戰(zhàn)略性計劃課件

第六章戰(zhàn)略性計劃一、遠景和使命描述二、戰(zhàn)略環(huán)境分析三、戰(zhàn)略選擇第六章戰(zhàn)略性計劃一、遠景和使命描述1確立戰(zhàn)略管理方向戰(zhàn)略三問題1、業(yè)務是什么？2、應該是什么？3、為什么？確立戰(zhàn)略戰(zhàn)略三問題1、業(yè)務是什么？2、應該是什么？3、為什么2一、遠景和使命描述遠景陳述回答的問題是我們想成為什么？一、遠景和使命描述遠景陳述回答的問題是3高露潔公司的CEO馬克對遠景的認識當遠景將每個人召喚到公司旗幟下時，其本質是在全球范圍內勾勒統(tǒng)一的前景。任何時候，你都不要指望員工只為財務目標勇往直前。你要提供某種讓他們感到美好、感到自己是某項事業(yè)的組成部分的東西。高露潔公司的CEO馬克對遠景的認識當遠景4企業(yè)使命——企業(yè)的基本性質和存在理由?；卮稹拔覀兊臉I(yè)務是什么？”它闡明了企業(yè)的經(jīng)營理念、規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營范圍，指明了企業(yè)未來的發(fā)展方向，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提供了依據(jù)。企業(yè)使命——企業(yè)的基本性質和存在理由?；卮稹拔覀兊臉I(yè)務是什5（一）核心價值觀經(jīng)營哲學（philosophy）──企業(yè)從事各種活動、處理各種關系所依據(jù)的基本信念、價值標準和行為準則。經(jīng)營哲學的重點是核心價值觀，它是企業(yè)重要的永恒的信條，是把員工聚合在一起的“粘合劑”。（一）核心價值觀經(jīng)營哲學（philosophy）──企業(yè)從事6IBM：尊重員工、服務顧客、精益求精GE：進步是我們最主要的產品杜邦：以優(yōu)良的化學產品提高生活素質三洋：以世界第一流的高精度而自豪松下：工業(yè)報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，適應形勢，感謝報恩長虹：長虹以創(chuàng)業(yè)報國、民族昌盛為己任海爾：真誠到永遠企業(yè)經(jīng)營哲學精選IBM：尊重員工、服務顧客、精益求精企業(yè)經(jīng)營哲學精選7（二）核心目標描述公司的產出或目標顧客，表達公司的靈魂。不是具體的目標或公司戰(zhàn)略（三）10－30年的目標（二）核心目標描述公司的產出或目標顧客，表達公司的靈魂。（三8（四）生動逼真的描述使命陳述要給出總的方向、一種形象和一種基調，而不是提供具體的物品。不要給我衣服，而給我充滿魅力的外表；不要給我鞋子，而給我腳部的舒適、路途的愉快；不要給我房子，而給我安全、溫馨和幸福的住所；不要給我唱片，而給我安逸和音樂的美妙。（四）生動逼真的描述使命陳述要給出總的方向、一種形象和一種基9不要給我書本，而給我?guī)讉€小時的愉快和知識的力量；不要給我家具，而給我安逸舒適的環(huán)境；不要給我具體的物品，而給我思想、情感、氛圍、感覺和利益；請你，不要給我具體的物品。不要給我書本，而給我?guī)讉€小時的愉快和知識的力量；10二、戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）外部一般環(huán)境（二）行業(yè)環(huán)境（三）競爭對手（四）內部自身二、戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）外部一般環(huán)境11社會環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)（機會與威脅）行業(yè)環(huán)境

