美、日、歐三國(guó)服務(wù)外包模式比較

美、日、歐三國(guó)服務(wù)外包模式比較

一、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀外包是一種將包由責(zé)任轉(zhuǎn)移到核心內(nèi)容的合同，并通過(guò)將包從包中持續(xù)獲取產(chǎn)品和服務(wù)，提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司管理模式。根據(jù)外包對(duì)象的性質(zhì),可將外包分為制造外包(manufacturingoutsourcing)和服務(wù)外包(serviceoutsourcing)。制造外包通常是指對(duì)生產(chǎn)制造活動(dòng)的外包。在企業(yè)的所有外包活動(dòng)中,除制造外包之外的其他外包活動(dòng)都可被稱(chēng)為服務(wù)外包。服務(wù)外包具體可分為設(shè)施管理外包、信息系統(tǒng)外包、人力資源外包、物流外包、研究與開(kāi)發(fā)外包、財(cái)務(wù)管理外包和售后服務(wù)外包等。根據(jù)外包目的地是否在國(guó)內(nèi),服務(wù)外包又可分為在岸服務(wù)外包(onshoreserviceoutsourcing)和離岸服務(wù)外包(offshoreserviceoutsourcing)。簡(jiǎn)單地講,離岸服務(wù)外包就是公司將其服務(wù)業(yè)務(wù)交給其他國(guó)家的獨(dú)立企業(yè)來(lái)做的一種經(jīng)營(yíng)方式。目前,離岸服務(wù)外包活動(dòng)已在全球范圍內(nèi)廣泛展開(kāi)。依據(jù)TowerGroup的估計(jì),美國(guó)各種模式的信息離岸外包投資在2006年將高達(dá)382億美元,年復(fù)合增長(zhǎng)率為11.2%。ForresterResearch預(yù)期未來(lái)15年將有330萬(wàn)個(gè)美國(guó)白領(lǐng)職位、總值1360億美元的工資轉(zhuǎn)移至印度、俄羅斯及中國(guó)。跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包業(yè)務(wù)無(wú)疑給各接包國(guó)帶來(lái)了巨大收益,成為其發(fā)展經(jīng)濟(jì)的一個(gè)良好契機(jī),對(duì)印度而言尤其如此。印度是全球境外服務(wù)外包的最大目的地國(guó),其市場(chǎng)份額在80%以上。根據(jù)McKinsey的一項(xiàng)研究估計(jì),印度由IT產(chǎn)業(yè)拉動(dòng)的服務(wù)出口將在幾年內(nèi)增長(zhǎng)10倍,從2001-2002年的15億美元增加到2008年的170億美元,使它成為世界上增長(zhǎng)最迅速的一個(gè)產(chǎn)業(yè)。Bain咨詢(xún)公司在日前的一份報(bào)告中預(yù)計(jì),印度的離岸業(yè)務(wù)市場(chǎng)到2006年將增加57%,而俄羅斯屆時(shí)也將增加45%?？梢?jiàn),離岸服務(wù)外包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。眾所周知,我國(guó)現(xiàn)已成為名副其實(shí)的“世界加工廠(chǎng)”,是各跨國(guó)公司離岸制造外包的首選國(guó)。如今,適逢跨國(guó)公司離岸服務(wù)外包的熱潮,如何抓住有利時(shí)機(jī),趕超印度,爭(zhēng)取成為“世界辦公室”,更快更好地發(fā)展經(jīng)濟(jì)是我國(guó)面臨的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。然而,各國(guó)跨國(guó)公司的外包模式并不相同,國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)外包模式的研究又不多見(jiàn),這就給我國(guó)承接外包業(yè)務(wù)帶來(lái)重大挑戰(zhàn)。在可供參考的文獻(xiàn)中,劉景江一文具有很強(qiáng)的代表性。他在其論文中具體闡明了外包模式的種類(lèi),分析了美國(guó)和日本兩種不同的外包模式及其原因,并提出了我國(guó)應(yīng)該采取的外包模式。然而,作者在其論文中沒(méi)有提及歐盟的外包模式,且其所分析的外包活動(dòng)的潛在假設(shè)類(lèi)型是制造外包。而服務(wù)的無(wú)形性、不可分離性、可變性和易消失性特征決定了服務(wù)外包尤其是離岸服務(wù)外包與制造外包是存在較大差別的,其外包模式也必然不盡相同。