學習型組織的真諦與創(chuàng)建模型

精品講座下載網(wǎng)：.海量管理講座下載精品講座下載網(wǎng):.海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全！聯(lián)系QQ：815250251學習型組織的真諦與創(chuàng)建模型大綱第一節(jié)學習型組織理論概述一、學習型組織的內(nèi)涵二、學習型組織的基本特征三、學習型組織管理理論的應用第二節(jié)學習型組織的真諦一、學習力——學習型組織真諦之一二、活出生命意義——學習型組織真諦之二三、創(chuàng)新——學習型組織真諦之三第三節(jié)學習型組織的創(chuàng)建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”二、約翰·瑞定的“第四種模型”三、鮑爾·沃爾納的“五階段”模式四、邁克爾·馬奎特的“學習型組織系統(tǒng)”模式五、邱昭良的“組織學習魚”模型

課件知識點匯總T01：學習型組織的內(nèi)涵T02：學習型組織的基本特征T03：學習型組織管理理論的應用T04：學習力——學習型組織真諦之一T05：活出生命意義——學習型組織真諦之二T06：創(chuàng)新——學習型組織真諦之三T07：彼得·圣吉的“圣吉模型”T08：約翰·瑞定的“第四種模型”T09：鮑爾·沃爾納的“五階段”模式T10：邁克爾·馬奎特的“學習型組織系統(tǒng)”模式T11：邱昭良的“組織學習魚”模型

正文“學習型組織”(learningorganization)最初的構想源自于佛睿斯特在1965年寫的一篇文章——“一種新型的公司設計”，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)——層次扁平化、組織咨訊化、系統(tǒng)開放化，企業(yè)人員逐漸由從屬關系轉(zhuǎn)向工作伙伴關系，并不斷學習，不斷重新調(diào)整結構關系。彼得·圣吉作為佛睿斯特的學生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術結合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。在近10年中，他對數(shù)千家企業(yè)進行研究，對一批企業(yè)作了輔導，積累了不少成功的案例。隨后圣吉博士將他們的輔導與研究成果寫成《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，介紹創(chuàng)造“學習型組織”的五項修煉。它通過一套修煉辦法提供給企業(yè)整體運作的“群體智力”，提高企業(yè)組織的競爭力。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得·圣吉也被譽為20世紀90年代新一代管理大師。未來最成功的企業(yè)將是“學習型組織”企業(yè)，它像是具有生命的有機體。美國《幸?！冯s志認為此型組織將是未來最具競爭力的組織。20世紀90年代初，杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等著名企業(yè)主動要求并贊助麻省理工學院成立學習型組織的學習中心，希望自己的企業(yè)能在麻省理工學習中心的輔導下，脫胎換骨成為“學習型組織”。著名的戴明博士及幾位管理學界的大師也主動要求加入此項計劃。第一節(jié)學習型組織理論概述一、學習型組織的內(nèi)涵所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。人們對于“學習型組織”的定義眾說紛紜。比較經(jīng)典的如彼得·圣吉關于學習型組織的定義。彼得·圣吉指出，學習型組織是這樣一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”。1990年麻省理工學院斯隆管理學院彼得·圣吉(Peter

Senge)出版了《第五項修煉－－學習型組織的藝術與實務》一書，掀起了組織學習和創(chuàng)建學習型組織的熱潮。2O世紀8O年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業(yè)組織如何適應新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關注的焦點。在這樣的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉（PeterM．Senge)為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話及模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學習型組織”理論。作為他們研究成果的結晶，圣吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會（WorldBusinessAcademy）最高榮譽的開拓者獎（PathfinderAward），圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。學習型組織理論認為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。二、學習型組織的基本特征1．組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景（SharedVision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。3．善于不斷學習這是學習型組織的本質(zhì)特征。主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學習”；二是強調(diào)“全員學習”；三是強調(diào)“全過程學習”；四是強調(diào)“團體學習”。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。4．“地方為主”的扁平式結構傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產(chǎn)生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層。5．自主管理通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革，進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。6．組織的邊界將被重新界定學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。7．員工家庭與事業(yè)的平衡學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。8．領導者的新角色在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。三、學習型組織管理理論的應用學習型組織管理理論適用的范圍大到一個國家，小到一個家庭，如表1所示。表1學習型組織管理理論的應用范圍實例國家管理——學習型政府新加坡——學習型政府歐盟——學習型國際組織城市管理——學習型城市中國上海、大連、北京和南京等50多個大中城市企業(yè)管理——學習型企業(yè)美國微軟中國寶鋼集團學校管理——學習型學院中國同濟大學美國麻省理工學院家庭管理——學習型家庭中國上海、常州、青島等一批城市的家庭1、國家管理學習型組織管理理論的應用首先表現(xiàn)在國家管理中，美國、新加坡和歐盟都是這方面的典型。美國在20世紀80年代就決定采用由學歷社會向?qū)W習型社會過渡的策略。1991年4月，美國政府就提出了教育發(fā)展的“四大戰(zhàn)略”，其中第三項戰(zhàn)略就是把美國變成“人人學習之國”，第四項戰(zhàn)略就是“把社區(qū)變成大課堂”。新加坡被稱為亞洲四小龍之一，這與它的國家管理理論是分不開的。