企業(yè)資源、能力文化消費者供應者同行競爭者潛在加入者替代者經(jīng)濟因素科技因素政治法律因素社會文化因素社會環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)（機會與威脅）行業(yè)環(huán)境企12企業(yè)外部環(huán)境分析的主要目的*確定影響企業(yè)營運的外部因素*預計這些因素的變化趨勢*分析這種趨勢對企業(yè)營運與發(fā)展的利弊（機會與威脅）（一）外部一般環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境分析的主要目的（一）外部一般環(huán)境13松下公司的環(huán)境觀當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經(jīng)營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘，只不過是順應天地自然的規(guī)律去工作而已。”松下公司的環(huán)境觀當有人問松下公司的總裁松下幸141、政治、法律環(huán)境:旺旺集團的廣告2、經(jīng)濟環(huán)境3、技術環(huán)境4、社會文化環(huán)境5、自然環(huán)境1、政治、法律環(huán)境:旺旺集團的廣告15【中國社會已完成經(jīng)濟現(xiàn)實的轉型】1978年，中國人均收入每天不足1美元，跟今天非洲最貧窮國家的類似。2003年人均收入達1090美元，過去25年，GDP每7年就翻一番。目前中國的GDP與英國相當，幾年內可能超過德國，2020年預計趕上日本，按現(xiàn)在的增長趨勢，2040年應能超過美國。中國目前年收入超過2萬美元的家庭只有4%，但卻已是一個5000萬人的大市場?！局袊鐣淹瓿山?jīng)濟現(xiàn)實的轉型】16存款準備金率歷次調整次數(shù)時間調整前調整后調整幅度152007年5月15日10.50%11.00%0.50%142007年4月16日10%10.50%0.50%132007年2月25日9.50%10%0.50%122007年1月15日9%9.50%0.50%112006年11月15日8.50%9%0.50%102006年8月15日8%8.50%0.50%92006年7月5日7.50%8%0.50%82004年4月25日7%7.50%0.50%72003年9月21日6%7%1%61999年11月21日8%6%-2%51998年3月21日13%8%-5%41988年9月12%13%1%31987年10%12%2%21985年央行將法定存款準備金率統(tǒng)一調整為10%11984年央行按存款種類規(guī)定法定存款準備金率，企業(yè)存款20%，農村存款25%，儲蓄存款40%

存款準備金率歷次調整次數(shù)時間調整前調整后調整幅度15200717（二）行業(yè)環(huán)境分析（二）行業(yè)環(huán)境分析18進入一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)在這個行業(yè)中占據(jù)有利的競爭地位邁克爾·波特企業(yè)獲得超額利潤的條件邁克爾.波特MichaelEPorter進入一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)企業(yè)獲得超額利潤的條件邁克爾.波19如何選擇具有優(yōu)勢的行業(yè)？這里需要建立兩個重要的概念：

進入障礙——企業(yè)進入某個行業(yè)的難易程度。

退出障礙——企業(yè)退出某個行業(yè)的難易程度。結論：

從行業(yè)獲利的角度看，進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應是企業(yè)比較好的定位目標。如何選擇具有優(yōu)勢的行業(yè)？這里需要建立兩個重要的概念：

進入障20行業(yè)進入與退出壁壘矩陣退出壁壘進入壁壘

低高

低穩(wěn)定的低利潤低利潤高風險高穩(wěn)定的高利潤高利潤高風險行業(yè)進入與退出壁壘矩陣退出壁21行業(yè)結構分析

－波特模型邁克爾·波特認為，企業(yè)所處行業(yè)的競爭激烈程度──行業(yè)結構──對企業(yè)的獲利水平具有決定性的意義。一個行業(yè)的競爭狀態(tài)主要由五種力量決定：行業(yè)內的競爭者、潛在的進入者、替代品的生產者、供應商和購買者。行業(yè)結構分析

－波特模型邁克爾·波特認為，企業(yè)所處行22產業(yè)分析供應商替代新進入者買方威脅威脅討價還價能力討價還價能力業(yè)內競爭者圖6-1波特五力競爭分析模型產業(yè)分析供應商替代新進入者買方威脅威脅討價還討價還業(yè)內競爭者231、進入者的威脅進入障礙有六個主要來源：*規(guī)模經(jīng)濟。*產品差異和用戶的忠誠、商標識別。*轉移成本。*資本要求。*在位優(yōu)勢。*政府政策。1、進入者的威脅242、供應者的議價力量供應者通過提價或降低所購商品和服務的質量，對行業(yè)進入者施加議價力量，并因此而抽取整個行業(yè)的利潤。每一個重要的供應商集團的力量全賴于它供給的投入品對買主的重要性。2、供應者的議價力量25

如果存在下列情況，供應商集團將是有力量的：*供應商由少數(shù)幾個公司控制，并且比它的客戶行業(yè)更集中。*供應商的產品是獨一無二的，或是有差別的，但已經(jīng)形成轉換費用的。*無需與供給客戶的其它產品相競爭。*供應商作出行業(yè)前向一體化的威脅。*本行業(yè)不是供應商集團的重要客戶。如果存在下列情況，供應商集團將是263、購買者的議價力量如果存在下列情況，購買者集團將是有力量的：*購買者集團是集中的，或是以大批量方式購買。*購買者集團從本行業(yè)購買的產品是標準的或是無差別的。*購買者集團的利潤很低，它總是極為努力地降低其購買成本。*本行業(yè)的產品對購買者產品的質量貢獻很小。*購買者集團作出后向一體化的威脅，準備生產本行業(yè)的產品。3、購買者的議價力量27