因此,深入研究美國(guó)、日本、歐盟三個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包模式,具有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。二、傳統(tǒng)外包模式美國(guó)是開(kāi)展離岸服務(wù)外包最早也是最多的國(guó)家,在全球外包開(kāi)支中,美國(guó)約占三分之二,2000-2004年,美國(guó)對(duì)海外各類(lèi)承包商的投資年增長(zhǎng)22.5%,幾乎是此前5年的1.5倍。美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)公司(IDG)預(yù)測(cè):到2007年,美國(guó)整個(gè)IT行業(yè)23%的職位都將設(shè)在海外。美國(guó)首選的離岸目的地國(guó)是印度,據(jù)統(tǒng)計(jì),美國(guó)本土90%企業(yè)的60%的軟件開(kāi)發(fā)外包到了印度。這是因?yàn)槊绹?guó)跨國(guó)公司為了降低服務(wù)成本,為顧客提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù),常常實(shí)行整體性外包,即把某些服務(wù)的整個(gè)流程而不是某一項(xiàng)功能外包出去,這就要求接包方不僅具有廉價(jià)、能干的雇員,且具有良好的項(xiàng)目管理能力與組織協(xié)調(diào)能力。而印度企業(yè)尤其是IT企業(yè)正好具備了這些條件。美國(guó)跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包模式如圖1所示。由于美國(guó)大型跨國(guó)公司廣泛采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)來(lái)管理企業(yè),外包決策在事業(yè)部層就可以做出。各事業(yè)部具有較大的權(quán)利,彼此之間相對(duì)獨(dú)立,其所開(kāi)展的業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)也各不相同。在這種情況下,各事業(yè)部從自身利益出發(fā),紛紛將各種輔助性或非核心的服務(wù)活動(dòng)整體外包出去,即直接將某些不影響企業(yè)核心能力的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)外包給印度等成本低、質(zhì)量有保證的國(guó)外企業(yè)來(lái)運(yùn)營(yíng)。實(shí)行業(yè)務(wù)外包后的跨國(guó)公司比外包前顯得更精干,使得公司能更好地將企業(yè)資源集中到核心業(yè)務(wù)中去。由于外包后的公司業(yè)務(wù)部門(mén)減少,管理更加簡(jiǎn)單,組織結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)倒立的大寫(xiě)英文字母T,因此,我們把美國(guó)跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包模式稱(chēng)為倒T型模式。美國(guó)IBM公司的外包活動(dòng)就是這種模式的典型代表。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》稱(chēng),IBM在2003年將美國(guó)本土4730個(gè)編程工作崗位轉(zhuǎn)移到了印度等國(guó)。2005年,IBM又將呼叫業(yè)務(wù)外包給了擁有9000名員工的印度本土呼叫中心Dakshe-Services公司,并在印度大規(guī)模招聘雇員,計(jì)劃新招14046人。與此同時(shí),IBM宣布進(jìn)行全球裁員1萬(wàn)至1.3萬(wàn)人,美國(guó)本土和歐洲成為“重災(zāi)區(qū)”。IBM的雇員在印度與美國(guó)等地一增一減的做法看似矛盾,實(shí)則是IBM應(yīng)對(duì)離岸外包的有效選擇。隨著IBM的各事業(yè)部紛紛將軟件編程與測(cè)試及呼叫服務(wù)等客戶(hù)管理職能外包,公司總部相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)已經(jīng)沒(méi)有存在的必要,精簡(jiǎn)人員與組織部門(mén)就順理成章了。三、企業(yè)間的深化合作自20世紀(jì)90年代初以來(lái),日本經(jīng)濟(jì)一直處于低迷狀態(tài),增長(zhǎng)乏力,這給日本企業(yè)的生存形成了巨大壓力。隨著世界范圍內(nèi)服務(wù)外包熱潮的推進(jìn),日本企業(yè)也緊隨美國(guó)企業(yè)之后,加入了離岸服務(wù)外包活動(dòng)的行列。