新加坡一直致力于將自己的國家建設成學習型的國家，將自己的政府建設成學習型的政府；而歐盟在1998年就開始提倡將歐盟各國都建設成為學習型的社會，并明文要求一個合格的歐盟公民至少要懂3國語言。在中國，江澤民同志在2001年5月召開的亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設高峰會議上也提出了創(chuàng)建學習型社會的主張，強調(diào)“教育是人力資源能力建設的基礎，學習是提高人的能力的基本途徑”，并提出要“構筑終身教育體系，創(chuàng)建學習型社會”。在黨的十六大報告中又明確提出：“形成全民學習、終身學習的學習型社會?！?、城市管理早在1999年，上海市就明確提出要把上海建設成一個學習型的城市。正是得力于這樣的指導方針，這幾年上海在很多方面都走在了全國的前列。近幾年，我國很多城市也積極向著學習型城市的方向努力。據(jù)不完全統(tǒng)計，已有近50個城市宣布創(chuàng)建學習型城市，包括北京市、大連市、常州市等。一個真正把學習融合于工作、生活之中的城市，一定能保持旺盛的生命力，一定能為城市的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。3、企業(yè)管理學習型組織管理理論同樣能為企業(yè)的成功提供動力。美國微軟公司的股票市值大于美國底特律三大汽車公司股票市值的總和，這種成功在很大程度上得益于其創(chuàng)建學習型企業(yè)的實施。新加坡的一批企業(yè)家組織了“總裁書香軒”，每月交流學習一次，持之以恒，通過閱讀和討論的方式學習新的知識；我國有很多企業(yè)也正在實現(xiàn)向?qū)W習型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，例如寶鋼、聯(lián)想集團、伊利集團、山東萊蕪鋼廠、江蘇油田、春蘭集團等等。4、學校管理學校管理也可以引進學習型組織管理理論。當今國際上較有影響的專門研究學習型組織的機構有3個，美國的麻省理工學院、上海同濟大學、臺灣中山大學。這些研究機構正在積極致力于把自己的學院建設成學習型學院。這些學院的員工工作積極性很高，他們對學習型學院的建設充滿了熱情。5、家庭管理家庭是社會的細胞。學習型家庭提供了一種開放、互動的學習氣氛，容許個人自我學習和全家共同學習，擴充生活知識和經(jīng)驗，在學習過程中增進情感，使家庭成員活出生命意義。上海市現(xiàn)在每年都要評出一批學習型家庭。學習型家庭的出現(xiàn)不僅有利于改善社會風氣，而且可以為創(chuàng)建學習型企業(yè)、學習型社會奠定基礎。第二節(jié)學習型組織的真諦一、學習力——學習型組織真諦之一學習力貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的基本條件。企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現(xiàn)的，比如開發(fā)新產(chǎn)品，引進新技術、新方法；或者改造企業(yè)的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業(yè)更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識，這些都是學習的過程。一個企業(yè)的學習力是企業(yè)最本質(zhì)的競爭力，真正有生命力和競爭力的企業(yè)是那些善于學習的企業(yè)。1、學習力三要素學習力三個要素分別是學習的動力、學習的毅力和學習的能力。學習的動力來源于學習的目標；學習的毅力反映了學習者的意志；學習的能力則來源于學習者掌握的知識及其在實踐中的應用，如下所示。一個人或組織是否具有很強的學習力，完全取決于這個人或組織是否有明確的奮斗目標、堅強的意志和豐富的理論知識以及大量的實踐經(jīng)驗。圖1學習力模型圖1是學習力的模型，這個模型揭示了學習力和其三要素的內(nèi)在聯(lián)系。這個模型告訴我們，學習力是其三個要素的交集，只有同時具備了三要素，才能成為真正的學習力，才能持續(xù)地學習。2、學習力——企業(yè)競爭最終的決定力企業(yè)競爭發(fā)展的深層原因來源于學習力的提高，在《第五項修煉導讀》中提到：對企業(yè)而言，“惟一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”因此，提高學習力是企業(yè)參與現(xiàn)代市場競爭首要條件。人才其實是一個動態(tài)的概念，它不是一成不變的，而是需要不斷地晉級，不斷地發(fā)展。復旦大學前校長楊福家教授指出，今天的大學生從大學畢業(yè)走出校門的那一天起，他4年來所學的知識已經(jīng)有50％老化掉了。當代社會科技發(fā)展日新月異，知識總量的翻番周期愈來愈短，從過去的100年、50年、20年縮短到5年、3年。有人預言：人類現(xiàn)有知識到50年后只占當時知識總量的1％，其余99％現(xiàn)在還未創(chuàng)造出來。這表明，“一次性學習時代”已告終結，學歷教育已被終身教育取代。3、學習力——企業(yè)的生命之根（1）什么是樹根理論“樹根理論”是在1999年世界管理大會中提出的，如圖2—3所示。其含義為：如果將一個企業(yè)比做一棵大樹，學習力就是大樹的根，也就是企業(yè)的生命之根。也就是說一個企業(yè)就如同一棵大樹，有的樹看上去枝繁葉茂(指企業(yè)的產(chǎn)值、利潤)，果實累累(指企業(yè)的產(chǎn)品、成果)，但沒有重視樹根(指企業(yè)的學習力)。結果經(jīng)過一段時間大樹枯萎了，一檢查發(fā)現(xiàn)樹根爛了，此時再想挽救為時已晚。（2）樹根理論的意義樹根理論告訴我們，評價一個企業(yè)在本質(zhì)上是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)具有多強的學習力。這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實累累的美好外表，因為無論有多么美的外表，如果大樹的根已經(jīng)爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。學習力才是企業(yè)的生命之根，企業(yè)一定要精心培植自己的根，只有這樣，才能在以后可能遭遇的風雨中挺立不倒。二、活出生命意義——學習型組織真諦之二學習型組織的真諦之二在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。即通過學習和激勵，讓人在工作過程中通過自我超越的創(chuàng)造過程，能夠?qū)崿F(xiàn)快樂工作。這正是學習型組織的第二個真諦。1、強調(diào)生命意義一個企業(yè)只有讓全體員工充分體會到生命的意義，把所有潛力都發(fā)揮出來，這樣的組織才有活力。所以，學習型組織特別強調(diào)“生命意義”。彼得·圣吉在價值觀上提出了兩個向度的修煉，其中之一是要求個體在工作中去領悟生命的意義，不斷超越自我，把生命價值的取得由傳統(tǒng)的外在的物的滿足，轉(zhuǎn)為內(nèi)在的精神的滿足，從而激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。在傳統(tǒng)的管理理論中對人的精神要求也曾涉及，人性化管理的口號一度盛行，但它主張管理者對被管理者在情感上予以尊重和關懷，這種尊重和關懷更多的是工作之外的一種附加。而彼得·圣吉主張由組織成員通過工作中的自我超越以獲得精神上的滿足。溫飽溫飽安全歸屬感尊嚴自我價值圖2馬斯洛的五層次需求理論如圖2所示，著名心理學家馬斯洛將人的需求分為五個層次：最低的一層是溫飽，第二層是安全感，第三層是歸屬感，第四層是尊嚴，最高層次的需求就是實現(xiàn)自我價值，也就是要活出生命的意義。美國著名民意測驗專家揚克洛維奇(DanielYankelovich)認為，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀(工作是達到目的的手段)轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神面”的工作觀(實現(xiàn)自身價值)。