（4）替代產品的競爭力量

尤其引人注目的是這樣兩類替代產品：*比本行業(yè)產品更易于提高性能/價格比的替代產品*現(xiàn)行盈利率很高的替代產品

28（5）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭力量競爭強度與下列一些因素是相關的：*競爭者眾多，且規(guī)模與力量基本相同。*行業(yè)增長緩慢，有意擴張的企業(yè)被卷入到市場份額的爭斗中。

（5）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭力量29*競爭者的固定成本高，或其產品是易腐的，或要通過削價才能增加銷售或競爭者的產品和服務缺乏差異性或轉換費用。*正常情況下，競爭者的能力能夠快速增長。*退出行業(yè)競爭的代價太高，而使現(xiàn)有企業(yè)既使競爭激烈，也不愿退出。

*競爭者的固定成本高，或其產品是易腐的，或要通過削價才能30成功關鍵因素分析成功關鍵因素分析31成功關鍵因素

成功關鍵因素：是指那些最能影響行業(yè)企業(yè)成功的某些主要的因素。這些因素雖數(shù)量不多（5－8個），但作用重大。每個行業(yè)都有成功的關鍵因素，它是企業(yè)成功的前提和捷徑。成功關鍵因素成功關鍵因素：是指那些最能影響行業(yè)企業(yè)成功32不同行業(yè)的成功關鍵因素男裝業(yè)：品牌面料做工款式女裝業(yè)：款式色彩做工品牌化妝品：品牌廣告銷售品質快餐業(yè)：口味質量價格服務環(huán)境衛(wèi)生飲料業(yè)：口味銷售廣告價格轎車業(yè)：規(guī)模性能價格款式不同行業(yè)的成功關鍵因素男裝業(yè)：品牌面料做工款式33

（三）競爭對手分析

1、競爭對手分析圖

企業(yè)競爭者顧客滿足需求滿足需求超越對手選擇選擇圖6-2競爭對手分析圖（三）競爭對手分析企業(yè)競爭34【舉例】以色列是多年國際爭端中頻繁出現(xiàn)的名字，以色列的地理環(huán)境與我國的寧夏相似，可以說自然環(huán)境是惡劣的，而以色列民族是堅韌、智慧而又多災多難的民族。以色列的東北及北邊是約旦和黎巴嫩，東邊是伊拉克，東南是沙特，南面是埃及，西面是地中海，幾乎被穆斯林國家包圍。用以色列人的話來說，他們是一條響尾蛇，周圍都是獅子、老虎、豹，哪一個想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。以色列人，天生就有危機感，這個多災多難的民族到今天仍然存在，堅韌的民族毅力也是其中重要的因素。國際問題的是非暫且不提，試想如果沒有他們的堅韌與智慧，只是怨天尤人，這個民族早就分崩離析了?！九e例】352.競爭對手的狀況分析模型（CPM）任務：度量每一競爭對手的竟爭力量使用方法：Step1:確定競爭對手評價的指標體系Step2:確定各因素的權重Step3:選擇一種評價方法（如：綜合評價法）Step4:請評價者打分主要弱點打1分,次要弱點打2分次要長處打3分,主要長處打4分Step5:計算每一競爭對手的總加權分數(shù)2.競爭對手的狀況分析模型（CPM）36

競爭對手狀況分析模型

雅芳公司歐萊雅公司寶潔公司關鍵成功因素權數(shù)得分加權分數(shù)得分加權分數(shù)得分加權分數(shù)廣告0

20102408306產品質量01040

440

430

3價格競爭力0

1030

330

340.4管理0

1040

430

330

3顧客的忠誠感0

1040

440

420

2財務狀況0.1540.630.4530.45全球業(yè)務拓展0.2040.820.420.4市場份額0.0510.0540.230.15總加權分數(shù)13.153.252

80

37（四）內部條件（四）內部條件38每一家企業(yè)在職能業(yè)務領域都有自己的

優(yōu)勢和劣勢。不同企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢各不相同。每一家企業(yè)在職能業(yè)務領域都有自己的

優(yōu)勢和劣勢。不同企業(yè)的優(yōu)39價值鏈分析價值鏈是企業(yè)從事各種活動（包括基本活動和輔助活動）的集合體。它由價值活動和利潤兩部分組成。價值鏈分析價值鏈是企業(yè)從事各種活動（包括基本活動和40圖5-2-4波特的企業(yè)價值鏈輔企業(yè)基礎職能管理利助人力資源管理活技術開發(fā)管理潤動物資采購管理內部生產外部市場利后勤作業(yè)后勤營銷服務潤

