chǎn)流程進(jìn)行驗證。生產(chǎn)部匯總生產(chǎn)問題記錄、經(jīng)過系統(tǒng)分析形成《試生產(chǎn)總結(jié)報告》.針對其他部門,進(jìn)行相關(guān)的后續(xù)準(zhǔn)備工作,如銷售隊伍的組建,成本價格的制訂等等。4。2.4.5計劃評審與決策所有的驗證報告報IPMT團(tuán)隊進(jìn)行審核,IPMT針對產(chǎn)品的可用性進(jìn)行評估和決策,決定項目的走向.研發(fā)管理經(jīng)理相相關(guān)部門(知識管理部或質(zhì)量管理部)提交相關(guān)資料,進(jìn)行歸檔管理。結(jié)束計劃與驗證階段工作,進(jìn)入規(guī)劃階段工作。發(fā)布與產(chǎn)品生命周期階段信息發(fā)布與產(chǎn)品生命周期的管理。信息發(fā)布后,研發(fā)管理項目團(tuán)隊正式解散,轉(zhuǎn)入正式生產(chǎn)階段。各部門工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。定期對產(chǎn)品進(jìn)行評測,針對瘦狗內(nèi)產(chǎn)品,可以認(rèn)為其生命周期已經(jīng)趨于完結(jié),IPMT團(tuán)隊經(jīng)過決策和評審后,停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。5研發(fā)項目管理控制5.1項目質(zhì)量管理項目文檔管理文檔管理主要注以下幾個方面:注重文檔的編碼管理,確定統(tǒng)一編碼規(guī)則和分類標(biāo)準(zhǔn).建立文檔的多維度查詢模型(如從項目、內(nèi)容、階段等多個方面)建立文檔管理制度。針對研發(fā)項目,規(guī)定文檔的創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉(zhuǎn)等方式、流程、摸版及要求建立完整的文檔審核機(jī)制(依序?qū)徍?、同步審?文檔必須和項目同步,并且配套齊全。將項目文檔作為階段任務(wù)完成的必要條件之一5。1。2產(chǎn)品測試管理針對研發(fā)管理過程,測試管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié),是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段.測試過程分四個階段:計劃測試——設(shè)計測試——實現(xiàn)測試-—執(zhí)行測試。從測試類型上,按測試內(nèi)容來分,可分為:單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試。按測試對象上來講,又可分為開發(fā)測試和正式測試:開發(fā)測試指開發(fā)階段,開發(fā)人員的自我測試和相互測試,正式測試,指在正式階段,由專門的測試部門或質(zhì)量部門進(jìn)行產(chǎn)品綜合性能、包括技術(shù)文檔、翻譯等方面的全面測試。同時,對某些產(chǎn)品還要進(jìn)行認(rèn)證參數(shù)的測試,以達(dá)到一定的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。在這個階段,還可介入用戶方,由用戶參與對產(chǎn)品的測試工作。5。1.3產(chǎn)品規(guī)范管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,重視建立公共基礎(chǔ)模塊,提高標(biāo)準(zhǔn)件/模塊的復(fù)用性(公用基礎(chǔ)模塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用)。通過對公共基礎(chǔ)模塊的復(fù)用,可以降低成本,減少開發(fā)成本、提高產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低技術(shù)風(fēng)險。產(chǎn)品可靠性管理從產(chǎn)品可靠性的角度對產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)提出要求。展開來說,既在設(shè)計開發(fā)中,從產(chǎn)品的可靠性、可用性和可維修性角度對產(chǎn)品提出定性和定量的要求。