MBA班戰(zhàn)略管理(大綱)

戰(zhàn)略管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

—兼談當(dāng)前形勢(shì)下的企業(yè)對(duì)策王立生博士、副教授、碩導(dǎo)山東大學(xué)管理學(xué)院1山東大學(xué)管理學(xué)院王立生2企業(yè)兼職：濟(jì)南賽智管理咨詢有限公司合伙人濟(jì)南嘉道能源技術(shù)有限公司顧問為山東海龍、山東?；?、棗莊電力、浙江電信、濰坊港華等企業(yè)做過咨詢和培訓(xùn)主要經(jīng)歷：浙江大學(xué)管理學(xué)院博士日本亞細(xì)亞大學(xué)訪問學(xué)者澳大利亞悉尼科技大學(xué)訪問學(xué)者聯(lián)系方式anglisheng@

教師簡(jiǎn)介山東大學(xué)管理學(xué)院王立生企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道（2009）：美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。中國(guó)，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國(guó)每年倒閉的企業(yè)約10萬(wàn)家，而中國(guó)有100萬(wàn)家，是美國(guó)的10倍。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強(qiáng)做大的企業(yè)更少。近幾年來(lái)失利的部分知名企業(yè)三株、輕騎、金泰、愛多、秦池、三鹿、海龍、五谷道場(chǎng)等等我國(guó)雖然有很多優(yōu)秀的企業(yè)，但是上面這些企業(yè)失利的原因是什么？戰(zhàn)略管理培訓(xùn)方法與目的1第一、培訓(xùn)方法：理論講解、案例研討與實(shí)際企業(yè)介紹相結(jié)合第二、培訓(xùn)目的：反思過去、審視現(xiàn)在、規(guī)劃未來(lái)，培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展山東大學(xué)管理學(xué)院王立生戰(zhàn)略管理培訓(xùn)主要內(nèi)容1第一、戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)介第二、戰(zhàn)略分析工具第三、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第四、企業(yè)管理人員與戰(zhàn)略管理第五、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)總結(jié)山東大學(xué)管理學(xué)院王立生什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)?！珴蓶|戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速?zèng)Q戰(zhàn)，這是一件事的兩個(gè)方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無(wú)定向。山東大學(xué)管理學(xué)院王立生戰(zhàn)略管理的重要性（1）1托夫勒：對(duì)于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說，就像是在險(xiǎn)惡的天氣中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來(lái)作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟(jì)的大變革中喪失生存條件。羅伯特.E.伍德：企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在某種意義來(lái)說，就像戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤，也能獲得成功。