基礎活動圖5-2-4波特的企業(yè)價值鏈41企業(yè)價值鏈原料供應研究開發(fā)生產加工成品儲運市場營銷售后服務最終用戶

供應商價值鏈經(jīng)銷商價值鏈顧客價值鏈

圖6-3波特的價值系統(tǒng)企業(yè)價值鏈原料供應研究開發(fā)生產加工成品儲運市場營銷售后服務最42

結論：

競爭優(yōu)勢既可能來自于企業(yè)內部的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也可能來自于企業(yè)之間合用價值鏈所帶來的效益。結論：競爭優(yōu)勢既可能來自于企業(yè)內部43三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇（一）成長戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略（三）收縮戰(zhàn)略（四）購并戰(zhàn)略（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇（一）成長戰(zhàn)略44

（一）成長戰(zhàn)略1.專業(yè)化成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略2.多元化成長戰(zhàn)略相元多樣化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略3.一體化成長戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略

（一）成長戰(zhàn)略1.專業(yè)化成長戰(zhàn)略451.專業(yè)化成長戰(zhàn)略產品——市場戰(zhàn)略2×2矩陣產品——市場戰(zhàn)略3×3矩陣

1.專業(yè)化成長戰(zhàn)略產品——市場戰(zhàn)略2×2矩陣46（1）市場滲透戰(zhàn)略

基于現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組織產生的戰(zhàn)略(擴大銷售量)擴大產品使用者數(shù)量轉變非使用者發(fā)掘潛在顧客吸引競爭對手的顧客戰(zhàn)略性計劃課件47擴大產品使用者的使用頻率增加使用次數(shù)增加使用數(shù)量增加產品的新用途改進產品特性提高產品質量增加產品特點改進產品式樣該戰(zhàn)略風險小、但忽視長期發(fā)展------潛在風險擴大產品使用者的使用頻率48（2）市場發(fā)展戰(zhàn)略基于現(xiàn)有產品和相關市場組合------擴大新顧客、新市場銷量市場開發(fā)在新市場發(fā)展?jié)撛谟脩舴e極尋找新的銷售渠道（3）產品發(fā)展戰(zhàn)略基于相關產品和原有市場的組合------擴大市場占有率、提高銷量（2）市場發(fā)展戰(zhàn)略49專業(yè)化戰(zhàn)略優(yōu)點：一是經(jīng)營目標集中、管理簡單方便，二是有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應。專業(yè)化戰(zhàn)略缺點：最大的缺點是經(jīng)營的風險大，對環(huán)境的適應能力差。

專業(yè)化戰(zhàn)略的適用條件：行業(yè)有發(fā)展前途，處于成長階段。

專業(yè)化戰(zhàn)略優(yōu)點：一是經(jīng)營目標集中、管理簡單方便，二是50朱江洪：格力董事長，“中國品牌國際市場十大杰出人物”。

董明珠：格力總經(jīng)理，美國《財富》雜志“全球50名最具影響力的商界女強人”．朱江洪：格力董事長，“中國品牌國際市場十大杰出人物”。董明51格力企業(yè)精神格力企業(yè)精神522.多元化成長戰(zhàn)略（1）意義A、綜合經(jīng)營效果好以核心能力、開拓系列產品以主行業(yè)、帶動分支行業(yè)以拳頭產品、帶動相關產品B、分散風險C、增強市場競爭力

2.多元化成長戰(zhàn)略（1）意義53（2）多元化戰(zhàn)略的分類：多元化戰(zhàn)略相關多元化非相關多元化技術相關多元化生產相關多元化市場相關多元化縱向多元化集成型多元化（2）多元化戰(zhàn)略的分類：多相關多非相關技術相關多元化生產相54相關多元化的案例本田公司的競爭優(yōu)勢發(fā)動機技術割草機發(fā)電機掃雪機播種機汽車雪上汽車摩托車摩托艇推進機相關多元化的案例本田公司的競爭優(yōu)勢發(fā)動機技術割草機發(fā)55非相關多元化案例：首鋼遠洋船隊建材華夏銀行酒店非相關多元化案例：首鋼遠洋船隊建材華夏銀行酒店56 （3）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點： (1)分散了投資風險及職工就業(yè)風險。 (2)有范圍經(jīng)濟的效應。

