東方集團(tuán)管理流程匯總

Sunday,September17,2023河南東方集團(tuán)主要對接流程

〔匯總〕第六局部東方集團(tuán)主要對接流程-目錄〔共三頁，第一頁〕集團(tuán)對子公司戰(zhàn)略管理的審批流程；P9戰(zhàn)略管理流程〔房地產(chǎn)公司〕；P11戰(zhàn)略管理流程〔交建〕；P13戰(zhàn)略管理流程〔九建公司〕；P15集團(tuán)對子公司年度經(jīng)營方案審批流程；P18年度經(jīng)營方案制定流程(房地產(chǎn)公司〕；P19年度經(jīng)營方案制訂流程〔九建、交建〕；P21月度經(jīng)營方案調(diào)整制定流程〔房地產(chǎn)公司〕P23月度經(jīng)營方案調(diào)整流程〔九建、交建〕；P25集團(tuán)對子公司經(jīng)營績效考核流程；P27房地產(chǎn)工程立項(xiàng)決策流程；P29大型設(shè)備購置決策流程；P32方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程123集團(tuán)對子公司人力資源規(guī)劃審批流程；P36普通員工招聘流程；P39中高級員工招聘流程；P41員工績效管理流程；P44集團(tuán)對子公司培訓(xùn)方案審批流程；P47晉升管理流程〔子公司〕；P50薪資規(guī)劃流程〔子公司〕；P53預(yù)算管理流程(集團(tuán)各部門)；P57預(yù)算管理流程(子公司)；P59資金管理流程(集團(tuán)本部)；P62資金管理流程(子公司)；P642東方集團(tuán)主要對接流程-目錄〔共三頁，第二頁〕辦公用固定資產(chǎn)購置管理流程；P69集團(tuán)公司印鑒使用審批流程；P71行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程45626.內(nèi)部審計(jì)管理流程流程；P75房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)流程；P80重大工程工程投標(biāo)流程；P85房地產(chǎn)開發(fā)工程工程本錢預(yù)算管理流程；P89房地產(chǎn)開發(fā)工程月度工程款支付流程；P92房地產(chǎn)開發(fā)工程季度/節(jié)點(diǎn)工程款支付流程；P93房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料采購管理流程；P95房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算管理流程；P97房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料款支付管理流程；P100房地產(chǎn)開發(fā)工程工程工程竣工決算流程；P1023東方集團(tuán)主要對接流程-目錄〔共三頁，第三頁〕房地產(chǎn)開發(fā)工程工程變更決策流程；P107房地產(chǎn)開發(fā)工程方案編制流程；P110房地產(chǎn)開發(fā)工程進(jìn)度一般控制流程；P112房地產(chǎn)開發(fā)工程分部、分項(xiàng)工程驗(yàn)收流程；P114房地產(chǎn)開發(fā)工程單項(xiàng)工程驗(yàn)收流程；P116房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工初步驗(yàn)收流程；P118房地產(chǎn)開發(fā)工程竣工驗(yàn)收流程；P121房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程78房地產(chǎn)工程規(guī)劃設(shè)計(jì)流程；P126房地產(chǎn)開發(fā)工程營銷籌劃管理流程；P132與物業(yè)房屋接管驗(yàn)收流程；P134工程保修期質(zhì)量問題處理流程；P136集團(tuán)會議流程；P137集團(tuán)收文流程；P138集團(tuán)發(fā)文流程；P139集團(tuán)公文撰寫流程；P140外部處理流程；P141集團(tuán)會務(wù)工作流程；P142重大接待工作流程；P1434流程說明業(yè)務(wù)流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而到達(dá)共同的目的子公司均指二級企業(yè)流程終點(diǎn)流程開端決策點(diǎn)決策點(diǎn)流程步驟流程步驟信息文檔信息文檔A流程遷移流程圖例開始結(jié)束5目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程6東方集團(tuán)主要對接流程-目錄方案開展管理流程1集團(tuán)對子公司戰(zhàn)略管理的審批流程；P9戰(zhàn)略管理流程〔房地產(chǎn)公司〕；P11戰(zhàn)略管理流程〔交建〕；P13戰(zhàn)略管理流程〔九建公司〕；P15集團(tuán)對子公司年度經(jīng)營方案審批流程；P18年度經(jīng)營方案制定流程(房地產(chǎn)公司〕；P19年度經(jīng)營方案制訂流程〔九建、交建〕；P21月度經(jīng)營方案調(diào)整制定流程〔房地產(chǎn)公司〕P23月度經(jīng)營方案調(diào)整流程〔九建、交建〕；P25集團(tuán)對子公司經(jīng)營績效考核流程；P27房地產(chǎn)工程立項(xiàng)決策流程；P29大型設(shè)備購置決策流程；P327戰(zhàn)略管理流程概念戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團(tuán)今后3-5年乃至10年的開展規(guī)劃戰(zhàn)略的制定是建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的時(shí)機(jī)和威脅分析之上的制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及子公司戰(zhàn)略管理流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)方案開展部涉及部門集團(tuán)所有部門集團(tuán)所有控股子公司關(guān)鍵控制點(diǎn)對內(nèi)綜合各關(guān)鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動(dòng)態(tài)、行業(yè)開展趨勢、市場狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過程企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部取得廣泛的共識戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)的能力戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂8東方集團(tuán)對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的審批流程〔共兩頁，第一頁〕董事長方案開展部總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略方案子公司確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)是否需要集團(tuán)提供支持財(cái)務(wù)/人力資源部123參與指導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)審核否是目標(biāo)審核否是制定戰(zhàn)略目標(biāo)是否企業(yè)戰(zhàn)略初步報(bào)告與市場綜合報(bào)告23456788方案審核否是方案審核否是1制定集團(tuán)支持方案A9東方集團(tuán)對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的審批流程〔共兩頁，第二頁〕實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反響實(shí)施集團(tuán)支持方案戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況監(jiān)控與分析戰(zhàn)略指導(dǎo)意見910111213戰(zhàn)略指導(dǎo)意見13結(jié)束執(zhí)行指導(dǎo)意見14A董事長方案開展部總經(jīng)理財(cái)務(wù)/人力資源部子公司10行業(yè)信息收集與分析東方置業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司綜合管理部設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實(shí)施人力資源規(guī)劃實(shí)施工程開發(fā)規(guī)劃實(shí)施營銷規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實(shí)施財(cái)務(wù)規(guī)劃方案審核213否是方案審批否是營銷中心人力資源部財(cái)務(wù)部人力資源狀況與分析房地產(chǎn)研發(fā)狀況與分析房地產(chǎn)營銷狀況與市場分析財(cái)務(wù)狀況與分析討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改房地產(chǎn)戰(zhàn)略方案11144445678999910房地產(chǎn)開展方向和原那么其他部門工程管理、物業(yè)管理狀況與分析1實(shí)施工程管理、物業(yè)管理規(guī)劃討論溝通491A11東方置業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程〔共兩頁，第二頁〕綜合管理部總經(jīng)理人力資源部財(cái)務(wù)部其他部門A調(diào)整房地產(chǎn)戰(zhàn)略調(diào)整房地產(chǎn)戰(zhàn)略方案批準(zhǔn)結(jié)束審核調(diào)整方案是否是否11121213修訂人力資源規(guī)劃修訂工程開發(fā)規(guī)劃修訂營銷規(guī)劃修訂財(cái)務(wù)規(guī)劃14141414反響與總結(jié)15修訂工程管理、物業(yè)管理規(guī)劃14集團(tuán)公司設(shè)計(jì)中心營銷中心12行業(yè)信息收集與分析交建公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實(shí)施人力資源規(guī)劃實(shí)施業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實(shí)施財(cái)務(wù