山東大學(xué)管理學(xué)院王立生戰(zhàn)略管理的重要性（2）1沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效——M.Oster案例研討1：長(zhǎng)虹和海信近十年的績(jī)效變化山東大學(xué)管理學(xué)院王立生孫子與孫子兵法（春秋末期）孫子曰：兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評(píng)估選擇職能層戰(zhàn)略策略戰(zhàn)略的實(shí)施和控制資源能力組織文化顧客、競(jìng)爭(zhēng)、宏、微觀信息山東大學(xué)管理學(xué)院王立生戰(zhàn)略制定金字塔：多元化公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的管理者責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管戰(zhàn)略制定金字塔：?jiǎn)螛I(yè)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的管理者責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管業(yè)務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元公司戰(zhàn)略各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式進(jìn)行什么樣的多元化是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營(yíng)，還是進(jìn)行廣泛的多元化經(jīng)營(yíng)努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)知的主題聯(lián)系起來(lái)使多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前采取一定的行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)公司多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利水平采取措施將新的業(yè)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級(jí)事業(yè)級(jí)職能級(jí)性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時(shí)期所起作用承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)盈利潛力代價(jià)資源觀念型抽象以判斷評(píng)價(jià)為主定期或不定期長(zhǎng)期開創(chuàng)性較大大較大部分具備中間中間半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具備執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a(bǔ)性較小小較小基本具備戰(zhàn)略三角形戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境外部環(huán)境分析目的：確認(rèn)企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)定位對(duì)象：1、宏觀環(huán)境分析2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析山東大學(xué)管理學(xué)院王立生宏觀環(huán)境分析(PEST)企業(yè)政治、法律法律政府法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣與財(cái)務(wù)政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)等社會(huì)環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、生態(tài)保護(hù)山東大學(xué)管理學(xué)院王立生宏觀環(huán)境（PEST）分析：P:政治E:經(jīng)濟(jì)S:社會(huì)文化T:技術(shù)課堂討論：英雄造時(shí)勢(shì)還是時(shí)勢(shì)造英雄？管理者是萬(wàn)能的還是象征的？產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)演變是一種經(jīng)久不衰的現(xiàn)象，有著多種表現(xiàn)，例如：——市場(chǎng)增長(zhǎng)由快變慢；——產(chǎn)業(yè)在一個(gè)地區(qū)興起而在另一個(gè)地區(qū)走向衰落；——一些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈在整合，而另一些卻在分解；——產(chǎn)業(yè)邊界模糊化，產(chǎn)業(yè)間替代和技術(shù)交融增強(qiáng)；研究產(chǎn)業(yè)演變，主要是通過識(shí)別產(chǎn)業(yè)的形態(tài)（增長(zhǎng)或衰退、國(guó)際化或地方性、集中或分散）來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能面對(duì)的機(jī)遇和威脅。產(chǎn)業(yè)演變現(xiàn)象產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)力量

（一）需求需求生命周期的變化雖然相對(duì)緩慢，卻是決定性的。（二）技術(shù)波特：在眾多對(duì)產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素。

（三）資源成本一些重要資源的成本上升或下降，會(huì)影響到產(chǎn)業(yè)的各個(gè)方面。（四）競(jìng)爭(zhēng)一些企業(yè)的進(jìn)入、退出或模仿企業(yè)等做法，會(huì)加快技術(shù)轉(zhuǎn)移，推進(jìn)演變的進(jìn)程。產(chǎn)業(yè)演變的戰(zhàn)略意義

課堂討論：隨著時(shí)代的發(fā)展，很多產(chǎn)業(yè)已風(fēng)光不再。電報(bào)、固定電話、移動(dòng)通訊。。。啟示：企業(yè)要未雨綢繆波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型替代產(chǎn)品供應(yīng)商

買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者

波特5個(gè)力量模型應(yīng)用例半導(dǎo)體元件行業(yè)分析潛在進(jìn)入者

行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

替代品

供應(yīng)商

購(gòu)買者

步驟1：識(shí)別行業(yè)吸引力因素企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)銷售特性產(chǎn)品差異化程度競(jìng)爭(zhēng)者垂直一體化增長(zhǎng)趨勢(shì)合作經(jīng)營(yíng)進(jìn)入障礙投資額產(chǎn)品壽命周期R+D成本產(chǎn)品專利分銷渠道要求緊密聯(lián)系的市場(chǎng)退出障礙退出成本業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略關(guān)系政府與社會(huì)的限制供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商分散競(jìng)爭(zhēng)者后向一體化的威脅替代品威脅專利新產(chǎn)品才能替代舊產(chǎn)品集成電路發(fā)展轉(zhuǎn)換成本購(gòu)買者議價(jià)能力買方后向一體化可能性產(chǎn)品專利，替代可能性購(gòu)買者分散程度批量采購(gòu)，價(jià)格優(yōu)惠波特5個(gè)力量模型應(yīng)用步驟3：行業(yè)吸引力的綜合評(píng)價(jià)進(jìn)入障礙退出障礙企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)購(gòu)買者供應(yīng)商替代品當(dāng)前未來(lái)低中高低中高××××××××××××××綜合評(píng)價(jià)建議評(píng)價(jià)行業(yè)與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況不能靠運(yùn)用工具公式走過場(chǎng)式走一遍就算完成，透徹的思考與分析是關(guān)鍵行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)分析要每1-3年評(píng)價(jià)一次,動(dòng)態(tài)地跟進(jìn)課堂討論：替代品的戰(zhàn)略影響山東大學(xué)管理學(xué)院王立生案例討論：2.尋呼行業(yè)的演變3.UT斯達(dá)康與小靈通課堂討論：結(jié)合所在企業(yè)，談?wù)勎宸N競(jìng)爭(zhēng)作用力模型對(duì)所在企業(yè)的影響。山東大學(xué)管理學(xué)院王立生如果沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占有持久的優(yōu)勢(shì)。