范圍經(jīng)濟是指利用同一資源使企業(yè)生產經(jīng)營范圍擴大而帶來的經(jīng)濟性,分為有形資源的范圍經(jīng)濟性及無形資源的范圍經(jīng)濟性。 (3)有市場內部化效應。 （3）多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：57 （4）多元化戰(zhàn)略的缺點： (1)管理跨度增大，管理效率降低。 (2)企業(yè)進入新的產業(yè)，面臨著新的風險。 (3)對企業(yè)管理者素質要求高。 （4）多元化戰(zhàn)略的缺點：58——不貿然進入完全陌生的行業(yè)——同時經(jīng)營多種不同領域的產品——表面風險分散實際上集中：如同時經(jīng)營室內裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備——單一產品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠——以產定銷反導向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么——國內多角化失敗原因：盲目跟風，主營產品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大多元化禁忌——不貿然進入完全陌生的行業(yè)多元化禁忌59討論題

某生產醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利120萬元；于是，2000/3公司進一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔任總經(jīng)理，但到6月被迫退出，交學費150萬元。原因何在？有何經(jīng)驗教訓？某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經(jīng)營尋求新的經(jīng)濟增長點，并降低單元經(jīng)營帶來的風險。你認為公司的這兩個目標是否能夠實現(xiàn)？所謂醫(yī)藥中間體，實際上是一些用于藥品合成工藝過程中的一些化工原料或化工產品。

討論題某生產醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推603.一體化成長戰(zhàn)略（1）一體化戰(zhàn)略的基本形式A.縱向一體化（垂直一體化）后向一體化：生產企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合前向一體化：生產企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合優(yōu)點：

降低生產成本有利于生產過程的控制3.一體化成長戰(zhàn)略（1）一體化戰(zhàn)略的基本形式61

橫向一體化（水平一體化）與同行業(yè)競爭企業(yè)聯(lián)合——擴大規(guī)模、降低成本、保市場。

3.一體化成長戰(zhàn)略（1）一體化戰(zhàn)略的類型

縱向一體化（垂直一體化）后向一體化：生產企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合前向一體化：生產企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合

橫向一體化（水平一體化）3.一體化成長戰(zhàn)略62（2）縱向一體化的優(yōu)缺點優(yōu)點：

降低生產成本有利于生產過程的控制缺點：易形成“大而全”企業(yè)機動性差、調整困難

生產能力不易平衡需要較多資金管理幅度增大、管理復雜（2）縱向一體化的優(yōu)缺點63零部件生產原材料生產零部件供應機器設備生產產品/工藝研究、開發(fā)原材料供應運輸機器供應競爭性產品補充性產品生產企業(yè)副產品經(jīng)銷經(jīng)銷生產運輸市場信息維修服務后向一體化橫向一體化前向一體化零部件生產原材料生產零部件供應機器設備生產產品/工藝原材料供64紡織公司投資興辦服裝公司，木材公司投資興辦家具廠。好處是能夠增加企業(yè)的附加值。美國福特公司擁有一個大的鋼鐵廠，為它生產汽車提供鋼材。好處是能夠減少生產經(jīng)營中的不確定性，保證原材料、零部件等的按時、按質、按量的供應。

紡織公司投資興辦服裝公司，木材公司投資興辦家具廠。好65想挑戰(zhàn)嗎?想獲勝嗎?想知道自己有戰(zhàn)略眼光嗎?來參加吧!!!●看看你是否了解一體化明白你是否有當企業(yè)家的潛質比膽量!!比智慧!!參加“絕對挑戰(zhàn)”企業(yè)成長戰(zhàn)略—一體化戰(zhàn)略測試想挑戰(zhàn)嗎?想獲勝嗎?想知道自己有戰(zhàn)略眼光嗎?來參加吧!!!●66熱身題判斷題企業(yè)為了更好的擴大和占領市場，避免單一化的經(jīng)營風險，往往會采取進入新的領域，這種戰(zhàn)略就叫做一體化。熱身題判斷題67答案：錯誤所謂一體化，主要指以下三種典型的生產經(jīng)營活動：后向一體化前向一體化水平一體化答案：錯誤所謂一體化，主要指以下三種典型的生產經(jīng)營活動68關于海爾