)規(guī)劃方案審核213否是方案審批否是經(jīng)營部人力資源部財(cái)務(wù)部人力資源狀況與分析經(jīng)營狀況與市場分析財(cái)務(wù)狀況與分析討論溝通討論溝通討論溝通修改戰(zhàn)略方案11444567899910業(yè)務(wù)開展方向和原那么其他部門其它職能狀況與分析1實(shí)施其它職能規(guī)劃討論溝通491A13交建公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程〔共兩頁，第二頁〕A調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案批準(zhǔn)結(jié)束審核調(diào)整方案是否是否11121213修訂人力資源規(guī)劃修訂業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃修訂財(cái)務(wù)規(guī)劃141414反響與總結(jié)15修訂其它職能規(guī)劃14集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理經(jīng)營部人力資源部財(cái)務(wù)部其他部門14行業(yè)信息收集與分析九建公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實(shí)施人力資源規(guī)劃實(shí)施業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實(shí)施財(cái)務(wù)規(guī)劃方案審核213否是方案審批否是經(jīng)營部人力資源部財(cái)務(wù)部人力資源狀況與分析經(jīng)營狀況與市場分析財(cái)務(wù)狀況與分析討論溝通討論溝通討論溝通修改戰(zhàn)略方案11444567899910業(yè)務(wù)開展方向和原那么其他部門其它職能狀況與分析1實(shí)施其它職能規(guī)劃討論溝通491A15九建公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程〔共兩頁，第二頁〕A調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案批準(zhǔn)結(jié)束審核調(diào)整方案是否是否11121213修訂人力資源規(guī)劃修訂業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃修訂財(cái)務(wù)規(guī)劃141414反響與總結(jié)15修訂其它職能規(guī)劃14集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理經(jīng)營部人力資源部財(cái)務(wù)部其他部門16集團(tuán)年度經(jīng)營方案管理流程范圍集團(tuán)范圍內(nèi)子公司年度經(jīng)營方案管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及子公司年度經(jīng)營方案管理流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)方案開展部各子公司涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門關(guān)鍵控制點(diǎn)制定合理的運(yùn)營目標(biāo)是提高企業(yè)管理人員積極性的關(guān)鍵，同時(shí)可以保證績效考評的有效性制定合理的運(yùn)營方案可以保證運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)最大程度地利用有限的資源17東方集團(tuán)對子公司年度經(jīng)營方案的審批流程子公司方案開展部董事長開始總經(jīng)理審核制定和實(shí)施運(yùn)營方案審核批準(zhǔn)子公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源部是是否否溝通討論運(yùn)營目標(biāo)1224435下達(dá)集團(tuán)制定的經(jīng)營目標(biāo)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)溝通討論運(yùn)營目標(biāo)子公司年度經(jīng)營方案3溝通討論運(yùn)營目標(biāo)溝通討論運(yùn)營目標(biāo)財(cái)務(wù)部22結(jié)束18修改房地產(chǎn)年度運(yùn)營方案行業(yè)信息收集與分析東方置業(yè)公司年度經(jīng)營方案制定流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司綜合管理部設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理開始綜合分析制定初步年度運(yùn)營方案方案審核213否是方案審批否是營銷中心人力資源部其它部門人力資源狀況與分析房地產(chǎn)研發(fā)與規(guī)劃狀況與分析房地產(chǎn)營銷狀況與分析工程、物業(yè)管理狀況與分析討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改房地產(chǎn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算1114444566集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)狀況與分析1討論溝通41A519東方置業(yè)公司年度經(jīng)營方案制定流程〔共兩頁，第二頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理確定房地產(chǎn)年度財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施人力資源方案實(shí)施工程開發(fā)方案實(shí)施營銷方案實(shí)施工程、物業(yè)管理方案人力資源部其它部門78888財(cái)務(wù)部實(shí)施財(cái)務(wù)方案8結(jié)束A確定房地產(chǎn)年度運(yùn)營方案7設(shè)計(jì)中心營銷中心20修改年度運(yùn)營方案行業(yè)信息收集與分析九建、交建公司年度經(jīng)營方案制定流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步年度運(yùn)營方案方案審核213否是方案審批否是經(jīng)營部人力資源部其它部門人力資源狀況與分析行業(yè)市場狀況與分析其他管理狀況與分析討論溝通討論溝通討論溝通修改年度財(cái)務(wù)預(yù)算11444566集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)狀況與分析1討論溝通41A521九建、交建公司年度經(jīng)營方案制定流程〔共兩頁，第二頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理確定年度財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施人力資源方案實(shí)施工程投標(biāo)方案實(shí)施工程管理方案人力資源部其它部門7888財(cái)務(wù)部實(shí)施財(cái)務(wù)方案8結(jié)束A確定年度運(yùn)營方案7經(jīng)營部22東方置業(yè)公司月度經(jīng)營方案調(diào)整制定流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司綜合管理部設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理開始綜合分析公司上月經(jīng)營方案完成情況1營銷中心人力資源部其它部門上月人力資源狀況方案完成情況分析上月研發(fā)與規(guī)劃完成情況分析上月營銷完成情況分析上月工程、物業(yè)管理完成情況分析111財(cái)務(wù)部上月財(cái)務(wù)狀況與分析12A開始開始開始開始調(diào)整下月公司經(jīng)營方案的建議審核是否34否決、按集團(tuán)原來批準(zhǔn)經(jīng)營方案執(zhí)行23東方置業(yè)公司月度經(jīng)營方案調(diào)整制定流程〔共兩頁，第二頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理確定房地產(chǎn)下月度財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施人力資源方案實(shí)施工程開發(fā)與規(guī)劃方案實(shí)施營銷方案實(shí)施工程、物業(yè)管理方案人力資源部其它部門910101010財(cái)務(wù)部實(shí)施財(cái)務(wù)方案10結(jié)束確定房地產(chǎn)下月度運(yùn)營方案9設(shè)計(jì)中心營銷中心修改公司下月度運(yùn)營方案組織制定下月運(yùn)營修改方案方案審核5否是方案審批否是討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改公司下月度財(cái)務(wù)預(yù)算6666788討論溝通67否決、按集團(tuán)原來批準(zhǔn)經(jīng)營方案執(zhí)行A24九建、交建公司月度經(jīng)營方案調(diào)整制定流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理開始綜合分析公司上月經(jīng)營方案完成情況1經(jīng)營部人力資源部其它部門上月人力資源狀況情況分析上月投標(biāo)完成情況分析上月工程完成情況分析11財(cái)務(wù)部上月財(cái)務(wù)狀況與分析12A開始開始開始調(diào)整下月公司經(jīng)營方案的建議審核是否34否決、按集團(tuán)原來批準(zhǔn)經(jīng)營方案執(zhí)行25九建、交建公司月度經(jīng)營方案調(diào)整制定流程〔共兩頁，第二頁〕集團(tuán)公司綜合管理部總經(jīng)理確定下月度財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施人力資源方案實(shí)施投標(biāo)方案實(shí)施工程管理方案人力資源部其它部門9101010財(cái)務(wù)部實(shí)施財(cái)務(wù)方案10結(jié)束確定下月度運(yùn)營方案9經(jīng)營部修改下月度運(yùn)營方案組織制定下月運(yùn)營修改方案方案審核5否是方案審批否是討論溝通討論溝通討論溝通修改下月度財(cái)務(wù)預(yù)算666788討論溝通67否決、按集團(tuán)原來批準(zhǔn)經(jīng)營方案執(zhí)