學習型組織理論強調(diào)，必須充分讓員工體現(xiàn)其生命價值，在考慮企業(yè)發(fā)展的同時，也要考慮員工的發(fā)展，以便有效地滿足人的最高層需求。對一個企業(yè)來說，只有當組織中的成員能通過工作體驗到自己的生命意義的時候，他們才愿意、才能夠把自己所有的潛能都發(fā)揮出來。而一個企業(yè)只有在充分獲得了自己員工潛能的時候，才能具有更強的競爭力，才能真正地取得成功。2、考慮問題全球化，處理問題本地化（1）考慮問題全球化所謂的考慮問題全球化是指企業(yè)的思維是開放式的，是面向整個世界的，企業(yè)可以任意地將自己的理念延伸。而且，企業(yè)必須用全球化的眼光來觀察世界，因為企業(yè)面臨的競爭不再局限于一個國家或一個地區(qū)，而是整個世界。（2）處理問題本地化處理問題本地化則是指處理問題的一種角度。即企業(yè)的眼光雖然是全球化的，但是隨著企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大、協(xié)調(diào)控制工作的難度空前復雜、不同文化的交叉，企業(yè)不能將原來的經(jīng)營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰(zhàn)略、方針、政策以及管理制度、組織機構等，及時根據(jù)市場環(huán)境和各國實際情況調(diào)整組織，盡量利用當?shù)氐膬?yōu)秀人才來解決當?shù)氐膯栴}，這就需要企業(yè)具有良好的柔性和高超的學習能力。3、建立學習型組織的企業(yè)文化學習型組織的企業(yè)文化強調(diào)如下兩個方面：(1)學習力文化學習力文化要求企業(yè)在選擇和使用人才時，要以人才的學習力作為參考的標準。(2)快樂工作文化學習型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。快樂工作文化就是要為員工創(chuàng)造—種快樂工作的氛圍，用企業(yè)的共同意愿激勵員工的積極性，激勵員工的創(chuàng)造性，使員工能夠充分發(fā)揮個人潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價值的同時實現(xiàn)個人生命意義。三、創(chuàng)新——學習型組織真諦之三未來管理變革的十大趨勢提醒我們，只有使創(chuàng)新成為企業(yè)的主旋律才有可能獲得成功。這也是學習型組織的主要特征——創(chuàng)新?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说谩なゼ诿枋鰧W習型組織時說：如果用兩個字回答那就是“創(chuàng)造”；如果用四個字回答那就是“持續(xù)創(chuàng)造”。學習型組織是通過學習能創(chuàng)造自我、擴大創(chuàng)造未來能量的組織。這是學習型組織的第三個真諦。一個整天學習而不能把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能量的組織，就不是學習型組織，而只是一種形而上學的組織。1、把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力當今世界上的學習共有以下三大類型：①轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力的學習。這正是學習型組織強調(diào)的學習。②無效的學習。這種學習往往是一種形式主義。③轉(zhuǎn)化為破壞力的學習。轉(zhuǎn)化為破壞力的學習，情節(jié)嚴重的類似于邪教法輪功的練習者；情節(jié)輕的類似有些企業(yè)經(jīng)常召開的牢騷會議，這樣的學習往往會起到消磨斗志的作用。2、使創(chuàng)新成為主旋律學習型組織的核心理念就是創(chuàng)新，而且是持續(xù)的創(chuàng)新。企業(yè)如果想要成功，就要努力建設成為學習型組織，努力使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的主旋律。第三節(jié)學習型組織的創(chuàng)建模型一、彼得·圣吉的“圣吉模型”彼得·圣吉在他的著作《第五項修煉》中提出了創(chuàng)建學習型組織的五項技術——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習和系統(tǒng)思考?！拔屙椥逕挕保还芾韺W界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。根據(jù)彼得·圣吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業(yè)績目標服務的技術手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業(yè)績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產(chǎn)品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人們在工作中通過自我超越的創(chuàng)造過程，來實現(xiàn)生命的價值。彼得·圣吉認為，學習型組織的創(chuàng)建，僅靠增加學習時間和學習內(nèi)容，或開展幾項學習活動是不能實現(xiàn)的，只有通過組織成員內(nèi)心的信念和對生命的領悟來實現(xiàn)。彼得·圣吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究最為深刻、最有成果的理論。彼得·圣吉認為如果一個組織能努力進行這五項修煉，就能引導人們在組織的各個層次都致力于學習，從而使組織最終脫胎換骨成為學習型組織。除了上述“五項修煉”之外，彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉·實踐篇》一書中提出了“學習型組織構架”的概念。圣吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當?shù)墓ぞ?，使建筑師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有“主見”，要把房子建成什么樣？如何實現(xiàn)你的設想？等等。最后，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設計師的工作這一切都無法開始。因此，“構架”作為實際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的“構架”——包括“指導觀念”、“基礎設施創(chuàng)新”與“理論、方法和工具”等三部分。同時，圣吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習循環(huán)：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發(fā)生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設開始形成，使得人們能進一步發(fā)展出新的技巧與能力。彼得·圣吉提出的這一構架為人們實際操作提供了重要的指導作用。事實上，它可以與深層次團隊學習循環(huán)結合起來使用。構架代表了大部分實際工作，而學習循環(huán)表示了看不見的學習修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在于看不見的學習修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。二、約翰·瑞定的“第四種模型”約翰·瑞定主要從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學習的各種模式及學習型企業(yè)的基本特點，提出了被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。