但其外包模式受到日本文化和公司治理結(jié)構(gòu)的深刻影響,不同于美國(guó)。在日本,由于單一民族文化的影響,企業(yè)間的關(guān)系是金字塔型的,這在日本制造業(yè)尤其是大型汽車(chē)制造企業(yè)如本田、豐田等企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。位于金字塔頂端的企業(yè)處于支配地位,與它形成直接供給關(guān)系的企業(yè)稱(chēng)為一級(jí)接包商,與一級(jí)接包商形成直接供給關(guān)系的企業(yè)稱(chēng)為二級(jí)接包商,如此類(lèi)推。上下游企業(yè)因長(zhǎng)期業(yè)務(wù)形成了固定的業(yè)務(wù)路徑及彼此信賴(lài)的企業(yè)間和人際間的穩(wěn)固關(guān)系,這造就了日本企業(yè)間特有的金字塔型結(jié)構(gòu)關(guān)系。在日本離岸服務(wù)外包尤其是離岸軟件服務(wù)外包領(lǐng)域,企業(yè)之間的金字塔型緊密關(guān)系同樣存在。在圖2所示的典型金字塔型外包模式中,作為總接包商(一級(jí)接包商)的企業(yè)從最終客戶(hù)那里承接項(xiàng)目,進(jìn)行總體設(shè)計(jì)和任務(wù)切割后,將各模塊工作再分包給若干個(gè)二級(jí)接包企業(yè),二級(jí)接包企業(yè)還會(huì)再尋找三級(jí)或四級(jí)接包企業(yè)幫助它一起完成模塊的設(shè)計(jì)、代碼轉(zhuǎn)換或測(cè)試工作,當(dāng)任務(wù)細(xì)分到這一層次后才有可能實(shí)行離岸外包。因此,日本的軟件離岸外包業(yè)務(wù)多數(shù)屬于三級(jí)接包或四級(jí)接包。日本的最終用戶(hù)在發(fā)包的時(shí)候,不僅希望總接包商具有很深的行業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)咨詢(xún)能力,并與本企業(yè)有良好的信任關(guān)系,還希望他有足夠的資金抗風(fēng)險(xiǎn)能力和在日本本地承擔(dān)法律責(zé)任的能力。因此,總接包商一般都是日本本地規(guī)模較大的企業(yè)。由于日本文化的曖昧性,客戶(hù)不會(huì)清楚地將自己的需求用嚴(yán)格的文檔方式表達(dá)出來(lái),總接包商需要根據(jù)客戶(hù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn),邊與客戶(hù)溝通,邊進(jìn)行系統(tǒng)的咨詢(xún)、策劃、設(shè)計(jì)。這要求總接包商對(duì)用戶(hù)的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)非常了解,因此國(guó)外廠(chǎng)商不可能進(jìn)入日本的總接包商行列。在日本,能夠作為總接包商承接大型客戶(hù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的企業(yè)只有30多家,如NEC、SONY和富士通等。這些企業(yè)往往控制著軟件設(shè)計(jì)等高端業(yè)務(wù),在對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行認(rèn)真切割后,再將那些技術(shù)含量較小的低端業(yè)務(wù)外包給中國(guó)等臨近國(guó)家。中國(guó)企業(yè)只能接到一些被轉(zhuǎn)了二手、三手甚至更多手的包,這就是為什么我國(guó)承接的日本軟件外包單量規(guī)模普遍較小的原因。四、國(guó)公司之間的關(guān)系除英國(guó)外,歐盟的離岸服務(wù)外包業(yè)務(wù)開(kāi)展得較晚,總量也不太多,這導(dǎo)致學(xué)者們?cè)诜治鐾獍鼏?wèn)題時(shí)容易忽略歐盟外包的一些特性。事實(shí)上,據(jù)美國(guó)克里夫蘭市場(chǎng)咨詢(xún)公司預(yù)測(cè),在未來(lái)兩年中,項(xiàng)目外包開(kāi)支在歐洲將會(huì)快速增長(zhǎng),預(yù)計(jì)將從2003年的18.3%增至25.8%。在離岸服務(wù)外包模式方面,除了英國(guó)與美國(guó)大致相似外,其它歐盟國(guó)家尤其是德國(guó)、法國(guó)和荷蘭的跨國(guó)公司在開(kāi)展離岸服務(wù)外包的過(guò)程中,由于受到各自嚴(yán)厲的法規(guī)約束和自身市場(chǎng)情況的限制,采取了如圖3所示的橄欖型外包模式。