行A26東方集團(tuán)對子公司經(jīng)營績效考核流程監(jiān)控運(yùn)營狀況獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況比照管理和財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)施績效考評方案運(yùn)營方案實(shí)現(xiàn)情況反響監(jiān)控運(yùn)營狀況運(yùn)營目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況比照結(jié)束批復(fù)批復(fù)是否是否1112234456績效考評方案董事長方案開展部總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)部開始27房地產(chǎn)工程立項(xiàng)決策流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)工程立項(xiàng)的決策制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程立項(xiàng)決策流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)方案開展部東方置業(yè)公司設(shè)計(jì)中心涉及部門投資委員會關(guān)鍵控制點(diǎn)各個(gè)涉及信息收集的部門要保證所收集信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為投資時(shí)機(jī)的尋找提供依據(jù)對投資工程時(shí)機(jī)的把握，要充分論證、科學(xué)決策，不能匆促上馬準(zhǔn)確抓住市場時(shí)機(jī)，不能議而不決，拖延時(shí)間，誤失良機(jī)28房地產(chǎn)工程立項(xiàng)決策流程〔共兩頁，第一頁〕根據(jù)土地信息、規(guī)劃要點(diǎn)、合作時(shí)機(jī)發(fā)起，進(jìn)行初步分析時(shí)機(jī)研究方案開展部投資委員會/董事長東方置業(yè)總經(jīng)理物業(yè)管理部營銷中心開始設(shè)計(jì)中心審核工程管理中心提供市場信息初步可行性分析報(bào)告審核詳細(xì)可行性分析報(bào)告組織評審參與評審參與評審參與評審參與評審審核批準(zhǔn)否決否決A2415678398888否是否是否是否是29房地產(chǎn)工程立項(xiàng)決策流程〔共兩頁，第二頁〕方案開展部投資委員會/董事長東方置業(yè)總經(jīng)理物業(yè)管理部營銷中心設(shè)計(jì)中心工程管理中心組織合作談判組織土地投標(biāo)101112.1辦理工程登記事宜辦理公司登記事宜結(jié)束12.2A30大型設(shè)備購置決策流程范圍集團(tuán)范圍內(nèi)重大設(shè)備購置的決策制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)大型設(shè)備購置決策流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)方案開展部交建、九建公司涉及部門投資委員會關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)備購置申請報(bào)告包括設(shè)備技術(shù)分析、選型、設(shè)備購置預(yù)算等擬購置的重大設(shè)備必須符合公司業(yè)務(wù)開展需要，方可進(jìn)行評估；對于不符合公司業(yè)務(wù)開展需要的應(yīng)不予考慮重大設(shè)備購置的選型以及投資預(yù)算均經(jīng)業(yè)務(wù)委員會、董事長批準(zhǔn)31大型設(shè)備購置決策流程方案開展部審核大型設(shè)備購置申請報(bào)告開始投資委員會/董事長提出評估意見總經(jīng)理是結(jié)束審核批準(zhǔn)否否認(rèn)/修改子公司實(shí)施設(shè)備采購監(jiān)控與跟蹤1交建、九建公司否是2344332目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程33東方集團(tuán)主要對接流程-目錄人力資源管理流程2集團(tuán)對子公司人力資源規(guī)劃審批流程；P36普通員工招聘流程；P39中高級員工招聘流程；P41員工績效管理流程；P44集團(tuán)對子公司培訓(xùn)方案審批流程；P47晉升管理流程〔子公司〕；P50薪資規(guī)劃流程〔子公司〕；P5334人力資源規(guī)劃流程范圍適用于集團(tuán)及子公司的人力資源規(guī)劃過程制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及子公司人力資源規(guī)劃流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門人力資源部涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門各子公司相關(guān)部門關(guān)鍵控制點(diǎn)人力資源規(guī)劃要全面地考慮集團(tuán)及子公司各個(gè)部門人力資源情況及人力資源的開展、培訓(xùn)及需求等情況制定人力資源規(guī)劃時(shí)，對各個(gè)部門的實(shí)際情況和人力資源情況進(jìn)行客觀和公正的評價(jià)和考慮制定人力資源規(guī)劃時(shí)需要各個(gè)部門密切配合，要協(xié)調(diào)好與各部門的關(guān)系和工作 35集團(tuán)對子公司人力資源規(guī)劃審批流程(共兩頁，第一頁〕子公司人力資源部子公司各部門2開始評估目前的人力資源狀況能否滿足未來需求，制定年度人力需求方案1匯總、分析人員需求，并評估預(yù)算子公司主管副總/總經(jīng)理否是核準(zhǔn)3集團(tuán)公司核準(zhǔn)否是評估目前的人力資源狀況能否滿足未來需求子公司年度人力需求方案建議書相關(guān)政策及法規(guī)部門年度人力需求方案1A36集團(tuán)對子公司人力資源規(guī)劃審批流程(共兩頁，第二頁〕招聘流程培訓(xùn)流程制定招聘方案和日程表制定培訓(xùn)方案和日程表招聘方案和日程表培訓(xùn)方案和日程表4.14.2A子公司人力資源部子公司各部門子公司主管副總/總經(jīng)理集團(tuán)公司37員工招聘流程范圍適用于集團(tuán)及子公司的各類人員的外部招聘過程制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及子公司員工外部招聘管理，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)/子公司人力資源部涉及部門集團(tuán)各部門各子公司各部門關(guān)鍵控制點(diǎn)招聘需要各個(gè)部門密切配合，人力資源部要協(xié)調(diào)好與各部門的關(guān)系和工作招聘的目的是招聘到有相應(yīng)能力的外部人員到相匹配的崗位，在招聘過程中，要保持公正性，杜絕舞弊行為對參與招聘的個(gè)人要公平對待，一視同仁；對人評判時(shí)，要保證評判方法的科學(xué)性，保證招聘的合理、公正38普通員工招聘流程〔集團(tuán)和子公司通用〕〔共兩頁，第一頁〕〔集團(tuán)/子公司〕人力資源部〔集團(tuán)/子公司〕各部門開始初步篩選履歷決定候選人初步擬定職位評等及薪資范圍1.22安排面試提出人員招聘需求及資格條件執(zhí)行招聘方案45發(fā)布招聘信息〔集團(tuán)/子公司〕分管副總/總經(jīng)理1.1核準(zhǔn)否是3人力需求申請表決定面試人選初步候選人名單面試人選名單67招聘申請表A339普通員工招聘流程〔集團(tuán)和子公司通用〕〔共兩頁，第二頁〕14簽訂聘用合同將比較優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫發(fā)出婉拒信結(jié)束13安排體檢合格否是相關(guān)錄用作業(yè)1516核準(zhǔn)否是初步面試面試并決定候選人名單候選人名單面試意見薪酬談判招聘人員報(bào)告關(guān)于人選薪資的建議891011A12〔集團(tuán)/子公司〕人力資源部〔集團(tuán)/子公司〕各部門〔集團(tuán)/子公司〕分管副總/總經(jīng)理40高級員工招聘流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)人力資源部集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理/董事長開始初步篩選履歷決定候選人初步擬定職位評等、任職資格及薪資范圍12安排面試提出人員需求46發(fā)布招聘信息核準(zhǔn)否是5選擇中介公司中介公司提交候選人報(bào)告決定面試人選初步候選人名單面試人選名單候選人報(bào)告783A41高級員工招聘流程〔共兩頁，第二頁〕集團(tuán)人力資源部集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理/董事長中介公司15簽訂聘用合同將比較優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫發(fā)出婉拒信結(jié)束13安排體檢合格否是相關(guān)錄用作業(yè)1617初步面試面試并決定候選人名單候選人名單面試意見與候選人商談，并就薪酬達(dá)成一致9101112備案14總經(jīng)理/董事長審核13A否是42員工績效管理流程范圍適用于集團(tuán)及控股子公司各類人員的績效考核管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及控股子公司績效考核管理，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)/控股子公司人力資源部涉及部門集團(tuán)各部門各子公司各部門關(guān)鍵控制點(diǎn)在考核過程中，對考核的個(gè)人要公平對待，一視同仁，保持公正性，杜絕舞弊行為對人績效考核時(shí)，要保證績效考核方法的科學(xué)性43員工績效管理流程〔集團(tuán)和子公司通用〕〔共兩頁，第一頁〕所在部門開始進(jìn)行績效考核指標(biāo)收集處理與各部門討論，設(shè)計(jì)、制定績效考核的方法、工具、流程和本年度的具體指標(biāo)123績效考核初步方案核準(zhǔn)溝通、下達(dá)考核指標(biāo)是否4財(cái)務(wù)部人力資源部年度/季度/月經(jīng)營目標(biāo)，公司遠(yuǎn)景目標(biāo)總經(jīng)理/董事長人力資源薪資管理上年度的績效指標(biāo)及結(jié)果財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)部門目標(biāo)5A44員工績效管理流程〔集團(tuán)和子公司通用〕〔共兩頁，第二