它有四個基本特點，即“持續(xù)準備——不斷計劃——即興推行——行動學習”。簡單來說，約翰·瑞定模式認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習而后實施準備、計劃和推行。學習與工作是不可分割的，學習型組織強調(diào)的是在行動中學習，強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。約翰·瑞定認為組織的未來生存能力取決于組織能否實現(xiàn)系統(tǒng)的快速變革。根據(jù)實施變革的不同運行機制，他提出了三種變革模型：第一種是強調(diào)“計劃”的模型，第二種是強調(diào)“執(zhí)行計劃”的模型，第三種模型強調(diào)變革前的一系列“準備”工作，運行機制為“準備——計劃——實施”。在三種變革模型的基礎上，約翰·瑞定提出了“第四種模型”，即“學習型組織”。它有四個基本要點：①持續(xù)準備：組織始終處于持續(xù)的準備階段，廣泛地關注組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)，時時為變革做準備。②不斷計劃：在學習型組織中，計劃是開放的、靈活的。這就是說計劃是不斷修訂的，戰(zhàn)略方向是靈活開放的。③即興推行：學習型組織在推行變革計劃的過程中，并不要求員工按部就班，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛力，采用“即興創(chuàng)作”的原則，創(chuàng)造性地實施變革計劃。④行動學習：學習型組織通過各種途徑隨時檢驗變革行動，并及時做出反應，從而調(diào)整組織的行動策略，提高變革效益，加快變革速度。學習型組織通過持續(xù)準備、不斷計劃和即興實施，完成一次又一次的變革，同時又在為下一次變革做準備。學習型組織就是這樣循環(huán)不斷地獲得創(chuàng)新發(fā)展，這也是約翰·瑞定眼中學習型組織的生命力之所在。三、鮑爾·沃爾納的“五階段”模式鮑爾·沃爾納以實證研究法，對許多企業(yè)的教育和培訓活動進行深入的觀察與分析，提出了創(chuàng)建學習型組織的“五階段”模式。他認為，企業(yè)學習活動的發(fā)展一般經(jīng)歷五個階段。第一階段，是無意識學習階段。在這一階段，組織本身尚處于初級發(fā)展階段，組織中的學習活動一般是自發(fā)的、非正規(guī)的，組織也還沒有安排學習項目的意識。第二階段，是消費性學習階段。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和競爭的加劇，一方面，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學習活動，另一方面，組織出資選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修學習。第三階段，組織開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)適合自己特定需要的學習項目，并建立相應的學習基地來推動成員的教育培訓工作，但這一階段的學習活動與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略之間尚缺乏明確的聯(lián)系。第四階段，組織已把學習納入日常工作中，培訓課程的設計開發(fā)趨于成熟，無論是組織內(nèi)部開發(fā)的課程還是請外部專家設計的課程，都更富創(chuàng)造性，并立足滿足組織的特定需要。同時組織還建立了一系列的相應標準，作為衡量成員各類技能水平的指標。第五階段，學習與工作完全融合。首先，學習已經(jīng)完全滲透于組織管理系統(tǒng)中；第二，工作與學習已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在一起；第三，組織建立了績效反饋機制，組織內(nèi)各層，包括個人、工作團隊和組織整體可以根據(jù)各種信息及時糾正或改進組織行為；第四，工作團隊的管理方式以自治為主。團隊成員之間互相學習，協(xié)同并進，不斷地改進工作。四、邁克爾·馬奎特的“學習型組織系統(tǒng)”模式美國喬治華盛頓大學的人力資源教授邁克爾·馬奎特博士在研究全球100多家頂級學習型組織，分析無數(shù)學習型組織相關文章與書籍之后，1997年提出了“學習型組織系統(tǒng)”模型。這一模型包括五個子系統(tǒng)，即學習、組織、人員、知識和技術子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)彼此相關，相互支撐，共同聚力，促進組織學習的發(fā)生和發(fā)展。其中：●學習子系統(tǒng)包含學習的層次、類型和技能?！窠M織子系統(tǒng)包括公司愿景、文化、戰(zhàn)略和組織結構。●人員子系統(tǒng)則把整個業(yè)務鏈上的利益相關者包括領導、員工、顧客、合作伙伴、供應商以及社區(qū)等，都視為學習型組織不可忽視的重要角色，促進所有群體的學習?！裰R子系統(tǒng)對組織獲取和產(chǎn)生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創(chuàng)造、存儲、分析、轉(zhuǎn)移、應用和確認六個要素，這些要素是持續(xù)的、相互關聯(lián)的?！窦夹g子系統(tǒng)則顯示技術如何提高學習和知識管理的速度與效果，由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術網(wǎng)絡及信息工具所組成，包括知識技能、電子工具和先進的手段如仿真技術、網(wǎng)絡會議等。這一模式中，學習子系統(tǒng)是核心子系統(tǒng)，它涵蓋個人、團隊和組織三個層面，包括系統(tǒng)思考、心智模式、自我超越以及自主學習對話技巧。其他四個子系統(tǒng)也是強化與增加組織學習的質(zhì)量和效率所必需的。這些子系統(tǒng)共同構建起了一個保證組織學習與成功的堅實的架構。五、邱昭良的“組織學習魚”模型我國學者邱昭良在考察國內(nèi)外學者關于創(chuàng)建學習型組織各種模型的基礎上，根據(jù)中國國情提出了“組織學習魚”模型。邱昭良認為創(chuàng)建“學習型組織”是一項系統(tǒng)工程，由四部分組成，它們分別是觀念、組織學習機制、組織學習促進與保障機制以及行動。這四部分共同構成一個有機整體，其形狀恰似一條魚，因此稱為“組織學習魚”?！敖M織學習魚”模式，具體包括以下五個方面：一是魚頭，指的是觀念。成為學習型組織的第一步，也是最重要的一步就是全體成員達成學習的共識，樹立成為學習型組織的堅定信念。二是魚身，指的是組織學習機制。組織學習機制也是學習型組織的核心組成部件，是組織學習魚的軀干。組織學習機制不僅包括個體學習、團隊學習與整個組織學習三個層次，而且包括通用于組織學習的各個層次的理論、方法和技術。三是“魚鰭魚鱗”，指的是組織學習促進與保障機制。組織結構、戰(zhàn)略、制度、知識管理、人員和技術是組織學習的輔助系統(tǒng)，它們的恰當配置可以極大地促進與保障組織學習的順利運行。四是“魚尾”，指的是行動起來。建立學習型組織是一個漫長的過程，必須有堅定的意愿、得力的措施、恰當?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。五是“水”，指的是企業(yè)外部環(huán)境。正像魚兒離不開水一樣，組織學習也離不開組織面臨的大環(huán)境。