——大前研一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析山東大學(xué)管理學(xué)院王立生詳細(xì)而精確的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！孫子曰：知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一敗一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆競(jìng)爭(zhēng)者分析一個(gè)成功的戰(zhàn)略家要十分注意競(jìng)爭(zhēng)者清楚競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略觀察他們的行動(dòng)評(píng)價(jià)他們對(duì)行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力和壓力的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力猜測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者下一步的戰(zhàn)略行動(dòng)如何預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)向主要工作：分析競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)地位研究競(jìng)爭(zhēng)者為取得競(jìng)爭(zhēng)成功而發(fā)表的公開聲明搜集競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前的行動(dòng)數(shù)據(jù)和潛在變化的信息研究競(jìng)爭(zhēng)者過去的行動(dòng)及領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格確定競(jìng)爭(zhēng)者內(nèi)誰(shuí)會(huì)更可能采取新的戰(zhàn)略行動(dòng)和由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該考慮的問題1.競(jìng)爭(zhēng)死對(duì)頭←直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手←間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)（標(biāo)桿分析）4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)5.在行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略地位

SWOT分析SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅山東大學(xué)管理學(xué)院王立生價(jià)值鏈分析法

支持活動(dòng)運(yùn)入后勤生產(chǎn)操作運(yùn)出后勤營(yíng)銷銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)采購(gòu)技術(shù)發(fā)展人力資源開發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng)

主要活動(dòng)山東大學(xué)管理學(xué)院王立生價(jià)值鏈細(xì)分供貨商客戶聘任留住人才激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)考核獎(jiǎng)懲融資能力投資策略成本控制流動(dòng)資金應(yīng)收付帳固定資產(chǎn)開發(fā)技術(shù)制造技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)成本/質(zhì)量供貨時(shí)間庫(kù)存周轉(zhuǎn)率設(shè)備質(zhì)量消耗在制品現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)作精神需求分析市場(chǎng)推廣客戶關(guān)系銷售網(wǎng)絡(luò)價(jià)格政策客戶服務(wù)價(jià)值鏈分析法1、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法來(lái)確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動(dòng)上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動(dòng)的重要性越來(lái)越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動(dòng)上對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、企業(yè)的價(jià)值鏈重新組合時(shí)，一個(gè)原則就是重點(diǎn)抓企業(yè)最有優(yōu)勢(shì)的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他非優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)可以外包。山東大學(xué)管理學(xué)院王立生