產(chǎn)品的可靠性:在規(guī)定的條件下,規(guī)定的時間內(nèi),產(chǎn)品執(zhí)行所需功能的能力.指標(biāo)為可靠度和平均失效間隔時間MTBF。產(chǎn)品的可用性:產(chǎn)品在一未知時刻,需要執(zhí)行任務(wù)時,處于可工作可使用狀態(tài)的特性,主要指標(biāo)為可用度。產(chǎn)品的可維修性:在規(guī)定條件下使用產(chǎn)品在規(guī)定的時間內(nèi),按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行維修時,保持或恢復(fù)到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標(biāo)為:平均維修時間MTTR。5。1。4階段性評審階段評審是保證質(zhì)量,提高效率的好辦法,但要真正讓它發(fā)揮作用,必須明確評議的要素,劃分清楚評審的職責(zé)。在整個過程中,四個決策點分別為:概念決策點、計劃(規(guī)劃)決策點、可獲得性(妥善度)決策點和終止決策點.各個決策點的內(nèi)容如下(前文已經(jīng)論述過):概念決策點、計劃決策點——行競爭分析、獲利分析、可行性分析,獲得技術(shù)、資金、人員等資源管理部門的支持保證。進(jìn)行項目立項的決策??捎眯詻Q策點-—判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場的需求。可用性決策還可細(xì)分為市場發(fā)布決策和轉(zhuǎn)產(chǎn)決策。產(chǎn)品鑒定結(jié)論是可用性決策評審點的決策技術(shù)依據(jù),即產(chǎn)品能夠通過鑒定是PDT進(jìn)行下一階段運作的必要條件。產(chǎn)品鑒定包括:規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審查、裝備審查、結(jié)構(gòu)審查、器件審查、工程審查、試制審查等終止決策點—-決定何時終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務(wù)。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議.5。2項目費用管理項目費用(Projectcost)是指形成項目產(chǎn)品全過程所耗用的各種費用的總和,其中包括:人工費、材料費、機(jī)械使用費、管理費、稅金等.項目費用管理就是在已批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi),保證項目保質(zhì)按期進(jìn)行.項目費用計劃項目費用計劃是在資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上,考慮資源的成本形成計劃,包括項目費用管理計劃和費用基準(zhǔn)計劃。資源種類和數(shù)量確定做費用計劃,首先必須明確資源種類和數(shù)量。確定資源種類和數(shù)量的前提就是需要對項目分解結(jié)構(gòu),將項目分解成小的工作單元,然后再大致確定資源種類和數(shù)量以及完成時間.資源總費用=∑(某種資源數(shù)量×某種資源的單位成本)任務(wù)總量所需資源I的總量=任務(wù)總量×單位任務(wù)資源消耗項目費用估算目工作所需資源的費用。編制項目費用估算的前提依據(jù)是:工作分解結(jié)構(gòu),資源計劃、項目進(jìn)度、歷史項目信息等信息。項目費用估算的方法有多種,如經(jīng)驗估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、類比估算法、參數(shù)模型估算法、計算機(jī)軟件估算法等等。項目費用預(yù)算項目費用預(yù)算——將估算出來的全部費用分配給項目的每個工作.費用預(yù)算是費用控制的基礎(chǔ).編制項目費用預(yù)算的前提依據(jù)是:費用估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度計劃和項目風(fēng)險計劃。先將費用估算分配到WBS中去,形成費用分解結(jié)構(gòu);其次,選擇恰當(dāng)?shù)馁M用積累區(qū)間;最后,根據(jù)項目進(jìn)度計劃,計算各個區(qū)間內(nèi)所有工作的費用預(yù)算并累加,并將各區(qū)間的累積費用逐段累加,則得到費用基線。