頁〕所在部門財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)理/董事長結(jié)束進(jìn)行績效考核評價(jià)綜合討論意見，制定改善行動(dòng)679考核結(jié)果與公司目標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與部門目標(biāo)掛鉤考核結(jié)果與人力資源晉升掛鉤考核結(jié)果與公司財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤與各組織單元通報(bào)考核結(jié)果8888A考核結(jié)果與績效工資掛鉤845培訓(xùn)流程范圍適用于控股子公司人員的培訓(xùn)管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)控股子公司培訓(xùn)管理，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門控股子公司人力資源部涉及部門集團(tuán)各部門各子公司各部門關(guān)鍵控制點(diǎn)企業(yè)的培訓(xùn)要強(qiáng)調(diào)適用性原那么，力求員工的培訓(xùn)能易于被員工所接受，在工作中能得以運(yùn)用培訓(xùn)要強(qiáng)調(diào)針對目前企業(yè)員工在技能、技術(shù)上一些薄弱環(huán)節(jié)來做，且要有所側(cè)重作培訓(xùn)方案時(shí)，保持公平、公正的原那么，對所有的員工都一視同仁46集團(tuán)對子公司培訓(xùn)方案的審批流程〔共兩頁，第一頁〕集團(tuán)公司開始12預(yù)算評估3子公司人力資源部提出培訓(xùn)申請5績效評估成果分析并確認(rèn)技能開展需求確認(rèn)培訓(xùn)需求規(guī)劃培訓(xùn)并評估內(nèi)、外部培訓(xùn)時(shí)機(jī)子公司各部門子公司分管副總/總經(jīng)理6審核否4培訓(xùn)申請書6培訓(xùn)方案書審核批準(zhǔn)是是否A47集團(tuán)對子公司培訓(xùn)方案的審批流程〔共兩頁，第二頁〕集團(tuán)公司子公司人力資源部子公司各部門子公司分管副總/總經(jīng)理執(zhí)行集中培訓(xùn)課程結(jié)束更新員工的培訓(xùn)檔案12備案評估培訓(xùn)成果1111規(guī)劃內(nèi)部培訓(xùn)課程排定培訓(xùn)日程、地點(diǎn)和人選聯(lián)絡(luò)、甄選外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)897.17.2培訓(xùn)成果反饋10A48晉升管理流程范圍適用于控股子公司人員的晉升管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)控股子公司晉升管理，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門控股子公司人力資源部涉及部門集團(tuán)人力資源部各子公司各部門關(guān)鍵控制點(diǎn)在晉升過程中，主要應(yīng)依據(jù)其績效結(jié)果，保持公正性，杜絕舞弊行為要充分考慮晉升的人能力能否勝任新的職缺49核準(zhǔn)子公司員工晉升管理流程〔共兩頁，第一頁〕開始分析績效考核成果提出員工晉升申請33建立員工晉升制度155是核準(zhǔn)否是否分析職缺4核準(zhǔn)是否集團(tuán)公司子公司人力資源部子公司各部門子公司分管副總/總經(jīng)理核準(zhǔn)是否22A50子公司員工晉升管理流程〔共兩頁，第二頁〕集團(tuán)公司子公司人力資源部子公司各部門子公司分管副總/總經(jīng)理薪資調(diào)整結(jié)束匯總整理7公告8更新人事資料庫96A備案951薪資規(guī)劃流程范圍適用于控股子公司人員的薪酬規(guī)劃管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)控股子公司薪酬管理，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門控股子公司人力資源部涉及部門集團(tuán)人力資源部各子公司各部門關(guān)鍵控制點(diǎn)要制定科學(xué)合理、切合實(shí)際的職位評等分級原那么，職位評價(jià)要做到對崗不對人在制定薪資架構(gòu)及其指導(dǎo)原那么時(shí)候，要充分考慮集團(tuán)經(jīng)營策略和當(dāng)前社會同行業(yè)薪酬水平52子公司薪資規(guī)劃流程開始制定職位評等分級原那么建立職位管理方法2結(jié)束10建立薪資架構(gòu)及其指導(dǎo)原那么評估職位分析及修正薪資資料13610建議薪資調(diào)整建議薪資調(diào)整職位管理修正員工個(gè)人薪資檔案薪資發(fā)放處理7489是核準(zhǔn)否11是核準(zhǔn)否5績效管理流程核準(zhǔn)否是是核準(zhǔn)否集團(tuán)公司子公司人力資源部子公司各部門子公司分管副總/總經(jīng)理51153目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程54東方集團(tuán)主要對接流程-目錄財(cái)務(wù)管理流程3預(yù)算管理流程(集團(tuán)各部門)；P57預(yù)算管理流程(子公司)；P59資金管理流程(集團(tuán)本部)；P62資金管理流程(子公司)；P6455預(yù)算管理流程范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的預(yù)算管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及子公司預(yù)算管理流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門各子公司預(yù)算委員會關(guān)鍵控制點(diǎn)預(yù)算以集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)為前提預(yù)算與員工績效和鼓勵(lì)相聯(lián)系表達(dá)了年初規(guī)劃和年中修訂的過程，以反映流程的整合性表達(dá)了由上至下、由下至上預(yù)算規(guī)劃制定過程，以反映流程的循環(huán)性56集團(tuán)各部門預(yù)算管理流程〔共兩頁，第一頁〕制定集團(tuán)總體年度預(yù)算指導(dǎo)原那么開始1234566匯總各部門預(yù)算，形成集團(tuán)本部財(cái)務(wù)預(yù)算初步方案執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算方案財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)董事長審核批準(zhǔn)78否是是形成集團(tuán)年度/月度財(cái)務(wù)預(yù)算方案否否是6預(yù)算委員會集團(tuán)各部門根據(jù)本部門工作目標(biāo)，制定部門預(yù)算組織集團(tuán)各部門編制財(cái)務(wù)預(yù)算制定集團(tuán)總體年度/月度經(jīng)營目標(biāo)審核批準(zhǔn)A財(cái)務(wù)副總/總經(jīng)理57集團(tuán)各部門預(yù)算管理流程〔共兩頁，第二頁〕財(cái)務(wù)部董事長預(yù)算委員會集團(tuán)各部門調(diào)整集團(tuán)預(yù)算方案結(jié)束預(yù)算差異分析，匯總各部門重大預(yù)算調(diào)整方案平衡/審核預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)9否是預(yù)算方案更新調(diào)整，預(yù)測下一階段經(jīng)營活動(dòng)審核批準(zhǔn)1111審核批準(zhǔn)年末/月末執(zhí)行情況和預(yù)算比照績效考核方案審批審批是否是否11121314151516A10財(cái)務(wù)副總/總經(jīng)理58子公司預(yù)算管理審批流程〔共兩頁，第一頁〕制定集團(tuán)總體年度預(yù)算指導(dǎo)原那么開始1根據(jù)指導(dǎo)原那么和集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)，向子公司下達(dá)年度/月度經(jīng)營目標(biāo)23467匯總子公司預(yù)算方案財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)董事長審核批準(zhǔn)789否是是形成集團(tuán)年度/月度財(cái)務(wù)預(yù)算方案否否是7預(yù)算委員會子公司方案開展部和集團(tuán)討論確定經(jīng)營目標(biāo)。分解經(jīng)營目標(biāo)，制定本公司預(yù)算方案組織子公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算制定集團(tuán)總體年度/月度經(jīng)營目標(biāo)審核批準(zhǔn)子公司董事會審議批準(zhǔn)本公司預(yù)算方案5A財(cái)務(wù)副總/總經(jīng)理59子公司預(yù)算管理審批流程〔共兩頁，第二頁〕調(diào)整集團(tuán)預(yù)算方案結(jié)束執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算方案匯總子公司重大預(yù)算調(diào)整方案平衡/審核控股公司預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)101112否是日常預(yù)算方案更新調(diào)整，預(yù)測下一階段經(jīng)營活動(dòng)審核批準(zhǔn)1313審核批準(zhǔn)年末/月末執(zhí)行情況和預(yù)算比照績效考核方案備案審批審批是否是否1314151617171718財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總/總經(jīng)理董事長預(yù)算委員會子公司方案開展部A60資金管理流程范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的資金管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及子公司資金管理流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部涉及部門集團(tuán)相關(guān)部門各子公司關(guān)鍵控制點(diǎn)在流程設(shè)計(jì)中，表達(dá)了集團(tuán)公司集中管理的理念。