鏈接信息［案例]聯(lián)想：倡導學習貫穿始終聯(lián)想創(chuàng)辦于1984年，從十幾個人、十多萬元創(chuàng)業(yè)發(fā)展到今天已有2萬多名員工，年收入400多億元，收購IBM的PC業(yè)務之后，聯(lián)想已成為世界第三大PC機生產(chǎn)商。這種快速的發(fā)展與聯(lián)想人的始終重視學習和學習型組織建設有關?；仡櫬?lián)想20多年的成長與成功經(jīng)歷，在學習型組織創(chuàng)建方面具有以下幾個方面的特征：（1）從合作中學習——自1996年至2001年，聯(lián)想曾經(jīng)與宏碁、東芝、惠普、微軟、英特爾、IBM、西門子等十多家國際知名公司有過合作關系，聯(lián)想利用這些機會向這些名牌公司學技術、學管理、學經(jīng)驗，從而改進自己的生產(chǎn)與管理流程，樹立了“把世界最先進的技術，最快捷地以最便宜的價格提供給中國用戶”的企業(yè)理念。例如，從1998年開始，聯(lián)想集團聘請德勤顧問公司和SAP公司開始在內(nèi)部實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。提倡“先當學生，后做先生”的學習理念，促進了快速發(fā)展。（2）向同行們學習——聯(lián)想要成為IT巨頭，必須首先是一個非常有心的“學習者”，包括從同行和競爭對手那里學習。學習別人的成功經(jīng)驗，汲取同行的失敗教訓，倡導“跳出畫面看畫”，學會“照鏡子”讓員工養(yǎng)成自我修煉的習慣，力求達到“別人摔跟頭，我們長見識”的目的。（3）向其它行業(yè)標桿學習——學中外知名企業(yè)成功的經(jīng)營管理方法，海納百川，邊學邊練邊實踐，在學習中實現(xiàn)組織與員工的成長。比如學習家電業(yè)巨頭海爾，提出了所謂“讓用戶買得放心，用得開心，咨詢后舒心，服務到家省心，公司和用戶‘心連心’”的“五心服務”的模式，大大改進了服務質(zhì)量，在計算機界掀起了一股“服務熱”。（4）從自己過去的經(jīng)驗中學習——柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打”。意思是說，要善于總結，邊干邊總結，在自己的經(jīng)驗與實踐中學習與提高。柳傳志推崇的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素就是在實踐中自學、自煉、自我總結出來的精辟理論。雖然比管理教科書中的理論簡單老土，但對聯(lián)想很管用。（5）開會——這是聯(lián)想學習常用的一種方法，比如誓師大會，年度、季度、月度總結會，戰(zhàn)略與發(fā)展研討會，新產(chǎn)品發(fā)布會，征求意見懇談會，工作協(xié)調(diào)會，項目會議等等。通過開會，倡導民主管理，讓更多的管理者參與決策，避免了決策盲目性，增加了上下溝通，增進了班子的和諧，許多問題也靠會議討論解決，很好地運用了大家的智慧，重大事項決策透明度較高，有利于貫徹執(zhí)行和提高執(zhí)行效率。（6）教育與培訓——聯(lián)想始終把教育培訓與公司成長、員工成長當作戰(zhàn)略任務來抓。在未成為聯(lián)想正式員工之前，聯(lián)想就有“入模子”的培訓，讓新員工認識聯(lián)想的文化、聯(lián)想人的做事理念、風格與行為規(guī)范，有利于員工良好的工作與行為習慣的養(yǎng)成。在管理與技術方面，注重崗前、崗后的培訓與業(yè)余學習，崗中的指導式培訓，上自領導，下至基層管理者或員工，都有機會參加各種各樣、靈活多變的培訓，大大地提高員工素質(zhì)和工作效率。（7）領導班子議事制度——為了實現(xiàn)科學決策和領導集體高效執(zhí)行，聯(lián)想多年來形成了領導班子議事制度，包括：每周一次總經(jīng)理晨會，通報日常工作，部署安排下一周工作，解決主要問題；每月一次總經(jīng)理例會，通報、分析經(jīng)營中的重大問題和情況，決策發(fā)展中的重大問題；每季一次總經(jīng)理沙龍，研討未來發(fā)展戰(zhàn)略和公司重大組織管理問題等。領導班子養(yǎng)成了一些議事規(guī)則，比如“把問題放在桌面上談”，“算大賬不算小賬”，“自己看不透的事就聽別人的，自己想透別人沒明白的事，就要設法讓別人明白。如果發(fā)生爭執(zhí)，可以依別人的，但要算后賬，雙方都想不明白的事，就在單位上談開、談透，然后再行動。（8）鴕鳥理論——柳傳志自身愛學習，他提出了一個有趣的“鴕鳥理論”：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他?。划斈闶且恢换痣u，人家是只小雞時，你覺得自己大得不得了，而人家才會認為咱倆一樣大；只有你是鴕鳥時，小雞才會承認你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計得過高，事實上，中國企業(yè)中有許多失敗的案例大都是因為企業(yè)領導者、管理者狂妄自大導致的失敗。（9）建立共同愿景——聯(lián)想始終是一個有理想、有愿景的企業(yè)。創(chuàng)辦初期是“要把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術企業(yè)”，2001年，聯(lián)想又提出了“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的發(fā)展愿景。（10）聯(lián)想的文化認同與分享——柳傳志反復強調(diào)，人力資源管理的一個重要工作就是建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、對企業(yè)目標、企業(yè)文化有強烈認同感和歸屬感的員工隊伍。從“入模子”的培訓，到員工信息共享，到內(nèi)部企業(yè)文化傳媒《聯(lián)想報》、《超越》、《參考資料》、《新聞集錦》等文化傳播與溝通，到技術改進與經(jīng)驗分享，都能反映出聯(lián)想是一個開放的、相互學習的、共同成長的、團隊組合式的航母式集團企業(yè)。學習型組織的基本特征大綱第一節(jié)學習型組織的特征之一：精簡與扁平化一、精簡二、扁平化第二節(jié)學習型組織的特征之二：有彈性和不斷創(chuàng)新一、有彈性二、不斷創(chuàng)新第三節(jié)學習型組織的特征之三：善于學習一、肯學習，更要善于學習二、組織學習的五種類型第四節(jié)學習型組織的特征之四：自主管理一、自主管理是必然趨勢二、企業(yè)中的兩大類問題三、企業(yè)領導考慮的兩件事課件知識點匯總T01：精簡T02：扁平化T03：有彈性T04：不斷創(chuàng)新T05：肯學習，更要善于學習T06：組織學習的五種類型T07：自主管理是必然趨勢T08：企業(yè)中的兩大類問題T09：企業(yè)領導中應考慮的兩件事正文學習型組織的基本特征第一節(jié)學習型組織的特征之一：精簡與扁平化學習型組織不同于以往的橫向或縱向的組織結構，典型的學習型組織表現(xiàn)為網(wǎng)狀結構、精簡的扁平結構，且在實踐中不斷變化，將運作和學習融為一體。一、學習型組織的精簡目前，中國出現(xiàn)的很多下崗員工就是企業(yè)進行精簡的結果，精簡是整個世界發(fā)展的趨勢。對于學習型組織來說，最好的組織結構是一種學習型的精簡結構，這種結構摒棄了限制性的職位要求、過度控制的組織架構以及拖拉繁瑣的辦事程序。學習型組織的精簡和一般概念上的精簡是根本不同的，學習型組織的精簡是學習基礎上的精簡。用兩句話概括就是“先乘后減，先事后人”。（一）先乘后減先乘后減是指在組織中開展各種學習活動，推進員工的學習，使每個員工掌握多種技能，一個人可勝任多個崗位，成為“多面手”，促使員工的實際工作能力成倍增加；之后，企業(yè)從這些掌握多種技能的員工中再挑選優(yōu)秀的人選，進行組織的精簡。（二）先事后人先事后人就是指企業(yè)在進行精簡時，首先要把與企業(yè)發(fā)展無關，甚至阻礙企業(yè)發(fā)展的工作找到并去除，然后再精簡與此相關的人員。對企業(yè)發(fā)展有利的工作，企業(yè)不但不應減少，還應該大膽地增加人、財、物力，使之更強有力地促進企業(yè)發(fā)展。［案例］百時美施貴寶（中國）公司是很早就創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)，公司原董事長周德孚的博士論文《學習型組織》已經(jīng)出版?，F(xiàn)在施貴寶員工隊伍的結構為：生產(chǎn)線200人，中間技術人員和管理人員300人，營銷人員400人。目前醫(yī)藥的生產(chǎn)線自動化程度高，醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)人員已不再占絕大多數(shù)，很多企業(yè)都精簡了這部分人員。