營銷通路模式的變革

營銷通路模式的變革

“當(dāng)然，國際大城市的挖掘模式不能使用。中國著名的服裝長期以來一直形成了人們認(rèn)可的營銷方式，但你總是遵循其他人說的死胡同?！闭聬勖裾f道。市場就是快魚吃慢魚,一點(diǎn)都不含糊。說起圣達(dá)威希望達(dá)到的營銷通路模式,章愛民比喻說:“企業(yè)的運(yùn)作猶如車子上面的大齒輪和小齒輪,如果鏈條不出毛病,因?yàn)槠髽I(yè)是自己的,要保持一定的潤滑度,做順暢了,企業(yè)就永遠(yuǎn)不會(huì)落后。鏈條式的通路,都是可以掌控的,哪個(gè)地方壞了,我就修哪里。變速的加速發(fā)展,成倍數(shù)的發(fā)展,每個(gè)環(huán)節(jié)都不能錯(cuò)過。圣達(dá)威這幾年將目光更多地投放在品牌文化內(nèi)涵、提升品牌附加值和產(chǎn)品附加值方面,因?yàn)檫@一切的原動(dòng)力都源于文化,當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化越來越高的時(shí)候,企業(yè)的價(jià)格渠道上越來越不能制造差異來獲取競爭優(yōu)勢的時(shí)候,品牌文化正好提供了一種解決之道。所以企業(yè)競爭是品牌的競爭,更是文化之間的競爭,而且是高層次之間的競爭。好的產(chǎn)品是由消費(fèi)者來認(rèn)可的,定位清楚是首要。接下來,設(shè)計(jì)師地要盡可能地了解消費(fèi)者的需要,也就是說,消費(fèi)導(dǎo)向很重要。章愛民感言道,做品牌真的不可以通吃,什么時(shí)候做什么事。并認(rèn)為,文化的魅力是永恒的,中華文化思想是幾千年傳下來的,中國的設(shè)計(jì)師不做民族的那還能做什么?圣達(dá)威是不怕抄襲的,在章愛民看來文化的東西永遠(yuǎn)克隆不了。服裝做到極致就是看山不是山看水不是水?，F(xiàn)在有許多企業(yè)總想通過終端銷售模式把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化掉。為什么不把所有風(fēng)險(xiǎn)放在自己身上呢?如若能夠加強(qiáng)自身的修煉,能夠分擔(dān)大風(fēng)險(xiǎn),那些小風(fēng)險(xiǎn)就不算什么了,都可以慢慢地分解掉。能夠正面風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè),敢于說出來的企業(yè)是打心底想要改變現(xiàn)狀。圣達(dá)威決心要重新洗牌,包括從物流配送、商品企劃、市場分析、終端式導(dǎo)購培訓(xùn)這些細(xì)節(jié)開始做起。章愛民坦言:“以前的模式已經(jīng)不適合企業(yè)更好的發(fā)展,既然不適合,自己想清楚了就可以否了。以平和的心態(tài)認(rèn)真總結(jié)此前自己和別人走的路,然后建立自己完整的通路?！笔ミ_(dá)威:從渠道到品牌做品牌,做通路,要有可控制的現(xiàn)金流。上游的通路是我的,下游的通路也是我的,最終達(dá)到配貨制的終端銷售模式。章愛民認(rèn)為,經(jīng)營品牌與品牌是不是走專賣店通路,并沒有必然的關(guān)系。貿(mào)然設(shè)立品牌專賣店,視為品牌經(jīng)營的必要條件甚至是充分條件,無疑是走進(jìn)了一個(gè)無邊無際的布雷區(qū)。怎么走?怎樣引爆?大凡是吃過“做品牌不如做批發(fā)實(shí)惠”的虧的業(yè)者,通常都有這樣的體會(huì):走專賣店通路一開始,發(fā)貨量好像一下子提升了,但緊接著錢花得更多,更快,也花得更莫名其妙;其后,是或這或那的問題和麻煩接踵而至。章愛民在談到這些時(shí)流露出些許無奈:“這些情況不是圣達(dá)威一家公司遇到的情況,很多企業(yè)都曾經(jīng)歷過。