預(yù)算有兩個特點,一是權(quán)威性(也是區(qū)別于估算的重要特點之一),二是約束性和控制性。預(yù)算是一種度量資源實際用量和計劃用量之間差異的基線標(biāo)準(zhǔn).5。2。2項目費用控制項目費用控制用于保證項目的各項工作在預(yù)算或可接受范圍內(nèi)進(jìn)行,它是項目成功完成的一項重要指標(biāo)。費用控制的關(guān)鍵在于找到及時分析費用績效的方法,并以此盡早地發(fā)現(xiàn)費用使用過程中差異和無效率。以便在項目失控之前及時采取糾正措施。費用控制點費用控制中需要用到進(jìn)展報告和變更報告,以便能夠了解費用的執(zhí)行情況和預(yù)計變化情況。對于一個完整項目來講,有三個重要的階段性費用控制點:計劃期、實施期和結(jié)束期,必須針對這三個階段進(jìn)行費用的審計,來加強(qiáng)對費用的控制。費用控制的常用分析方法-掙值法掙值法是通過分析項目目標(biāo)實施與項目目標(biāo)期望之間的差異,從而判斷項目實施的費用、進(jìn)度績效的一種方法,又稱偏差分析法。其優(yōu)點在于將費用和進(jìn)度統(tǒng)一考慮,用預(yù)算和費用來衡量項目的進(jìn)度。已完成工作預(yù)算費用(BCWP)=已完成工作量×預(yù)算定額計劃完成工作預(yù)算費用(BCWS)=計劃工作量×預(yù)算定額已完成工作實際費用(ACWP)掙值法的四個評價指標(biāo):費用偏差(CV)CV=BCWP-ACWPCV<0,即表示項目運行超支,實際費用超出預(yù)算費用CV>0,即表示項目運行節(jié)支,實際費用沒有超出預(yù)算費用進(jìn)度偏差(SV)SV=BCWP—BCWSSV<0,即表示進(jìn)度延誤,實際進(jìn)度落后計劃進(jìn)度SV>0,即表示進(jìn)度提前,實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度費用績效指數(shù)(CPI)CPI=BCWP/ACWPCPI<1,即表示超支,實際費用高于預(yù)算費用CPI>1,即表示節(jié)支,實際費用低于預(yù)算費用進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)SPI=BCWP/BCWSSPI<1,即表示進(jìn)度延誤,實際進(jìn)度落后計劃進(jìn)度SPI>1,即表示進(jìn)度提前,實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度費用分析和相應(yīng)措施針對研發(fā)項目管理,在項目實施階段中,設(shè)計階段對成本的影響最大.產(chǎn)品成本的絕大部分在設(shè)計階段就已基本確定.設(shè)計者的思想、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所反映的思維方式、擬選用的材料,決定了產(chǎn)品成本中占最大部分的物料成本,甚至生產(chǎn)方式.能否降低產(chǎn)品成本,始于設(shè)計階段,并在很大程度上取決于設(shè)計者否具備成本意識及其認(rèn)識程度。費用管理除通過各種規(guī)范性的方法,手段來增強(qiáng)對項目成本的控制力度外,還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對設(shè)計階段的技術(shù)審核。參考文獻(xiàn)

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審圖委托書;審查意見第二階段:施工圖正式審查第三階段:發(fā)放審查批準(zhǔn)書20天第三階段:發(fā)放審查批準(zhǔn)書1擴(kuò)初建/結(jié)/水/電施工圖全套;2設(shè)計合同;3施工圖審查合格備案表;4勘察成果報告/結(jié)構(gòu)計算書1擴(kuò)初建/結(jié)/水/電施工圖全套;2設(shè)計合同;3施工圖審查合格備案表;4勘察成果報告/結(jié)構(gòu)計算書1申請單位法人資格證明;2法定代表人身份證明書和法定代表人授權(quán)委托書;3受委托人身份證明;4建設(shè)用地預(yù)審申請表(格式一格式二);5建設(shè)項目選址意見書及附圖;6已描繪用地界址地形圖;7項目建議書的批復(fù)文件;8按個月內(nèi)資金證明;9