而醫(yī)藥市場領域競爭很激烈，特別是實行醫(yī)保以后，營銷人員很重要，因此施貴寶公司大大加強了營銷隊伍的建設。實行先事后人的精簡結果是900人的隊伍，一年凈營業(yè)額10億，取得了很大的成功。（三）做事要簡潔企業(yè)要提倡把復雜的事情簡單化。如GE公司推行“簡潔”的主張，“簡潔”是韋爾奇在擔任總裁期間GE公司的價值觀。［案例］寶潔(P&G)公司提出了“一張紙工作法”，即規(guī)定提交到各個部門以及總經(jīng)理的報告長度不得超過一張紙。有一天，一個部門主管認為自己要提交的報告很重要，用一張紙是講不清楚的，于是用了一張半紙,總經(jīng)理在上邊只批了一句話“本總經(jīng)理不予受理”，只要是一張紙以上的報告，一概退回。這種工作方法提高了工作效率，長期堅持下去，不僅可以提高各級干部抓住問題要害、抓住關鍵問題、抓住實質(zhì)性問題的能力，而且能把他們從文山會海中解放出來，使之有更多的精力去思考更重要的問題。二、扁平化現(xiàn)代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段，第一階段，從亞當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的多層化組織結構理論；第二階段自20世紀90年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結構理論。扁平化是現(xiàn)代企業(yè)管理的新概念，而傳統(tǒng)企業(yè)管理大多屬于多層化管理。下面，我們將多層化管理與扁平化管理進行比較分析，就會發(fā)現(xiàn)扁平化管理是未來企業(yè)管理的趨勢。（一）多層化管理與扁平化管理的比較1、多層化管理許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層之間有許多管理層。美國的電話與電報公司(AT&T)在改革以前，從決策層到操作層一共有93層，這樣的企業(yè)效率當然不會高，而且容易產(chǎn)生官僚主義。世界首富比爾·蓋茨不僅具有優(yōu)秀的管理才能，而且具有迷人的男性魅力，所以，微軟有很多年輕的女員工把他作為自己心中的偶像。有一天，一個女員工給他發(fā)了一個E—mail，“總裁，什么時候你能陪我喝杯咖啡，我將終身難忘和榮幸?！睕]想到真的有一天，比爾·蓋茨給她回E—mail說，“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的話，我可以陪你去喝咖啡?！焙冗^一杯咖啡后，那位女員工從此成為比爾·蓋茨壞消息的忠實提供者。這也說明了聰明的領導都善于建立自己獲悉壞消息的溝通渠道。2、扁平化管理扁平化，就是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，這種組織會盡最大可能將決策權延至離高層最遠的地方。組織構建中一種可靠的組織結構是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“扁平”的組織結構。計算機及互聯(lián)網(wǎng)技術的應用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，管理層次的減少有助于增強組織的反應能力?，F(xiàn)代扁平化組織結構理論，是對傳統(tǒng)多層化組織結構理論的否定，它強調(diào)：①系統(tǒng)。企業(yè)在分工基礎上，應當更強調(diào)系統(tǒng)。系統(tǒng)學者馮·伯塔朗菲認為，一個企業(yè)組織是一個許多相互作用的部分組成的開放系統(tǒng)，管理人員應用系統(tǒng)方法就可以闡明系統(tǒng)目標，確定評價系統(tǒng)工作成績的標準，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。彼德·圣吉提出用系統(tǒng)思考的方法創(chuàng)造學習型組織。②減少中間層。美國管理學家杜拉克指出，“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”③影響力。影響力并非完全來自于權威，還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等。④靈活指揮。統(tǒng)一的指揮原則似乎成為管理的金科玉律，對于相對簡單的組織，這一原則顯然是合乎邏輯的。事實上，在大型組織里，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實現(xiàn)。例如由于專業(yè)知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權他們?nèi)タ刂颇承┎块T，產(chǎn)生了矩陣式組織結構。⑤分權。20世紀后半葉“分權”已成為一種潮流?？逻_公司總裁羅勃脫說，“過去我們的機構臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機構?！雹藜哟罂刂品?。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小，在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能，加之管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平普遍較高，使近年來的趨勢是加大管理幅度，構造扁平化的結構。［案例］美國通用電氣公司(GE)具有光榮的歷史，但是從20世紀70年代以來，陷入了困境，總裁韋爾奇1981年上任后，認為GE的突破點就是進行組織結構的變革，首先要根治大公司常有的通病——“恐龍癥”。GE公司原有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的就達2．5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁130人，管理層次有12層，工資級別多達29級。韋爾奇很風趣地說，“12個管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動很困難，必須把多余的衣服脫掉?！睆?981年到現(xiàn)在，GE公司至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬，管理機構由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名。對于這次改革，在40萬職工當中，起初只有一個人支持他，這個人就是他自己，可見改革之艱難。扁平化使得GE在改革后的12年里銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了3番，使得GE重新恢復生機。為此，《金融世界》將韋爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。第二節(jié)學習型組織的特征之二：有彈性和不斷創(chuàng)新一、有彈性所謂彈性就是適應變化能力。若使一個組織具有很強的彈性，必須做到以下三點：觀念更新、戰(zhàn)略儲備、提高員工整體素質(zhì)。（一）觀念更新1、要樹立快變、創(chuàng)新求效益的觀念上海汽車工業(yè)總公司的汽車銷售量曾經(jīng)一度很低，其中桑塔納汽車積壓嚴重。最后公司不得不做了一個決定，要求每位中層員工都買一輛。當今整個世界都出現(xiàn)了過剩經(jīng)濟，市場已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，企業(yè)要在激烈的競爭中取勝，必須換個思路，以快變、創(chuàng)新求效益。如今的上海汽車工業(yè)總公司已經(jīng)進行了新的戰(zhàn)略調(diào)整，提出上海的汽車工業(yè)必須邁入新技術時代，并要求一年推出一個新產(chǎn)品。在上海的高級賓館中，常會看到一種名叫和酒的酒，和酒雖然包裝很漂亮，實際上就是黃酒。