這些情況可能之前連想都沒有想過,然后發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模是擴(kuò)大了,和供貨商談條件底氣也足了,但客戶回饋的情況卻不如預(yù)期,有貨也不敢往外發(fā),成品庫存開始增加,面料商、加工商對企業(yè)的信用額度開始緊縮,欠款也催得更緊,企業(yè)原本尚稱充裕的現(xiàn)金流開始捉襟見肘?！敝鹊奶嵘?通常有錢就辦得到,其實(shí)沒錢也有沒錢的做法。國內(nèi)雖然有“渠道”的說法,但一直沒有“通路”的操作概念。光有錢也沒用,真正的行銷宣傳高手,在于用很少的錢,達(dá)到很高的“差異門檻”。目前,企業(yè)對前者經(jīng)營用心甚篤,對后者的經(jīng)營則很淡然。有人說,目前國內(nèi)一線二線的男裝品牌是用廣告堆出來的,當(dāng)然這只是一種表象。這當(dāng)然不是品牌企業(yè)跟不上市場經(jīng)濟(jì)的思路,也絕對不是他們要自創(chuàng)一派所謂“具有中國時(shí)尚產(chǎn)業(yè)特色”的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì),而是整體的通路結(jié)構(gòu)中存在一種“利益對立”的根本沖突,這是一種源于產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程的結(jié)構(gòu)性沖突。在某個(gè)時(shí)節(jié)的某個(gè)市場區(qū)域,容易受到消費(fèi)者青睞。也就是容易“跑量”的“暢銷款”。在終端上架后通常在兩周之內(nèi)就開始斷色短碼,留下來的很可能就留到季末,還是留著。降低庫存最有效的辦法,就是增加銷售。通路的寬度越大,通路的密度也才可能越高,品牌的市場滲透性才能越強(qiáng)。章愛民總結(jié)到。這不是操作層面的問題,也不是經(jīng)營思維層面的問題,這個(gè)問題,主要受制于歷年來形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和習(xí)氣,不是哪一個(gè)企業(yè)老板說怎樣就怎樣的。圣達(dá)威通路系統(tǒng)的既有基礎(chǔ)平臺(tái)上,獲得逐步實(shí)踐的機(jī)會(huì),數(shù)年之內(nèi),既已積累甚為深厚的產(chǎn)業(yè)影響力及品牌效應(yīng),在時(shí)尚消費(fèi)市場亦樹立了若干獨(dú)具先學(xué)作用的前沿示范作為。如果將“圣達(dá)威”以傳統(tǒng)“服裝企業(yè)”來加以定位,以“時(shí)尚品牌企業(yè)”或“時(shí)尚消費(fèi)商品流通企業(yè)”的視角來加以觀察,仍存在諸多的提升空間。圣達(dá)威目前通路規(guī)模尚小,與其他國內(nèi)品牌相比,向來的生產(chǎn)量并不很大,但卻是業(yè)內(nèi)重要的“抄板”對象。國內(nèi)品牌服飾業(yè)在前幾年已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)分水嶺,也就開始步入了“零售業(yè)生命周期”的第三個(gè)階段。洗牌的動(dòng)作,其實(shí)已經(jīng)悄然展開。服裝企業(yè)的競爭,關(guān)鍵的還在于主事者的判斷與決心,洞悉企業(yè)發(fā)展迷局,反觀自身優(yōu)劣條件,掌握革新契機(jī),超越階段障礙,放眼更遠(yuǎn)大的市場空間。這般的眼光、魄力和決心,無疑是圣達(dá)威最具優(yōu)勢的核心競爭力。將恰當(dāng)?shù)臓I銷通路視為一種實(shí)力,記者是認(rèn)同的。因?yàn)檫@如同找到了可以PK市場的有力武器,相對于競爭激烈的服裝市場,諾大的消費(fèi)市場更令人向往。歲末的一天,遠(yuǎn)在廈門圣達(dá)威的掌門人章愛民一個(gè)電話打來說:“你過來看看吧”。難道章董這次要說些什么特別的東西?果不其然,有關(guān)于圣達(dá)威在接下來的營銷通路方面,