關(guān)于建設(shè)項目用地預(yù)審的初審意見;10地質(zhì)災(zāi)害危險性評估報告;11歷史用地權(quán)屬證明;1申請單位法人資格證明;2法定代表人身份證明書和法定代表人授權(quán)委托書;3受委托人身份證明;4建設(shè)用地預(yù)審申請表(格式一格式二);5建設(shè)項目選址意見書及附圖;6已描繪用地界址地形圖;7項目建議書的批復(fù)文件;8按個月內(nèi)資金證明;9關(guān)于建設(shè)項目用地預(yù)審的初審意見;10地質(zhì)災(zāi)害危險性評估報告;11歷史用地權(quán)屬證明;第十步:辦理項目征地及建設(shè)用地預(yù)審國土資源第十步:辦理項目征地及建設(shè)用地預(yù)審預(yù)審結(jié)果管理局預(yù)審結(jié)果15天批復(fù)繳費內(nèi)容:1繳納新增建設(shè)用地有償使用費;2開墾土地費;3防洪費;4菜田基金;5超轉(zhuǎn)費;6征地事務(wù)管理費;7耕地占用稅;8拆遷或土地補(bǔ)償費第十一步:辦理項目用地審議及政府征地批復(fù)政府及國批復(fù)繳費內(nèi)容:1繳納新增建設(shè)用地有償使用費;2開墾土地費;3防洪費;4菜田基金;5超轉(zhuǎn)費;6征地事務(wù)管理費;7耕地占用稅;8拆遷或土地補(bǔ)償費第十一步:辦理項目用地審議及政府征地批復(fù)土資源管理局20天咨詢方案時間:(1)電信咨詢方案:15天;(2)供電:15天;(3)供水:15天;(4)污水:15天;(5)有線電視:10天;(6)道路:10天;(7)熱力方案咨詢:10天;咨詢方案時間:(1)電信咨詢方案:15天;(2)供電:15天;(3)供水:15天;(4)污水:15天;(5)有線電視:10天;(6)道路:10天;(7)熱力方案咨詢:10天;各部門提供的接入方案各部門提供的接入方案第十二步:辦理建設(shè)項目配套市政工程各專業(yè)咨詢方案供電局第十二步:辦理建設(shè)項目配套市政工程各專業(yè)咨詢方案電信局水利局第十三步:辦理制定并報批年度施工計劃手續(xù)報批結(jié)果等第十三步:辦理制定并報批年度施工計劃手續(xù)報批結(jié)果發(fā)展計劃局/計委第十四步:辦理國有土地使用證審批10天第十四步:辦理國有土地使用證審批1項目立項批復(fù)、辦理土地出讓手續(xù);2審定總體規(guī)劃設(shè)計方案通知書;3土地評估報告原件;4出讓合同一式五份;5原土地使用證(加蓋公章);6建設(shè)用地規(guī)劃許可證及釘樁通知單;7建筑面積;8營業(yè)執(zhí)照;9土地權(quán)屬來源證明文件;10企業(yè)資質(zhì)證書1項目立項批復(fù)、辦理土地出讓手續(xù);2審定總體規(guī)劃設(shè)計方案通知書;3土地評估報告原件;4出讓合同一式五份;5原土地使用證(加蓋公章);6建設(shè)用地規(guī)劃許可證及釘樁通知單;7建筑面積;8營業(yè)執(zhí)照;9土地權(quán)屬來源證明文件;10企業(yè)資質(zhì)證書審批批復(fù)審批批復(fù)國土資源局建設(shè)局第十五步:辦理配套市政工程綜合設(shè)計方案審定20天第十五步:辦理配套市政工程綜合設(shè)計方案審定1建設(shè)項目總體規(guī)劃表;2政府項目綜合設(shè)計方案;3已經(jīng)審定的方案總圖及道路方案;4市政各項專業(yè)咨詢方案電力水利熱力1建設(shè)項目總體規(guī)劃表;2政府項目綜合設(shè)計方案;3已經(jīng)審定的方案總圖及道路方案;4市政各項專業(yè)咨詢方案電信等主管部門1市政工程申請表及報告各一份;2地形圖2份(1:500)其中一份標(biāo)注擬建方案;3管線綜合圖三份;蓋有專用章的紅線圖或工程規(guī)劃圖;規(guī)劃設(shè)計條件通知書規(guī)劃許可證及副本;施工設(shè)計圖(加蓋公章)取得蓋章的工程規(guī)劃許可證,副本,和標(biāo)注【1】取得蓋有專用章的紅線圖和規(guī)劃設(shè)計條件通知書取得該有專用章和同意施工批示的施工圖2份?!?】1市政工程申請表及報告各一份;2土地權(quán)屬證明文件;3項目立項批準(zhǔn)文件;4道路及排水施工圖原件;5管線綜合圖;6施工中標(biāo)通知書;7防線資料1份道路及排水工程建設(shè)工程規(guī)劃許可證許可1市政工程申請表;2施工設(shè)計圖原件;3管線規(guī)劃