但對于下屬子公司的資金管理，集團(tuán)應(yīng)在裁決權(quán)限上有一定的權(quán)力下放增加了對籌資、融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)工作的表達(dá)61集團(tuán)本部資金管理流程(共兩頁，第一頁)開始1平衡/調(diào)撥資金核準(zhǔn)付款24年度/季度/月度預(yù)算規(guī)劃實(shí)際的資金使用需求是否在方案內(nèi)按裁決程序?qū)Τ桨傅膶徟蛐薷念A(yù)算是否按實(shí)際需求編制的用款申請審核票據(jù)/文件是否匹配是否3備齊票據(jù)/文件平衡/調(diào)撥資金撥付資金23565A集團(tuán)各部門財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總董事長總經(jīng)理62集團(tuán)本部資金管理流程(共兩頁，第二頁)結(jié)束管理銀行與公司間帳戶關(guān)系根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資時(shí)機(jī)審核批準(zhǔn)籌資、投資方案進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施810是否1191213使用資金使用資金情況反響7籌資/投資時(shí)機(jī)分析報(bào)告A審核批準(zhǔn)籌資、投資方案12是否集團(tuán)各部門財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總董事長總經(jīng)理63是子公司資金管理審批流程(共兩頁，第一頁)A子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總董事長總經(jīng)理開始平衡/調(diào)撥資金核準(zhǔn)付款4年度/季度/月度預(yù)算規(guī)劃資金需求是否在方案內(nèi)否6按實(shí)際需求編制的用款申請是否3平衡/調(diào)撥資金審核批準(zhǔn)用款申請否決123修改預(yù)算5審核批準(zhǔn)用款申請是是否審核批準(zhǔn)用款申請36撥付資金764子公司資金管理審批流程(共兩頁，第二頁)子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總董事長總經(jīng)理結(jié)束管理銀行與公司間帳戶關(guān)系根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資時(shí)機(jī)審和批準(zhǔn)籌資、投資方案進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施911是否12101314使用資金使用資金情況反響8籌資/投資時(shí)機(jī)分析報(bào)告A審核批準(zhǔn)籌資、投資方案13是否65目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程66東方集團(tuán)主要對接流程-目錄行政管理流程4辦公用固定資產(chǎn)購置管理流程；P69集團(tuán)公司印鑒使用審批流程；P7167辦公用固定資產(chǎn)購置管理流程范圍集團(tuán)范圍內(nèi)辦公用固定資產(chǎn)購置管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)子公司辦公用固定資產(chǎn)購置管理過程，特別是明確各部門在該過程中的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)辦公室子公司涉及部門集團(tuán)分管副總經(jīng)理關(guān)鍵控制點(diǎn)辦公用固定資產(chǎn)的兩極審批模式，便于集團(tuán)的統(tǒng)一管理68辦公用固定資產(chǎn)購置管理流程子公司辦公室分管副總經(jīng)理結(jié)束審核批準(zhǔn)申請實(shí)施采購1是否23審核批準(zhǔn)申請2是否辦公用固定資產(chǎn)購置申請開始入庫、建賬4備案469集團(tuán)公司印鑒使用審批流程范圍集團(tuán)范圍內(nèi)印鑒使用管理制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)子公司使用集團(tuán)印鑒的管理過程，特別是明確各部門在該過程中的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)辦公室子公司涉及部門集團(tuán)分管副總經(jīng)理、總經(jīng)理關(guān)鍵控制點(diǎn)授權(quán)范圍內(nèi)審批，超授權(quán)范圍提出審核意見后由總經(jīng)理審批70集團(tuán)公司印鑒使用審批流程審批審批登記、蓋章、備案提出申請審批開始1集團(tuán)分管副總經(jīng)理/總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司各部門集團(tuán)辦公室結(jié)束2223是否是否是否71目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程72東方集團(tuán)主要對接流程-目錄審計(jì)管理流程526.內(nèi)部審計(jì)管理流程流程；P7573內(nèi)部審計(jì)管理流程范圍集團(tuán)范圍內(nèi)的審計(jì)工作流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)及子公司內(nèi)部審計(jì)流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)內(nèi)部審計(jì)部門的任務(wù)協(xié)助總經(jīng)理和董事長完成管理監(jiān)督、法人治理的責(zé)任和協(xié)助集團(tuán)到達(dá)經(jīng)營目標(biāo)為集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)控制、法人治理方面提供咨詢對業(yè)務(wù)過程/循環(huán)實(shí)施基于風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制審查，具體審查內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)營審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)合規(guī)審計(jì)欺詐調(diào)查和其他特殊審計(jì)負(fù)責(zé)部門審計(jì)部門涉及部門各子公司集團(tuán)相關(guān)部門74內(nèi)部審計(jì)管理流程〔共兩頁，第一頁〕被審計(jì)單位審計(jì)監(jiān)察部1是否年度內(nèi)審方案制定開始報(bào)總經(jīng)理/董事長審批通知被審計(jì)單位準(zhǔn)備相關(guān)資料是1234根據(jù)內(nèi)部管理需求，提出臨時(shí)性的工程審計(jì)要求總經(jīng)理/董事長開始準(zhǔn)備相關(guān)資料4A75內(nèi)部審計(jì)管理流程〔共兩頁，第二頁〕結(jié)束進(jìn)行實(shí)地審計(jì)書面審計(jì)報(bào)告后續(xù)跟蹤審計(jì)初步審計(jì)報(bào)告與被審部門負(fù)責(zé)人意見溝通意見溝通討論、審閱書面審計(jì)終稿和整改意見否是578911108反復(fù)進(jìn)行落實(shí)整改意見12重大事件報(bào)告被審計(jì)單位A總經(jīng)理/董事長審計(jì)監(jiān)察部676目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程77東方集團(tuán)主要對接流程-目錄經(jīng)營管理流程6房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)流程；P80重大工程工程投標(biāo)流程；P85房地產(chǎn)開發(fā)工程工程本錢預(yù)算管理流程；P89房地產(chǎn)開發(fā)工程月度工程款支付流程；P92房地產(chǎn)開發(fā)工程季度/節(jié)點(diǎn)工程款支付流程；P93房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料采購管理流程；P95房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算管理流程；P97房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料款支付管理流程；P100房地產(chǎn)開發(fā)工程工程工程竣工決算流程；P10278房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)重大工程施工階段，東方置業(yè)的監(jiān)理、施工單位招標(biāo)過程，特別是各部門在該過程中的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)經(jīng)營部東方置業(yè)公司工程管理中心涉及部門設(shè)計(jì)中心關(guān)鍵控制點(diǎn)各個(gè)涉及信息收集的部門要保證所收集信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為尋找投資時(shí)機(jī)提供依據(jù)招標(biāo)的目的是招聘到有信譽(yù)和資質(zhì)的監(jiān)理、施工單位承擔(dān)監(jiān)理、施工任務(wù)，在招標(biāo)過程中，要保持公正性，杜絕舞弊行為對參與招標(biāo)的單位要公平對待，一視同仁；在評標(biāo)時(shí)，要保證評標(biāo)方法的科學(xué)性，保證擇標(biāo)的合理、公正79房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)流程(共四頁，第一頁)集團(tuán)經(jīng)營部集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理招標(biāo)評審小組投標(biāo)單位設(shè)計(jì)中心工程公司/東方置業(yè)總經(jīng)理工程管理中心發(fā)出招標(biāo)邀請接受邀請，填寫預(yù)審文件資料審閱組織編寫招標(biāo)文件審批對投標(biāo)單位進(jìn)行資格預(yù)審資料審閱資料審閱確定工程招標(biāo)策略成立招標(biāo)評審小組開始編制技術(shù)性文件組織編寫資格預(yù)審文件資料審閱A4312563677777否是80房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)流程(共四頁，第二頁)集團(tuán)經(jīng)營部集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理招標(biāo)評審小組投標