歐盟跨國(guó)公司與美國(guó)跨國(guó)公司一樣擁有較多的事業(yè)部單位,不同的是,歐盟跨國(guó)公司的各事業(yè)部之間關(guān)系緊密,這使得各個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)所屬的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)有可能“求同存異”,即在保留各自特殊的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的前提下,合并或重組那些具有相同或相似功能的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。在歐盟發(fā)達(dá)國(guó)家,尤其是德國(guó),法律和工會(huì)一度成為企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)外包的最大障礙。歐盟國(guó)家的法律大多規(guī)定企業(yè)不能隨意解聘雇員,而工會(huì)又不斷要求增加工人工資、減少勞動(dòng)時(shí)間等福利待遇。但由于美國(guó)、日本等國(guó)的離岸服務(wù)外包熱潮的推進(jìn),歐盟地區(qū)的跨國(guó)公司越來(lái)越明顯地覺(jué)察到企業(yè)正在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步失去昔日的優(yōu)勢(shì)。為此,德國(guó)等歐盟國(guó)家的政府和工商企業(yè)正在采取措施,積極尋求獲得工會(huì)方面的讓步,以降低勞動(dòng)力成本。并重新制定法律,實(shí)行各種經(jīng)濟(jì)改革,為離岸服務(wù)外包鋪平道路。目前,離岸服務(wù)外包對(duì)許多歐盟跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)雖然是合法的,但仍受到各國(guó)政府的嚴(yán)格控制,以防止高新技術(shù)的外溢及大規(guī)模工作崗位的轉(zhuǎn)移等。因此,歐盟跨國(guó)公司一般將各事業(yè)部業(yè)務(wù)所屬的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中附加值低的業(yè)務(wù)進(jìn)行重新組合后,形成一個(gè)新的服務(wù)于整個(gè)公司的外圍業(yè)務(wù)事業(yè)部,再將新事業(yè)部中的絕大多數(shù)符合法律規(guī)定的業(yè)務(wù)進(jìn)行離岸外包。這就形成了如圖3所示的橄欖型外包模式。這種外包模式在荷蘭皇家阿霍德RoyalAhold公司體現(xiàn)得較為明顯。RoyalAhold是一家擁有近50萬(wàn)雇員,在全球近30個(gè)國(guó)家和地區(qū)從事食品生產(chǎn)與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的大型跨國(guó)公司。為了壓縮成本,提高競(jìng)爭(zhēng)力,2000年,RoyalAhold公司對(duì)下屬的三個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理及相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合,并成立了一個(gè)名為AccountingPlaza的新事業(yè)部接管上述業(yè)務(wù),該事業(yè)部為總公司的所有事業(yè)部服務(wù)。在理順了各項(xiàng)業(yè)務(wù)后,該事業(yè)部將其應(yīng)收賬款的管理及薪水支付的職能外包給了波蘭的一家專(zhuān)業(yè)從事財(cái)務(wù)外包的公司。最近,該事業(yè)部又在醞釀將其知識(shí)含量較大的財(cái)務(wù)報(bào)告編制及咨詢(xún)建議職能進(jìn)行離岸外包。五、三種類(lèi)型的嵌入式服務(wù)外包(一)同樣的點(diǎn)1.離岸服務(wù)外包的靈活性美國(guó)、日本和歐盟跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包模式都是在信息技術(shù)的快速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的推動(dòng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變遷的背景下發(fā)展起來(lái)的。網(wǎng)絡(luò)的延展性和靈活性使服務(wù)跨越時(shí)空限制成為可能,而計(jì)算機(jī)及光電子技術(shù)成本的大幅降低及信息處理能力的顯著提高為離岸服務(wù)外包提供了簡(jiǎn)便、易行的操作空間。經(jīng)濟(jì)全球化使得勞動(dòng)力、資金和自然資源在全球范圍內(nèi)流動(dòng)、配置和組合,將整個(gè)世界塑造成一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng),離岸服務(wù)外包形式使參與各方能夠互惠互利。