若請人喝黃酒，客人心里一定不舒服，但是，和酒不但包裝精美，而且隱含和和美美、和氣生財?shù)燃囊饬x，請客人喝這種酒肯定會讓他滿意，所以，如今人們在結婚、談生意時，都喜歡選擇和酒。其實，人們喝的還是黃酒，僅僅換了一個名稱、一個包裝，里面加了一點保健的調(diào)味品。和酒企業(yè)就是這樣通過快變、創(chuàng)新，明顯地提升了企業(yè)效益。2、要樹立貼心服務、超值服務的觀念傳統(tǒng)意義上的服務就是企業(yè)對顧客實行“三包”，但隨著市場競爭的不斷變化，顧客要求越來越高，企業(yè)的服務越來越周到，時代賦予服務新的內(nèi)涵，超值服務應運而生。所謂超值服務，是指超越常規(guī)的服務，也就是做到國家規(guī)定的服務之外，自覺地使這種服務無限延伸，超越顧客的要求，這種超值服務，會使顧客深切感受到企業(yè)無微不至的關懷，從而使顧客和企業(yè)之間建立起友好、融洽的關系，這是對傳統(tǒng)服務觀念和服務行為的挑戰(zhàn)。如三星集團也提出了超值服務的理念。用戶一個電話打過來：“我的微波爐壞了?！本S修人員很快就到用戶那里幫他維修。維修時，三星要求維修人員換上干凈的鞋子、不喝用戶的水、不抽用戶的煙，而且不僅要把微波爐修好，還要主動把用戶家里的電器，特別是使用時間長的家用電器檢查一遍。不管是三星的、惠普的，還是海爾的，一律不收服務費。用戶買三星一個產(chǎn)品，全部家電都包了，這就是超值服務。（二）戰(zhàn)略儲備戰(zhàn)略儲備包括兩個方面，—是人才的戰(zhàn)略儲備，二是技術的戰(zhàn)略儲備。只要做好戰(zhàn)略儲備，不管市場怎么變化，都會有很強的適應力。1、人才的戰(zhàn)略儲備所謂人才的戰(zhàn)略儲備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預見性的人才招聘、培訓和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結構能夠滿足組織擴張的要求。上海汽車工業(yè)公司做出戰(zhàn)略調(diào)整，要求一年推出一個新產(chǎn)品、新車型。為了這個目標，公司4年前就拿出一個億的資金，把45位技術人員送到國外培訓。這次培訓要求很高，現(xiàn)在這45名技術人員已經(jīng)回國，他們帶回了一批新車型的設計方案與思路。2、技術的戰(zhàn)略儲備海爾總裁張瑞敏說，“第1個10年的產(chǎn)品我勝券在握；第2個10年的產(chǎn)品我已經(jīng)開發(fā)好了；現(xiàn)在已經(jīng)組織力量開發(fā)第3個10年的產(chǎn)品。我很熟悉中國的市場，現(xiàn)在我推出一個產(chǎn)品，一定有3個產(chǎn)品準備好了。我的第一代產(chǎn)品推出去，別人看到賣得好，馬上仿制，等仿制產(chǎn)品推向市場，我的第二代產(chǎn)品又推出來了，別人一看賣得又很好，馬上再仿制，等仿制的產(chǎn)品推向市場，我的第三代產(chǎn)品又出來了。海爾要永遠走在市場前面，這樣才能成功?！保ㄈ┨岣邌T工整體素質(zhì)德國企業(yè)普遍重視員工的培訓。大眾公司在世界各地建立起許多培訓點，他們主要進行兩方面的培訓：一是使新進公司的人員成為熟練技工；二是使在崗熟練技工緊跟世界先進技術，不斷提高知識技能。西門子公司在提高人的素質(zhì)方面更為細致，他們一貫奉行的是“人的能力是可以通過教育和不斷培訓而提高的”，因此他們堅持“自己培養(yǎng)和造就人才”。德國企業(yè)在管理人才選拔與培養(yǎng)方面也頗具特色。大眾汽車公司除了最高決策層之外，擁有各方面的優(yōu)異的管理人才。他們以高薪吸納了大批優(yōu)秀管理人才和科研專家，并為其發(fā)揮才能提供廣闊的空間，使他們產(chǎn)生一種自豪感、凝聚力和向心力。西門子公司也特別重視對管理人才的選拔和錄用，他們聘用的管理者必須具備以下四個條件：一是具有較強工作能力，特別是沖破障礙的能力；二是具有不屈不撓的精神和堅強的意志；三是具有老練的性格，能使部下信賴，富有人情味；四是具有與他人協(xié)作的能力。戴姆勒—克萊斯勒公司認為“財富＝人才+知識”，“人才就是資本，知識就是財富。知識是人才的內(nèi)涵，是企業(yè)的無形財富；人才則是知識的載體，是企業(yè)無法估量的資本”。所以，戴姆勒—克萊斯勒公司有一種好的傳統(tǒng)，即選拔人才并不注重其社會地位的高低，而是注重本人的實際能力。在尊重人格、強調(diào)民主的價值觀指導下，德國企業(yè)普遍重視職工參與企業(yè)決策。在培訓、考察中我們所到的企業(yè)，不論是大眾、戴姆勒—克萊斯勒、西門子還是高依托夫、路特等中小企業(yè)，職工參與企業(yè)決策是一種普遍現(xiàn)象。二、不斷創(chuàng)新“學習型組織”理論強調(diào)創(chuàng)新，創(chuàng)新是學習型組織的核心理念。企業(yè)的工作歸納起來不外乎兩類，第一是創(chuàng)造性的工作，第二是反應性的工作。學習型組織理論提醒我們，反應性的工作最多能夠維持現(xiàn)狀，而且不一定能維持現(xiàn)狀；而企業(yè)發(fā)展靠的全是創(chuàng)造性的工作。企業(yè)中的絕大多數(shù)人，都在忙于反應，而只有極少數(shù)人，在用極少的時間進行創(chuàng)造，這就是許多企業(yè)走不出低迷的根本原因。當今時代，技術進步日新月異，大量涌現(xiàn)的新技術將在未來極大地改變我們的生活，只有每個人不斷地自我創(chuàng)造才能應對未來的挑戰(zhàn)。比爾·蓋茨在召開公司會議時，絕不是僅僅讓與會者到場聽取他的工作布置，而是讓每個人提出自己的創(chuàng)意。微軟17，800名員工當中，有3，000名是百萬富翁，也就是不到6個員工當中就有一個百萬富翁。為什么這些人都能成為百萬富翁?因為他們能出好點子，能有好的思路，能拿出好的技術，能制定出好的方案。所以，今天比爾·蓋茨不是只有1個腦袋，而至少有3，001個。因此，企業(yè)的領導不僅自己要具有創(chuàng)新意識，還要讓整個組織的員工都能夠把聰明才智發(fā)揮出來，只有這樣，企業(yè)才更具有創(chuàng)造力。第三節(jié)學習型組織的特征之三：善于學習一、肯學習，更要善于學習“善于學習”是學習型組織的本質(zhì)特征。按照學習態(tài)度的不同，可把人們分為三種，第一種沒有學習的意愿，這樣的人很快就會被淘汰；第二種有學習的意愿但不善于學習，也一樣會被淘汰；最后成功的只有一種人，是既肯學又善于學的人。因此僅僅有學習的意愿往往是不夠的，還要善于學習?！吧朴趯W習”的含義：1、強調(diào)“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能在組織中形成良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。2、強調(diào)“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全身心投入學習，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。3、強調(diào)“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰·瑞定(J．Redding)提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。4、強調(diào)“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發(fā)。在進入21世紀之前，國際21世紀教育委員會，花了3年的時間，寫了一份研究報告，《教育——財富蘊藏其中》提交聯(lián)合國教科文組織，這份報告的中心是“四個學會”即第一學會認知，就是學會學習；第二學會現(xiàn)代條件下做事；第三學會共同生活；第四學會生存?？傊髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉是企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢、整體競爭能力的不斷提高，未來真正出色的企業(yè)是使全體員工全身心投入并善于學習、持續(xù)學習的組織——學習型組織。