(biāo)單位設(shè)計(jì)中心工程公司/東方置業(yè)總經(jīng)理工程管理中心組織對投標(biāo)單位的考察考察評審報(bào)告確定入選的投標(biāo)單位A參與考察參與考察組織現(xiàn)場踏勘答疑參加答疑和踏勘接受招標(biāo)文件發(fā)放招標(biāo)文件通知所有通過資格預(yù)審單位遞交投標(biāo)保證金提出書面疑問申請現(xiàn)場答疑出具意見出具意見確定入選考察的投標(biāo)單位B13118121410109910913131414接待考察9提供技術(shù)答疑1481房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)流程(共四頁，第三頁)集團(tuán)經(jīng)營部集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理招標(biāo)評審小組投標(biāo)單位設(shè)計(jì)中心工程公司/東方置業(yè)總經(jīng)理工程管理中心B制作投標(biāo)書接受投標(biāo)書評審?fù)稑?biāo)書組織開標(biāo)審核技術(shù)文件提出評審意見提出評審意見審批初步選定中標(biāo)單位提出評審意見提出評審意見接受中標(biāo)書發(fā)出中標(biāo)通知書確定中標(biāo)單位C18171516192015171717172020否是82房地產(chǎn)重大工程工程招標(biāo)流程(共四頁，第四頁)集團(tuán)經(jīng)營部集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理招標(biāo)評審小組投標(biāo)單位設(shè)計(jì)中心工程公司/東方置業(yè)總經(jīng)理工程管理中心C會簽合同參與談判中標(biāo)單位參與談判是否達(dá)成合作意向組織合同談判參與談判組織起草合同文本簽訂合同辦理合同公證會簽合同會簽合同簽訂合同遞交履約保函參與談判會簽合同結(jié)束21212121212223242424242425252683重大工程工程投標(biāo)流程范圍集團(tuán)交通建設(shè)、房屋建設(shè)業(yè)務(wù)重大工程工程投標(biāo)制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)重大工程投標(biāo)過程，特別是各部門在該過程中的職責(zé)負(fù)責(zé)部門集團(tuán)經(jīng)營部涉及部門交建、九建經(jīng)營部交建、九建總經(jīng)理關(guān)鍵控制點(diǎn)各個(gè)涉及信息收集的部門要保證所收集信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為尋找投標(biāo)時(shí)機(jī)提供依據(jù)84重大工程工程投標(biāo)流程〔共三頁，第一頁〕集團(tuán)經(jīng)營部招標(biāo)單位子公司總經(jīng)理子公司經(jīng)營部工程信息收集工程信息收集工程信息收集工程信息收集開始開始開始開始遞交資格預(yù)審文件接受資格預(yù)審文件遞交投標(biāo)保證金,接受招標(biāo)文件參加答疑和踏勘51111集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理/董事長3篩選出重大工程，編寫預(yù)審文件遞交資格預(yù)審文件85重大工程工程投標(biāo)流程〔共三頁，第二頁〕集團(tuán)經(jīng)營部集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理/董事長招標(biāo)單位子公司總經(jīng)理子公司經(jīng)營部組織編制投標(biāo)文件接受中標(biāo)書A遞交投標(biāo)文件接受投標(biāo)文件發(fā)出中標(biāo)通知書組織與招標(biāo)單位進(jìn)行合同談判合同談判審核批準(zhǔn)是否達(dá)成合作意向B否是確定報(bào)價(jià)最終確定報(bào)價(jià)分析研究提供市場信息重大工程是86簽訂合同重大工程工程投標(biāo)流程(共三頁，第三頁)集團(tuán)經(jīng)營部招標(biāo)單位子公司總經(jīng)理子公司經(jīng)營部遞交履約保函接受履約保函簽訂合同結(jié)束B集團(tuán)分管副總/總經(jīng)理/董事長是87房地產(chǎn)開發(fā)工程工程本錢預(yù)算管理流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程所有外包施工工程本錢的預(yù)算編制和本錢控制工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程外包工程的預(yù)算編制和本錢控制工作，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門合同預(yù)算部涉及部門工程公司、工程總監(jiān)關(guān)鍵控制點(diǎn)工程本錢預(yù)算的編制要準(zhǔn)確，合理的反響出施工本錢費(fèi)用的控制目標(biāo)做到事前、事中、事后的全面動(dòng)態(tài)控制本錢施工本錢一定要控制在最初設(shè)定的本錢控制目標(biāo)范圍之內(nèi)對于各項(xiàng)本錢發(fā)生、變動(dòng)要有完整的資料記錄確保本錢控制方案嫩過實(shí)現(xiàn)工程工程的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)，又能滿足本錢控制以實(shí)現(xiàn)工程預(yù)期投資回報(bào)率的要求施工本錢的目標(biāo)體系一定要細(xì)、要準(zhǔn)確的反響本錢節(jié)約的要求各項(xiàng)施工過程中發(fā)生的設(shè)計(jì)變更要有預(yù)算部參與審定其經(jīng)濟(jì)合理性，各項(xiàng)變更及簽證的單據(jù)要完整、真實(shí)、及時(shí)地反映到預(yù)算部并備案88房地產(chǎn)開發(fā)工程工程本錢預(yù)算管理流程〔共兩頁，第一頁〕施工本錢控制目標(biāo)體系編制施工圖預(yù)算技術(shù)審核12否是編制施工本錢控制方案經(jīng)濟(jì)審核33審核批準(zhǔn)是否是否345合同預(yù)算部工程總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總工程公司工程管理部A開始確保施工單位按期進(jìn)場設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證紀(jì)錄否是審核867工程施工89房地產(chǎn)開發(fā)工程工程本錢預(yù)算管理流程〔共兩頁，第二頁〕結(jié)束合同預(yù)算部工程總監(jiān)工程公司材料采購部總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A工程付款管理流程12月度工程進(jìn)度統(tǒng)計(jì)報(bào)告月度工程本錢結(jié)算及本錢分析報(bào)告否是審核11否是審核11109否是審核1190房地產(chǎn)開發(fā)工程工程款支付管理流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程工程款支付工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程工程款支付工作，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程公司財(cái)務(wù)部涉及部門工程公司、合同預(yù)算部、工程管理部、工程總監(jiān)、總經(jīng)理關(guān)鍵控制點(diǎn)對于工程款的支付要有嚴(yán)格的審批額度把關(guān)，不同層別的管理層只對于自己審批額度范圍內(nèi)的工程款支付具有審批付款權(quán)，月度工程款支付由工程公司總經(jīng)理，季度或節(jié)點(diǎn)工程款支付由東方置業(yè)公司總經(jīng)理多層核對、審核和審批制，對于付款的依據(jù)和審批紀(jì)錄要完整工程總監(jiān)對實(shí)際工程進(jìn)程和質(zhì)量的雙重把關(guān)，合同預(yù)算部對于相關(guān)進(jìn)度和工作量計(jì)量的審核把關(guān)91房地產(chǎn)開發(fā)工程月度工程款支付流程審核審核22是否否工程公司工程部工程公司財(cái)務(wù)部工程公司總經(jīng)理施工單位監(jiān)理公司提出申請,提交相關(guān)資料1開始結(jié)束審核批準(zhǔn)是是否2核對預(yù)付、已支付或欠付款項(xiàng)3456付款賬務(wù)處理計(jì)算應(yīng)付款項(xiàng)92房地產(chǎn)開發(fā)工程季度/節(jié)點(diǎn)工程款支付流程審核審核22是否否工程公司工程部工程總監(jiān)工程管理部/合同預(yù)算部施工單位監(jiān)理公司提出申請,提交相關(guān)資料1開始審核批準(zhǔn)是是否工程公司財(cái)務(wù)部工程公司總經(jīng)理總經(jīng)理審核2否是審核審核22是否否是2結(jié)束核對預(yù)付、已支付或欠付款項(xiàng)3456付款賬務(wù)處理計(jì)算應(yīng)付款項(xiàng)93房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料招標(biāo)流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料招標(biāo)流程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料招標(biāo)流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門材料采購部涉及部門工程公司工程部、合同預(yù)算部、工程總監(jiān)關(guān)鍵控制點(diǎn)招標(biāo)的目的是招聘到有信譽(yù)和資質(zhì)的材料供給商供給材料，在招標(biāo)過程中，要保持公正性，杜絕舞弊行為對參與招標(biāo)的單位要公平對待，一視同仁；在評標(biāo)時(shí)，要保證評標(biāo)方法的科學(xué)性，保證擇標(biāo)的合理、公正94納入預(yù)算、決算體系房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料招標(biāo)流程結(jié)束外部單位工程公司工程部工程總監(jiān)合同預(yù)算部開始材料采購部施工單位編制材料用料總方案編制材料招標(biāo)方案〔包括品種、規(guī)格、數(shù)量等〕材料投標(biāo)單位提供資質(zhì)文件、產(chǎn)品材料確定參與競標(biāo)單位向參與競標(biāo)單位提供采購方案材料投標(biāo)單位按規(guī)定格式投標(biāo)擇優(yōu)確定中標(biāo)單位合同簽訂2審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)是否否是2材料投標(biāo)單位合同簽訂審核批準(zhǔn)是否1434567888695房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算管理流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算的編制和本錢控制工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算編制和本錢控制工作，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門合同預(yù)算部涉及部門工程公司、工程總監(jiān)關(guān)鍵控制點(diǎn)甲供材料預(yù)算的編制要準(zhǔn)確要做到甲供材料價(jià)格反映的是最新的市場價(jià)格確保本錢控制方案嫩過實(shí)現(xiàn)工程工程的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)，又能滿足本錢控制以實(shí)現(xiàn)工程預(yù)期投資回報(bào)率的要求，本錢控制目標(biāo)一定要成為甲供材料招投保的經(jīng)濟(jì)依據(jù)材料進(jìn)場時(shí)的雙重把關(guān)96房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算管理流程〔共兩頁，第一頁〕甲供材料本錢控制目標(biāo)編制施工圖預(yù)算技術(shù)審核12否是編制甲供材料本錢控制方案經(jīng)濟(jì)審核33審核批準(zhǔn)是否是否3456778合同預(yù)算部工程總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總工程公司材料采購部甲供材料招標(biāo)流程廠商供給材料質(zhì)量審核組織各方驗(yàn)收經(jīng)濟(jì)審核否否是是A材料進(jìn)場7開始97房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算管理流程〔共兩頁，第二頁〕結(jié)束合同預(yù)算部工程總監(jiān)工程公司材料采購部總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A編制月度甲供材料結(jié)算及本錢分析報(bào)告9甲供材料付款流程1113否是審核12否是審核12否是審核12編制月度甲供材料使用統(tǒng)計(jì)報(bào)告10材料使用98房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料款支付管理流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料預(yù)算的編制和本錢控制工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料款支付工作，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程公司財(cái)務(wù)部涉及部門工程公司、材料采購部、工程總監(jiān)關(guān)鍵控制點(diǎn)對于甲供材料款的支付要有嚴(yán)格的審批額度把關(guān)，不同層別的管理層只對于自己審批額度范圍內(nèi)的甲供材料款支付具有審批付款權(quán)財(cái)務(wù)副總對甲供材料支付涉及經(jīng)濟(jì)合同內(nèi)規(guī)定的金額及支付條件的把關(guān)99房地產(chǎn)開發(fā)工程甲供材料款支付管理流程核對預(yù)付、已支付或欠付款項(xiàng)技術(shù)審核否是3審核批準(zhǔn)是否34567工程公司財(cái)務(wù)部工程總監(jiān)總經(jīng)理工程公司工程部/工程公司總經(jīng)理材料采購部付款賬務(wù)處理開始甲供材料付款申請單12使用核對簽字計(jì)算應(yīng)付款項(xiàng)結(jié)束6付款信息記錄100房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工決算管理流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工決算管理工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程公司工程竣工決算管理工作，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門合同預(yù)算部涉及部門工程公司、工程總監(jiān)關(guān)鍵控制點(diǎn)甲供材料預(yù)算的編制要準(zhǔn)確資料收集的完整性核定工程量和工程造價(jià)的依據(jù)性和準(zhǔn)確性合同預(yù)算部和施工單位進(jìn)行核對確認(rèn)的過程中，工程總監(jiān)、財(cái)務(wù)副總要把關(guān)審核以及總經(jīng)理的審批簽字通過101房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工決算管理流程〔共兩頁，第一頁〕核定工程造價(jià)收集工程竣工決算所需原始資料技術(shù)審核15否是核算工程造價(jià)經(jīng)濟(jì)審核66審核批準(zhǔn)是否是否69合同預(yù)算部工程總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)部工程管理部/工程公司開始竣工圖及各種竣工驗(yàn)收資料2要求施工單位提交工程造價(jià)書4核算施工工程量3不合理造價(jià)差異原因追究采取可能補(bǔ)救措施78A102房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工決算管理流程〔共兩頁，第二頁〕結(jié)束合同預(yù)算部工程總監(jiān)財(cái)務(wù)部工程管理部/工程公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A編制竣工結(jié)算財(cái)務(wù)報(bào)表11編制編制工程竣工結(jié)算報(bào)告說明書10103目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程104東方集團(tuán)主要對接流程-目錄房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程7房地產(chǎn)開發(fā)工程工程變更決策流程；P107房地產(chǎn)開發(fā)工程方案編制流程；P110房地產(chǎn)開發(fā)工程進(jìn)度一般控制流程；P112房地產(chǎn)開發(fā)工程分部、分項(xiàng)工程驗(yàn)收流程；P114房地產(chǎn)開發(fā)工程單項(xiàng)工程驗(yàn)收流程；P116房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工初步驗(yàn)收流程；P118房地產(chǎn)開發(fā)工程竣工驗(yàn)收流程；P121105房地產(chǎn)開發(fā)工程工程變更決策流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程工程變更所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程工程變更確定流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程管理部涉及部門工程公司、合同預(yù)算部、工程總監(jiān)、總經(jīng)理、施工單位、監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)單位關(guān)鍵控制點(diǎn)工程變更有時(shí)涉及的金額巨大，對各方面的影響也較大，在決策時(shí)，要慎重對待，科學(xué)決策涉及工程變更，一個(gè)起碼的原那么是變更方案具有可操作性和可實(shí)施性要考慮變更方案的經(jīng)濟(jì)性和節(jié)約性106房地產(chǎn)開發(fā)工程工程變更決策流程〔共兩頁，第一頁〕設(shè)計(jì)單位工程總監(jiān)工程管理部總經(jīng)理1工程公司監(jiān)理公司施工單位提出變更申請?zhí)岢鲎兏暾執(zhí)岢鲎兏暾?1合同預(yù)算部審核否是審核否是33變更審核2A重要變更開始開始開始與設(shè)計(jì)院磋商設(shè)計(jì)變更提交變更設(shè)計(jì)圖紙圖紙下發(fā)，把變更通知各部門564107房地產(chǎn)開發(fā)工程工程變更決策流程〔共兩頁，第二頁〕設(shè)計(jì)單位工程總監(jiān)工程管理部總經(jīng)理工程公司監(jiān)理公司施工單位合同預(yù)算部A變更實(shí)施下發(fā)變更令變更實(shí)施對變更進(jìn)行預(yù)算資料和結(jié)果提交財(cái)務(wù)結(jié)束9111078108房地產(chǎn)開發(fā)工程方案編制流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程建設(shè)階段，方案編制流程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程建設(shè)階段，工程方案編制過程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程公司涉及部門工程管理部、合同預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、工程總監(jiān)、總經(jīng)理、施工單位、監(jiān)理公司關(guān)鍵控制點(diǎn)工程方案涉及一個(gè)工程的方方面面，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，故方案編制時(shí)要表達(dá)系統(tǒng)性工程方案的編制是一個(gè)非常技術(shù)的工作，方案是否合理，方案之間是否協(xié)調(diào)，編制方案的方法是否先進(jìn)，這些都需要從科學(xué)性的原那么出發(fā)109房地產(chǎn)開發(fā)工程方案編制流程總經(jīng)理合同預(yù)算部工程管理部工程總監(jiān)工程公司監(jiān)理公司施工單位1財(cái)務(wù)部工程結(jié)構(gòu)分析2開始根底資料調(diào)查總工期方案3編制實(shí)施方案指導(dǎo)和監(jiān)控實(shí)施方案編制4編制勞動(dòng)力使用方案、工程進(jìn)度方案、資源使用方案、其他費(fèi)用預(yù)算方案本錢方案本錢預(yù)算編制資金方案向上級提交報(bào)告審核審核是否是