產(chǎn)品生命周期的縮短、顧客需求的個(gè)性化加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度,對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)形成了嚴(yán)峻考驗(yàn),市場(chǎng)環(huán)境的變遷逼迫企業(yè)以合作求生存,開(kāi)展離岸服務(wù)外包無(wú)疑成為一個(gè)明智的選擇。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比三大模式分類(lèi)美國(guó)、日本和歐盟跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包模式都是為了達(dá)到降低服務(wù)成本、回歸核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲得技術(shù)人才的目的,只是三種模式對(duì)這些目的的側(cè)重點(diǎn)有所不同而已。其中,倒T型模式使發(fā)包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加簡(jiǎn)潔,注重突出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;金字塔型模式將最底層的業(yè)務(wù)外包,傾向于實(shí)現(xiàn)獲取國(guó)內(nèi)缺乏的從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的低價(jià)值技術(shù)人才的目的;而橄欖型模式將眾多價(jià)值鏈環(huán)節(jié)重組后集中外包,以降低成本為首要目的,爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。(二)不同的東西1.內(nèi)部機(jī)構(gòu)間資源整合美國(guó)奉行自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)規(guī)則,堅(jiān)決制裁各種形成的壟斷,美國(guó)聯(lián)邦法院在本世紀(jì)初對(duì)微軟的反壟斷訴訟就是其中一例。美國(guó)跨國(guó)公司實(shí)行兩級(jí)中心管理模式,將業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分為國(guó)內(nèi)部門(mén)和國(guó)際部門(mén)兩大板塊,其中國(guó)內(nèi)部門(mén)行使國(guó)內(nèi)各機(jī)構(gòu)總部的職能,對(duì)本土市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)有協(xié)調(diào)與控制的職責(zé)。這使得跨國(guó)公司的各事業(yè)部擁有較大的權(quán)限,并且互相之間在一定范圍內(nèi)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心,各自從自身利益出發(fā)直接進(jìn)行業(yè)務(wù)外包活動(dòng),在國(guó)內(nèi)總部不干預(yù)的情況下,不會(huì)過(guò)多考慮其它事業(yè)部的外包情況。這種由各事業(yè)部直接管理外包活動(dòng)的方式催生了美國(guó)跨國(guó)公司的倒T型離岸服務(wù)外包模式。日本企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是在政府支持下由綜合商社主導(dǎo)完成的,這些綜合商社擁有壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并在多個(gè)行業(yè)逐步形成了寡頭壟斷的局面,這使得日本跨國(guó)公司大多實(shí)行金字塔型的總部集權(quán)組織結(jié)構(gòu),在服務(wù)行業(yè)也不例外。在日本企業(yè)中,公司文化一直扮演著重要角色,無(wú)論是年功序列制還是終身雇傭制,都曾對(duì)日本跨國(guó)公司在上個(gè)世紀(jì)70-80年代所向披靡的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力做出了重要貢獻(xiàn)。雖然在長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)濟(jì)停滯局面下,終身雇傭制難以維系,但仍深刻影響著所有日本企業(yè)。為了緩解就業(yè)壓力,在政府的號(hào)召下,日本跨國(guó)公司將其絕大多數(shù)工作崗位留在了國(guó)內(nèi)。