海爾公司發(fā)展歷史簡介：海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：1.營業(yè)額：1984年348萬元，2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，是1984年的11600多倍；2.利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；職工人數(shù)：1984年只有800人，2000年達到3萬人，是1984年的37.5倍；3.品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；4.產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規(guī)格品種的產品群；5.出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元。16年的創(chuàng)業(yè)之路，每一步，都獲得了令人矚目的輝煌成就，不僅在國內，在國際上也受到了高度贊譽與評價。關于海爾海爾公司發(fā)展歷史簡介：海爾16年的發(fā)展之69請聽題!1、不屬于海爾奇跡中最基礎最重要的三件寶是：A、夢想B、品牌C、專業(yè)化D、班子請聽題!1、不屬于海爾奇跡中最基礎最重要的三件寶是：70答案：C分析：A.海爾最初是從德國利勃海爾引進的技術，之所以能夠取得今天的成就，是因為海爾有“敬業(yè)報國”、“振興中華”的夢想。有了這個理想，就有了處理各種矛盾的標尺，就有了良好的內外環(huán)境，就注定海爾要走一條橫向一體化的發(fā)展道路。B.海爾是我國企業(yè)中最重視品牌、實施品牌戰(zhàn)略最有成果的企業(yè)。海爾實施名牌戰(zhàn)略最早、最一貫。從上世紀80年代中期“砸冰箱”的故事，到后來提出的做“世界品牌運營商”的總戰(zhàn)略，海爾一步一步發(fā)展成為中國乃至世界著名的品牌。從１９９１年到１９９８年，海爾先后兼并了１８家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈。如今，海爾已經(jīng)在世界各地建立起３０家海外工廠、５６個貿易中心、１５個設計中心，營銷網(wǎng)點５３０００個，其橫向一體化規(guī)模得以壯大。D.以張瑞敏、楊綿綿為首的經(jīng)營班子，是海爾成功的關鍵性因素，這一點已經(jīng)無須論證。做好企業(yè)經(jīng)營者是不容易的，內部要處理好人、財、物、產、供、銷、理念、技術、制度等等方面的關系；外部要處理好企業(yè)和消費者、政府、社會的關系；要處理好國內市場和國際市場的關系；要處理好市場競爭和彼此合作的關系。在這種情況下，帶頭人的作用就更加重要。目前海爾擁有全球經(jīng)理人達到３０００多名，這也是其一體化發(fā)展的一個例證。

答案：C分析：71請聽題!2.海爾在采購方面的核心競爭力在于：A.低成本采購B.全球化采購C.生產開發(fā)采購請聽題!2.海爾在采購方面的核心競爭力在于：72答案：B分析：海爾物流建立起全球供應鏈資源網(wǎng)，搭建起全球化采購平臺，通過與全球知名品牌的雙贏合作、并行開發(fā)，不僅提升了定單響應速度及產品技術水平，而且還大大降低了成本。2005年，海爾物流進行全球化采購布局，陸續(xù)建立起美國、意大利等跨國采購中心，并在全球各制造基地周邊進行產業(yè)鏈建設推進，打造一流的、完整的家電產業(yè)鏈。目前海爾物流通過與世界頂級物流公司強強聯(lián)手，已建立起全球配送網(wǎng)絡，并創(chuàng)新在美國等地推進“門到門”特色配送服務。答案：B分析：海爾物流建立起全球供應鏈資源網(wǎng)，搭建起73關于伊利內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司是全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，是國家520家重點工業(yè)企業(yè)和國家八部委首批確定的全國151家農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)之一。伊利集團下設液態(tài)奶、冷飲、奶粉和原奶四大事業(yè)部，所屬企業(yè)八十多個，生產的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶等39類產品600多個品種通過了國家綠色食品發(fā)展中心的綠色食品認證。伊利雪糕、冰淇淋連續(xù)十年產銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續(xù)七年產銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產銷量一直穩(wěn)居全國前三位。關于伊利內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司是全國乳品74請聽題！4、伊利集團所采取的主要是下列哪種發(fā)展戰(zhàn)略：A.多元化發(fā)展戰(zhàn)略B.橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D.混合一體化發(fā)展戰(zhàn)略請聽題！4、伊利集團所采取的主要是下列哪種發(fā)展戰(zhàn)略：75答案：C分析：縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)之中，為擴大公司的競爭范圍，將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。這一體系在國內的許多企業(yè)中都有應用，伊利奶業(yè)為實現(xiàn)原奶的生產的集約化管理，而建立起眾多的奶源基地，與此同時為實現(xiàn)銷售到終端的嘗試，在上海和呼和浩特都建立起銷售終端（試驗性）。所以伊利奶業(yè)選擇縱向一體化的戰(zhàn)略。