否1111審核是否11分解落實(shí)結(jié)束678912510110房地產(chǎn)開發(fā)工程進(jìn)度一般控制流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程建設(shè)階段，工程進(jìn)度一般控制流程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程建設(shè)階段，工程進(jìn)度一般控制過程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程公司涉及部門工程管理部、合同預(yù)算部、財(cái)務(wù)部、工程總監(jiān)、施工單位、監(jiān)理公司關(guān)鍵控制點(diǎn)工程進(jìn)度方案的要合理，具有可操作性和可實(shí)施性，故要本著科學(xué)性的原那么出發(fā)來編制任何一個(gè)方案在實(shí)施時(shí)都會出現(xiàn)一些偏差，對出現(xiàn)的偏差，要及時(shí)分析、解決可能存在的問題方案的調(diào)整，會涉及到許多部門的工作，工程部及工程管理部要注意與各部門的協(xié)作，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系111房地產(chǎn)開發(fā)工程進(jìn)度一般控制流程財(cái)務(wù)部工程管理部工程總監(jiān)工程公司監(jiān)理公司施工單位合同預(yù)算部進(jìn)度匯報(bào)2與進(jìn)度方案比照3進(jìn)度評價(jià)、分析原因向上級匯報(bào)評價(jià)及下期工作方案4下期批準(zhǔn)工作方案調(diào)整預(yù)算編制資金方案實(shí)施新方案結(jié)束8795101開始進(jìn)度匯報(bào)6審核，給予指導(dǎo)否是6審核，給予指導(dǎo)是否落實(shí)新方案10落實(shí)新方案10112房地產(chǎn)開發(fā)工程分項(xiàng)、分部工程驗(yàn)收流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，分項(xiàng)、分部工程驗(yàn)收流程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，分項(xiàng)、分部工程驗(yàn)收流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程公司涉及部門工程管理部、物業(yè)、工程總監(jiān)、施工單位、監(jiān)理公司關(guān)鍵控制點(diǎn)各方參與的各項(xiàng)驗(yàn)收都要嚴(yán)格按規(guī)劃和程序來執(zhí)行對所參與的各項(xiàng)驗(yàn)收活動(dòng)，要保持公平、公正的立場113房地產(chǎn)開發(fā)工程分項(xiàng)、分部工程驗(yàn)收流程工程總監(jiān)工程管理部工程公司監(jiān)理公司施工單位資料準(zhǔn)備2提出分項(xiàng)、分部工程驗(yàn)收審請3驗(yàn)收準(zhǔn)備和組織結(jié)束51開始分項(xiàng)、分部工程完成4批準(zhǔn)是4批準(zhǔn)是參與驗(yàn)收參與驗(yàn)收參與重要分項(xiàng)、分部工程驗(yàn)收參與驗(yàn)收并提供驗(yàn)收資料主持驗(yàn)收遺留問題處理資料備案質(zhì)量檢查、評定質(zhì)量等級提出問題處理意見5555879106114房地產(chǎn)開發(fā)工程單體工程驗(yàn)收流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，單體工程驗(yàn)收流程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，單體工程驗(yàn)收流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程公司涉及部門工程管理部、物業(yè)、工程總監(jiān)、施工單位、監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)單位關(guān)鍵控制點(diǎn)各方參與的各項(xiàng)驗(yàn)收都要嚴(yán)格按規(guī)劃和程序來執(zhí)行對所參與的各項(xiàng)驗(yàn)收活動(dòng)，要保持公平、公正的立場115房地產(chǎn)開發(fā)工程單體工程驗(yàn)收流程工程總監(jiān)工程管理部設(shè)計(jì)單位工程公司監(jiān)理公司施工單位資料準(zhǔn)備2提出單體工程驗(yàn)收審請3驗(yàn)收準(zhǔn)備和組織結(jié)束51開始單體工程完成4批準(zhǔn)是4批準(zhǔn)是參與驗(yàn)收參與驗(yàn)收參與驗(yàn)收并提供驗(yàn)收資料主持驗(yàn)收遺留問題處理資料備案、單體工程接收質(zhì)量檢查、評定質(zhì)量等級提出問題處理意見555879106參與驗(yàn)收5參與驗(yàn)收5116房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工初步驗(yàn)收流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，工程竣工初步驗(yàn)收流程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，工程竣工初步驗(yàn)收流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程管理部涉及部門工程公司、物業(yè)、工程總監(jiān)、施工單位、監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)單位關(guān)鍵控制點(diǎn)各方參與的各項(xiàng)驗(yàn)收都要嚴(yán)格按規(guī)劃和程序來執(zhí)行對所參與的各項(xiàng)驗(yàn)收活動(dòng)，要保持公平、公正的立場117房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工初步驗(yàn)收流程〔共兩頁，第一頁〕工程總監(jiān)工程管理部設(shè)計(jì)單位工程公司監(jiān)理公司施工單位資料準(zhǔn)備2提出初步驗(yàn)收審請3參與驗(yàn)收51開始工程根本完成4批準(zhǔn)是4批準(zhǔn)是召開預(yù)備會和成立驗(yàn)收工作組參與驗(yàn)收參與驗(yàn)收并提供驗(yàn)收資料5556參與驗(yàn)收5參與驗(yàn)收、工作指導(dǎo)5主持初步驗(yàn)收專業(yè)技術(shù)檢查7批準(zhǔn)4是A118房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工初步驗(yàn)收流程〔共兩頁，第二頁〕工程總監(jiān)工程管理部設(shè)計(jì)單位工程公司監(jiān)理公司施工單位物業(yè)8結(jié)束初步驗(yàn)收報(bào)告遺留問題處理召開大會，初步驗(yàn)收報(bào)告各方簽字提出問題處理意見91011A119房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工驗(yàn)收流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，工程竣工驗(yàn)收流程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程施工階段，工程竣工驗(yàn)收流程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門工程管理部涉及部門工程公司、物業(yè)、工程總監(jiān)、施工單位、監(jiān)理公司、設(shè)計(jì)單位、國家質(zhì)檢機(jī)構(gòu)關(guān)鍵控制點(diǎn)各方參與的各項(xiàng)驗(yàn)收都要嚴(yán)格按規(guī)劃和程序來執(zhí)行對所參與的各項(xiàng)驗(yàn)收活動(dòng)，要保持公平、公正的立場120房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工驗(yàn)收流程〔共兩頁，第一頁〕工程總監(jiān)工程管理部國家質(zhì)檢機(jī)構(gòu)工程公司監(jiān)理公司施工單位參與驗(yàn)收31開始提交工程竣工報(bào)告，審請竣工驗(yàn)收2批準(zhǔn)是2批準(zhǔn)是召開預(yù)備會和成立驗(yàn)收工作組參與驗(yàn)收參與驗(yàn)收并提供驗(yàn)收資料3334參與驗(yàn)收3參與驗(yàn)收、工作指導(dǎo)3主持驗(yàn)收會檢查各方合同履約情況5批準(zhǔn)2是設(shè)計(jì)單位參與驗(yàn)收3A6檢查各方工程檔案121房地產(chǎn)開發(fā)工程工程竣工驗(yàn)收流程〔共兩頁，第二頁〕工程總監(jiān)工程管理部國家質(zhì)檢機(jī)構(gòu)工程公司監(jiān)理公司施工單位物業(yè)7設(shè)計(jì)單位A查驗(yàn)工程質(zhì)量提出問題處理意見89全面評價(jià)，簽署驗(yàn)收意見遺留問題處理，工程移交結(jié)束工程接收1110122目錄方案開展管理流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程審計(jì)管理流程經(jīng)營管理流程房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理流程其他管理流程123東方集團(tuán)主要對接流程-目錄〔3/3〕其他管理流程8房地產(chǎn)工程規(guī)劃設(shè)計(jì)流程；P126房地產(chǎn)開發(fā)工程營銷籌劃管理流程；P132與物業(yè)房屋接管驗(yàn)收流程；P134工程保修期質(zhì)量問題處理流程；P136集團(tuán)會議流程；P137集團(tuán)收文流程；P138集團(tuán)發(fā)文流程；P139集團(tuán)公文撰寫流程；P140外部處理流程；P141集團(tuán)會務(wù)工作流程；P142重大接待工作流程；P143124房地產(chǎn)開發(fā)工程規(guī)劃設(shè)計(jì)流程范圍集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程工程工程規(guī)劃設(shè)計(jì)決策過程所涉及的各項(xiàng)工作制定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)開發(fā)工程規(guī)劃設(shè)計(jì)決策過程，特別是明確各部門在該過程的職責(zé)負(fù)責(zé)部門設(shè)計(jì)中心、工程管理中心