由于日本最終用戶(hù)對(duì)接包方的要求極其苛刻,且其具體需求常常需要接包方通過(guò)多次的溝通與反饋才能明晰,因此,只有日本本地的規(guī)模較大的接包商能夠勝任。另一方面,日本的分級(jí)開(kāi)發(fā)體系要求上游接包企業(yè)向下游接包企業(yè)提供詳細(xì)的作業(yè)指示文件,這使得代碼轉(zhuǎn)換和軟件測(cè)試等的離岸外包成為可能。這些共同造就了日本跨國(guó)公司的金字塔型離岸服務(wù)外包模式。歐盟跨國(guó)公司也普遍采用類(lèi)似美國(guó)企業(yè)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),但其在管理上采用的是分權(quán)模式,本土各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與國(guó)外子公司一樣很少受到公司總部的控制。但由于歐盟市場(chǎng)相對(duì)狹小,本土各事業(yè)部為了共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng),提高整個(gè)公司的利潤(rùn)率,常常并肩作戰(zhàn),將某些功能相似的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)重組為新的業(yè)務(wù)部門(mén)。為了應(yīng)對(duì)嚴(yán)格限制離岸外包的國(guó)內(nèi)法規(guī),新組建的事業(yè)部中只有部分低端服務(wù)才能外包給國(guó)外企業(yè)去做,從而形成了歐盟跨國(guó)公司的橄欖型離岸服務(wù)外包模式。2.基于兼顧活性、新技術(shù)的值鏈?zhǔn)酵獍Ｊ皆诘筎型模式下,美國(guó)跨國(guó)公司為了掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力,將資源集中在最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司主業(yè)上,常常將不影響企業(yè)核心能力的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)整體外包。與美國(guó)模式不同,在日本跨國(guó)公司的金字塔型外包模式中,僅將價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中某些細(xì)小的、具體的服務(wù)功能外包出去,以利用國(guó)外低廉勞動(dòng)力在這些業(yè)務(wù)方面的嫻熟技能。而在歐盟跨國(guó)公司的橄欖型外包模式中,由于外包業(yè)務(wù)大多屬于新組建的事業(yè)部,雖然它們的附加價(jià)值都很低,但并不僅限于單一功能的服務(wù)外包,少數(shù)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)也會(huì)采用整體性外包形式。3.中小企業(yè)外包管理在倒T型外包模式下,美國(guó)跨國(guó)公司的各事業(yè)部一般在事業(yè)部?jī)?nèi)成立一個(gè)外包管理小組,負(fù)責(zé)對(duì)外包服務(wù)提供商進(jìn)行篩選、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和考核等工作。由于日本企業(yè)外包的大多屬于細(xì)小的低端業(yè)務(wù),其對(duì)外包活動(dòng)的管理相對(duì)簡(jiǎn)單,他們往往只須任命一位經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)面廣的業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)管理離岸外包事務(wù)就可以了。對(duì)于歐盟跨國(guó)公司的橄欖型外包模式,外包活動(dòng)常常發(fā)生在新組建的事業(yè)部中,這些事業(yè)部在成立之初就設(shè)有專(zhuān)門(mén)的外包管理機(jī)構(gòu),由事業(yè)部直接管理各種形式的外包活動(dòng)。4.日本公司內(nèi)部服務(wù)外包業(yè)務(wù)模式美國(guó)企業(yè)的倒T型外包模式直接把某些業(yè)務(wù)流程外包給國(guó)外接包方,外包活動(dòng)進(jìn)行得比較徹底,外包業(yè)務(wù)的技術(shù)含量較高,甚至涉及軟件編程、工程設(shè)計(jì)及商務(wù)咨詢(xún)等。與此相反,日本企業(yè)的金字塔型離岸服務(wù)外包則具有很強(qiáng)的不徹底性,外包業(yè)務(wù)的技術(shù)含量很低,僅限于交易處理、代碼轉(zhuǎn)換及軟件測(cè)試等。