價(jià)值鏈分析的意義案例討論4：嵊州領(lǐng)帶：失語(yǔ)的“世界之最”案例討論5：蘋果公司：價(jià)值鏈管理的標(biāo)桿波士頓市場(chǎng)成長(zhǎng)——份額矩陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)份額明星類問題類金牛類瘦狗類冰箱冰柜櫥柜小酒吧消毒柜山東大學(xué)管理學(xué)院王立生戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問題類明星類金牛類瘦狗類山東大學(xué)管理學(xué)院王立生通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量增長(zhǎng)率收益水平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙強(qiáng)中弱相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額相對(duì)成本水平核心競(jìng)爭(zhēng)力知識(shí)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平技術(shù)能力價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力管理才干強(qiáng)中弱多元化的歷史1950年代是美國(guó)公司多元化的時(shí)期從1970年代末開始，回歸核心業(yè)務(wù)相關(guān)多元化(同心多元化)橫向多元化縱向多元化多向多元化(新產(chǎn)品或新服務(wù)戰(zhàn)略)：技術(shù)關(guān)系多元化(半導(dǎo)體器件-收音機(jī)-電視)市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系多元化(茶葉連鎖經(jīng)營(yíng))物料資源多元化(紡織品-服裝)不相關(guān)多元化(復(fù)合多元化)價(jià)值來(lái)源不相關(guān)型多元化戰(zhàn)略可以通過財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性是指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性的類型有二：有效的內(nèi)部資本市場(chǎng)配置重組2-1課堂討論：企業(yè)多元化的適用條件是什么？山東大學(xué)管理學(xué)院王立生業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向,戰(zhàn)略則說明如何達(dá)到目標(biāo)。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達(dá)到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格贏得較大的市場(chǎng)份額。2、差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的評(píng)估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營(yíng)。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營(yíng)利益的優(yōu)勢(shì)。3、集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，而不是追求全部市場(chǎng)。企業(yè)在選中的細(xì)分市場(chǎng)上，運(yùn)用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。山東大學(xué)管理學(xué)院王立生成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、奪取對(duì)手的市場(chǎng)份額2、承受原材料的漲價(jià)3、大量采購(gòu)的優(yōu)惠4、對(duì)付買方和客戶的討價(jià)還價(jià)5、建立進(jìn)入壁壘缺點(diǎn)：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來(lái)者的優(yōu)勢(shì)4、需求的變化5、退出壁壘高山東大學(xué)管理學(xué)院王立生成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、奪取對(duì)手的市場(chǎng)份額2、承受原材料的漲價(jià)3、大量采購(gòu)的優(yōu)惠4、對(duì)付買方和客戶的討價(jià)還價(jià)5、建立進(jìn)入壁壘缺點(diǎn)：1、投資大2、新技術(shù)的威脅3、后來(lái)者的優(yōu)勢(shì)4、需求的變化5、退出壁壘高山東大學(xué)管理學(xué)院王立生集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)集中和資源集中2、以精取勝3、高度專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和低成本4、避免與對(duì)手的正面沖突缺點(diǎn)：1、適應(yīng)能力差2、強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)入同一細(xì)分市場(chǎng)3、新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)4、細(xì)分市場(chǎng)過小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)5、需求發(fā)生變化山東大學(xué)管理學(xué)院王立生2-1案例討論6：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略得失老子：“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭(zhēng)?！鄙綎|大學(xué)管理學(xué)院王立生顧客產(chǎn)品市場(chǎng)技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無(wú)關(guān)多樣化內(nèi)部化成長(zhǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長(zhǎng)企業(yè)集團(tuán)模式類型方向企業(yè)成長(zhǎng)的三個(gè)維度2-1持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)六準(zhǔn)則自勝互動(dòng)創(chuàng)新學(xué)不了：稀缺專用學(xué)不全：積累整合不愿學(xué)：低調(diào)處世不怕學(xué)：占先優(yōu)勢(shì)不敢學(xué)：不戰(zhàn)屈人難替代：超前突破山東大學(xué)管理學(xué)院王立生企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略2-1◆課堂討論：企業(yè)靈魂人物的戰(zhàn)略重要性，企業(yè)家對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義？如何避免“成也蕭何敗蕭何”？案例討論：8.山東海龍9.濟(jì)南輕騎山東大學(xué)管理學(xué)院王立生企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略2-1有沒有能力進(jìn)行“戰(zhàn)略性的思考”也許是各人在管理能力上的最大差異。－威廉.R.金&戴維.I.克列蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》山東大學(xué)管理學(xué)院王立生企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程企業(yè)高層管理者制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略確定公司各事業(yè)部的任務(wù)按照任務(wù)給各部門分配資源批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資考核各事業(yè)部的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作事業(yè)部主要管理者向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并獲得上級(jí)的批準(zhǔn)為取得最佳利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而經(jīng)營(yíng)按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程職能部