設(shè)計紅線圖;4施工中標(biāo)通知書;5防線資料1市政工程申請表及報告;2地形圖2份(1:500)其中一份標(biāo)注擬建方案;3現(xiàn)狀地下管線綜合圖1份1市政工程申請表及報告各一份;2規(guī)劃局批準(zhǔn)的建筑設(shè)施總平面圖及用地紅線圖;3管線施工設(shè)計圖;4建設(shè)用地相鄰道路的排水施工圖(限排水的工程)給水燃?xì)馔ㄐ诺裙芫€工程建設(shè)規(guī)劃許可證許可給水燃?xì)馔ㄐ烹娏Φ裙芫€工程規(guī)劃設(shè)計條件許可給水,煤氣,排水規(guī)劃許可管道接管工程15天1市政工程申請表及報告各一份;2地形圖2份(1:500)其中一份標(biāo)注擬建方案;3管線綜合圖三份;蓋有專用章的紅線圖或工程規(guī)劃圖;規(guī)劃設(shè)計條件通知書規(guī)劃許可證及副本;施工設(shè)計圖(加蓋公章)取得蓋章的工程規(guī)劃許可證,副本,和標(biāo)注【1】取得蓋有專用章的紅線圖和規(guī)劃設(shè)計條件通知書取得該有專用章和同意施工批示的施工圖2份。【1】1市政工程申請表及報告各一份;2土地權(quán)屬證明文件;3項目立項批準(zhǔn)文件;4道路及排水施工圖原件;5管線綜合圖;6施工中標(biāo)通知書;7防線資料1份道路及排水工程建設(shè)工程規(guī)劃許可證許可1市政工程申請表;2施工設(shè)計圖原件;3管線規(guī)劃設(shè)計紅線圖;4施工中標(biāo)通知書;5防線資料1市政工程申請表及報告;2地形圖2份(1:500)其中一份標(biāo)注擬建方案;3現(xiàn)狀地下管線綜合圖1份1市政工程申請表及報告各一份;2規(guī)劃局批準(zhǔn)的建筑設(shè)施總平面圖及用地紅線圖;3管線施工設(shè)計圖;4建設(shè)用地相鄰道路的排水施工圖(限排水的工程)給水燃?xì)馔ㄐ诺裙芫€工程建設(shè)規(guī)劃許可證許可給水燃?xì)馔ㄐ烹娏Φ裙芫€工程規(guī)劃設(shè)計條件許可給水,煤氣,排水規(guī)劃許可管道接管工程道路及排水工程規(guī)劃設(shè)計條件許可道路及排水工程規(guī)劃設(shè)計條件許可(1)(1)《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》申請表;(2)有關(guān)計劃批準(zhǔn)文件、設(shè)計條件或規(guī)劃方案審批意見;(3)土地使用權(quán)屬證件及附圖;⑷1/500或1/1000地形圖兩份;⑸符合出圖標(biāo)準(zhǔn)并加蓋建筑設(shè)計單位設(shè)計出圖章的1/500或1/1000總平面設(shè)計圖兩份;⑹建筑施工圖一套;⑺分層面積表;⑻建筑工程預(yù)算書;⑼相關(guān)單位部門審核意見;⑽日照分析文件一份(可選);⑾其他材料。⑿涉及拆遷的,應(yīng)附送拆遷文件第十六步:辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證第十六步:辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證規(guī)劃局15天第十七步:辦理開工證征求意見函第十七步:辦理開工證征求意見函建設(shè)局前面已經(jīng)審核的文件及開工征求意見函1份。獲得批復(fù)6天前面已經(jīng)審核的文件及開工征求意見函1份。獲得批復(fù)第十八步:辦理配套市政工程各口方案包裝第十八步:辦理配套市政工程各口方案包裝提交資料主要是各專業(yè)的咨詢和設(shè)計方案以及工程規(guī)劃許可文件等獲得批復(fù)30天提交資料主要是各專業(yè)的咨詢和設(shè)計方案以及工程規(guī)劃許可文件等獲得批復(fù)水電熱力電信等主管部門1甲乙雙方提供的立項批文;2建設(shè)用地規(guī)劃許可證;3建設(shè)工程規(guī)劃許可證;4工程預(yù)算書;5工程類別核定書已審批的申請安排工程監(jiān)理報告;6資金證明;7招標(biāo)申請表獲得審批第十九步:辦理招標(biāo)許可審批手續(xù)1甲乙雙方提供的立項批文;2建設(shè)用地規(guī)劃許可證;3建設(shè)工程規(guī)劃許可證;4工程預(yù)算書;5工程類別核定書已審批的申請安排工程監(jiān)理報告;6資金證明;7招標(biāo)申請表獲得審批第十九步:辦理招標(biāo)許可審批手續(xù)