歐盟跨國(guó)公司的橄欖型離岸服務(wù)外包模式表現(xiàn)出的外包程度介于美國(guó)與日本之間,外包業(yè)務(wù)的范圍從技術(shù)含量較低的呼叫中心業(yè)務(wù)到技術(shù)含量較高的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù),但以低技術(shù)含量業(yè)務(wù)為主。表1對(duì)美日歐跨國(guó)公司離岸服務(wù)外包模式的比較做了簡(jiǎn)單的概括。六、高度重視服務(wù)外包模式承接服務(wù)外包將有助于東道國(guó)提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加出口收入、創(chuàng)造就業(yè)、提高員工的工薪和技能水平。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,積極地承接服務(wù)外包業(yè)務(wù)將是我國(guó)在今后一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)該著力發(fā)展的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。與印度相比,我國(guó)在承接服務(wù)外包方面存在較大的差距。如何趕超印度,在新一輪國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工中占據(jù)主動(dòng)地位是擺在中國(guó)政府和企業(yè)面前的一項(xiàng)重要工作。通過(guò)分析各國(guó)跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包模式,了解各國(guó)跨國(guó)公司外包模式與本國(guó)的文化淵源,明確企業(yè)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)方式對(duì)外包模式的影響等,從而采取相應(yīng)措施,確保我國(guó)企業(yè)核心能力向產(chǎn)業(yè)鏈上游(如R&D)的盡快轉(zhuǎn)移,實(shí)現(xiàn)我國(guó)科技自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo),是提升我國(guó)承接服務(wù)外包業(yè)務(wù)水平,乃至完成外包終極目標(biāo)的重要思路。本文研究表明,美國(guó)、日本和歐盟跨國(guó)公司的離岸服務(wù)外包模式各不相同。雖然三種模式具有相同的發(fā)展背景與目的,但他們?cè)谛纬苫A(chǔ)、外包類(lèi)型、管理方式和實(shí)施效果等方面存在較大差別。這就要求我國(guó)政府和企業(yè)在承接服務(wù)外包的過(guò)程中,區(qū)別對(duì)待各種外包模式,實(shí)行不同的承接策略。由于倒T型外包模式所涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣、技術(shù)含量較高,且整體性外包的利潤(rùn)空間較大,美國(guó)公司的外包業(yè)務(wù)應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)未來(lái)承接的首選目標(biāo)。但由于美國(guó)跨國(guó)公司的事業(yè)部?jī)?nèi)有外包管理小組對(duì)外包事務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的管理,因此,要成功承接美國(guó)企業(yè)的服務(wù)外包并非易事。我國(guó)已從2004開(kāi)始實(shí)行了旨在擴(kuò)大服務(wù)外包承接額的“中國(guó)軟件歐美出口工程”。這種由政府推動(dòng)的商業(yè)對(duì)策固然可喜,但其作用有限,因?yàn)橹萍s我國(guó)企業(yè)成為美國(guó)跨國(guó)公司服務(wù)外包提供商的瓶頸并沒(méi)有解決,如英語(yǔ)熟練、項(xiàng)目管理能力突出的高級(jí)人才的匱乏、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等法律法規(guī)的不完善等。這些問(wèn)題需要較長(zhǎng)時(shí)間才能解決,權(quán)宜之計(jì)是利用與在我國(guó)實(shí)行制造外包的跨國(guó)公司發(fā)展起來(lái)的合作與信任關(guān)系,積極發(fā)展與制造相關(guān)的服務(wù)活動(dòng)的外包,如物流、銷(xiāo)售與售后服務(wù)等?；蛘咄ㄟ^(guò)與印度企業(yè)結(jié)盟,共同承接服務(wù)外包。對(duì)于日本的金字塔型離岸服務(wù)外包模式,由于其外包活動(dòng)的不徹底性,單