二、組織學習的五種類型哈佛大學教授大衛(wèi)·加爾文認為，組織學習活動包括系統(tǒng)地解決問題、試驗、從自己的過去與經(jīng)驗中學習、向他人學習以及促進組織內(nèi)的知識擴散等五項內(nèi)容。（一）系統(tǒng)地解決問題所謂系統(tǒng)地解決問題，主要是指利用科學的方法收集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地分析問題產(chǎn)生的原因，把握不同因素之間的聯(lián)系，并從中找出解決問題的高杠桿解的過程。所謂高杠桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續(xù)而重大的改善。系統(tǒng)地解決問題最突出的特點在于，它不僅要求企業(yè)員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養(yǎng)成良好的思維習慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應，要盡量收集大量數(shù)據(jù)資料，并利用科學的方法進行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結果。（二）試驗試驗與解決問題是兩種互為補充的學習方式。如果說解決問題主要是為了應付當前困難的話，那么試驗主要是面向未來，為了把握機會、拓展空間而展開的創(chuàng)造和檢驗新知識的活動。1、試驗的類型試驗可分為兩種類型，即持續(xù)性試驗與示范性試驗。(1)持續(xù)性試驗它由一系列持續(xù)的小試驗所組成，逐漸積累企業(yè)所需的知識。這類試驗的意義集中體現(xiàn)在“持續(xù)”二字上，必須使一系列試驗有一個清晰的戰(zhàn)略指導，能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。事實上，許多企業(yè)都曾組織過不止一次的試驗，但真正做到“持續(xù)”的卻并不多見。成功的持續(xù)性試驗必須具備以下幾項條件，首先，公司必須確保不斷產(chǎn)生新的構思，這一方面有賴于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進智力。其次，要在組織內(nèi)建立適當?shù)募顧C制，既鼓勵員工勇于冒險、敢于創(chuàng)新，不挫傷員工的積極性與創(chuàng)造性，又不至于使試驗、冒險活動失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識與技巧，以利于試驗的順利進行與正確評估。這些技巧有很多不是天生就會的，必須經(jīng)過專門的培訓和有意識的學習，這些理論與技巧包括統(tǒng)計方法(如試驗設計方法)、圖解技術(如過程分析方法)和創(chuàng)造力技巧等。(2)示范性試驗一般它是在某個單位進行比較重大的、系統(tǒng)的變革，其目的通常是為日后即將大規(guī)模推行的重大變革做準備。因此，示范性試驗不僅比持續(xù)性試驗規(guī)模更大、更為復雜，而且對于組織的影響也更加深遠和廣泛。由于示范性試驗通常是新思想、新方法的初次運用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細心推進外，還必須根據(jù)實際情況及時調(diào)整試驗內(nèi)容，邊做邊學。同時，高層領導者也必須對試驗中涉及組織的大政方針與決策準則的有關內(nèi)容保持高度的警覺。這種試驗通常由一個強有力的、跨部門的團隊來負責，并直接向最高管理當局負責。除非有明確的指示，否則應將試驗結果限于特定的范圍，避免對組織其他部門產(chǎn)生沖擊，待試驗結果穩(wěn)定、成熟之后再進行推廣。試驗也是一種重要的組織學習方式，它對于組織的生存與發(fā)展具有重要作用。（三）從過去的經(jīng)驗中學習1、“溫故而知新”“溫故而知新”，從自己過去的經(jīng)驗中學習是一種最經(jīng)濟有效的學習方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統(tǒng)、客觀地對其做出評價，并將其向全體員工開放，讓他們銘記教訓，是組織學習的一項重要內(nèi)容。2、“失敗是成功之母”值得注意的是，雖然大多數(shù)人都知道“失敗是成功之母”的道理，但實際上，對失敗的反思往往要比回顧成功困難得多。一方面，人們都有趨利避害和虛榮的本性，不愿意提及失敗的痛苦經(jīng)歷，而比較喜歡回憶成功的輝煌；另一方面，在組織中，對失敗的反思還必然會涉及由誰來承擔責任這一棘手的問題，因此使得對失敗的反思難以有效進行。但不能坦誠地面對失敗，往往無法發(fā)現(xiàn)人或組織存在的缺陷，為以后的發(fā)展埋下了隱患。因此，從某種意義上說，失敗比成功具有更大的學習價值。在這方面，美國微軟公司(Microsoft)的做法值得稱道。為了系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學習，微軟采取了以下幾種措施，①鼓勵各開發(fā)小組寫事后分析報告，至少能就項目進程開會討論；②實施過程審計以幫助各組分析和解決問題；③組織正式的休假會活動，屆時有關重要人士就軟件開發(fā)與質(zhì)量控制的相關問題相互切磋；④在相同職務的人員之間極力撮合一些非正式會談以鼓勵知識共享。微軟還有一種學習機制，即所謂的“自食其果”——這意味著特定產(chǎn)品的開發(fā)小組將盡可能在自己的工作中使用該產(chǎn)品，如果產(chǎn)品性能太差，構造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方面便于開發(fā)小組測試產(chǎn)品，另一方面又通過親身體驗，見顧客之所見，向相關小組不斷反饋信息。（四）向他人學習組織不能只從其自身學習，組織外部存在更多、更豐富的知識。聰明的管理者知道，虛心向他人學習可以使自己獲益匪淺，即使是毫不相關的領域都有可能激發(fā)創(chuàng)新的靈感。1、向同行企業(yè)學習——標桿戰(zhàn)略向同行學習的形式很多，比較常見的有參觀觀摩(“取經(jīng)”)、參加經(jīng)驗介紹會或研討會、人員交流等形式，更為全面、系統(tǒng)的方法是現(xiàn)在風行一時的“標桿戰(zhàn)略”。所謂標桿戰(zhàn)略，是不斷揭示、分析、采納與實施業(yè)界最佳管理實踐的一項持續(xù)的調(diào)查研究和學習活動。標桿戰(zhàn)略不是走馬觀花、蜻蜓點水一般將“熱門企業(yè)”或“獲獎企業(yè)”巡訪一番，而應有一套明確、嚴格的規(guī)則和程序。首先，對業(yè)內(nèi)企業(yè)進行深入細致的調(diào)查，確定業(yè)界最佳管理實踐并對其進行仔細研究；其次，認真對比自己的實際狀況，找出差距，通過系統(tǒng)地勘察、訪問，制定改進意見；接下來，認真組織實施。標桿戰(zhàn)略不是一個孤立的項目，而是一個循環(huán)往復的持續(xù)活動。2、向顧客學習同標桿戰(zhàn)略一樣，向顧客學習也可以為企業(yè)提供大量豐富的信息，與顧客交談總是能激發(fā)學習，因為顧客是使用產(chǎn)品的專家。顧客可以提供最新的產(chǎn)品信息、產(chǎn)品的使用情況、對產(chǎn)品服務的反饋意見、不同產(chǎn)品的優(yōu)劣以及對產(chǎn)品的改進意見，這些信息可以激發(fā)產(chǎn)品的改進與創(chuàng)新；顧客對不同企業(yè)的評價與態(tài)度，可以作為企業(yè)領導者判斷競爭形勢的重要依據(jù)。因此，向顧客學習對于企業(yè)各個部門都是非常重要的，上至高層管理者下至一線職工，都要培養(yǎng)起與顧客接觸、從顧客處學習的習慣。這也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托羅拉，不僅普通員工要經(jīng)常與顧客聯(lián)系，董事會成員，包括CEO，也要定期與顧客會面，傾