建設(shè)局第二十一步:辦理樹木伐移手續(xù)第二十步:辦理工程類別核定、造價審核10天第二十一步:辦理樹木伐移手續(xù)第二十步:辦理工程類別核定、造價審核獲得批復(fù)獲得批復(fù)1建設(shè)單位提供的立項批文;2施工圖紙;3建設(shè)工程規(guī)劃許可證;4工程預(yù)算書;5施工合同草案造價站1建設(shè)單位提供的立項批文;2施工圖紙;3建設(shè)工程規(guī)劃許可證;4工程預(yù)算書;5施工合同草案20天1規(guī)劃意見及總體規(guī)劃設(shè)計審定方案通知書及附圖;2園林測繪報告;3綠地布置圖(含現(xiàn)狀古樹名木大樹保護(hù)方案)1規(guī)劃意見及總體規(guī)劃設(shè)計審定方案通知書及附圖;2園林測繪報告;3綠地布置圖(含現(xiàn)狀古樹名木大樹保護(hù)方案)市政園林局25天1項目批文;2地形圖2份;3總平面圖3份;4建設(shè)用地規(guī)劃許可證及批文;5申請報告;6其他;第二十二步:辦理地名報批手續(xù)市政園林1項目批文;2地形圖2份;3總平面圖3份;4建設(shè)用地規(guī)劃許可證及批文;5申請報告;6其他;第二十二步:辦理地名報批手續(xù)地名辦20天第二十三步:辦理散裝水泥使用手續(xù)1甲乙雙方提供造價站核定的工程預(yù)算書;2施工圖紙;3中標(biāo)通知書;4辦理使用散裝水泥相關(guān)手續(xù);第二十三步:辦理散裝水泥使用手續(xù)1甲乙雙方提供造價站核定的工程預(yù)算書;2施工圖紙;3中標(biāo)通知書;4辦理使用散裝水泥相關(guān)手續(xù);散裝水泥辦20天1甲乙雙方提供的建設(shè)工程規(guī)劃許可證;2工程項目施工安全受監(jiān)申請表;3工程施工安全監(jiān)督登記表;4建設(shè)工程施工安全評價書及有關(guān)資料;第二十四步:辦理安全監(jiān)督審批1甲乙雙方提供的建設(shè)工程規(guī)劃許可證;2工程項目施工安全受監(jiān)申請表;3工程施工安全監(jiān)督登記表;4建設(shè)工程施工安全評價書及有關(guān)資料;第二十四步:辦理安全監(jiān)督審批2天建設(shè)局安全監(jiān)督站1甲乙雙方提供的建設(shè)工程規(guī)劃許可證;2地質(zhì)勘查報告裝機(jī)管理手冊;3施工圖紙;4中標(biāo)通知書;5施工組織設(shè)計(已審批的)6工程質(zhì)量監(jiān)督登記表;7使用商品混泥土合同;8施工單位安全資格證書;9施工合同備案;10設(shè)計單位資格證書及設(shè)計合同;11勘察單位證書合同及報告;12監(jiān)理單位證書、合同和備案資料;13施工單位資質(zhì)等級、施工合同、四大員;1甲乙雙方提供的建設(shè)工程規(guī)劃許可證;2地質(zhì)勘查報告裝機(jī)管理手冊;3施工圖紙;4中標(biāo)通知書;5施工組織設(shè)計(已審批的)6工程質(zhì)量監(jiān)督登記表;7使用商品混泥土合同;8施工單位安全資格證書;9施工合同備案;10設(shè)計單位資格證書及設(shè)計合同;11勘察單位證書合同及報告;12監(jiān)理單位證書、合同和備案資料;13施工單位資質(zhì)等級、施工合同、四大員;第二十五步:辦理質(zhì)量監(jiān)督審批1防雷防白蟻的設(shè)計說明;2防雷基礎(chǔ)平面及大樣圖;3天面防雷平面及大樣圖;4立面圖(8層以上);5建設(shè)工程規(guī)劃許可證;6防雷施工資質(zhì)、資格證書、焊工證;第二十六步:防雷防白蟻報建審批質(zhì)量第二十五步:辦理質(zhì)量監(jiān)督審批1防雷防白蟻的設(shè)計說明;2防雷基礎(chǔ)平面及大樣圖;3天面防雷平面及大樣圖;4立面圖(8層以上);5建設(shè)工程規(guī)劃許可證;6防雷施工資質(zhì)、資格證書、焊工證;第二十六步:防雷防白蟻報建審批監(jiān)督站10天1建設(shè)施工許可證申請表1式2份;2建設(shè)用地規(guī)劃許可證及其附件;3建設(shè)工程規(guī)劃許可證及其附件;4施工圖紙設(shè)計文件審查通知書;5經(jīng)備案的施工合同;6施工企業(yè)中標(biāo)通知書;7監(jiān)理單位中標(biāo)通知書;8項目建設(shè)資

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