企業(yè)內(nèi)部控制介紹

企業(yè)內(nèi)部控制介紹企業(yè)內(nèi)部控制體系框架企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中心內(nèi)控制度建設(shè)情況目錄組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化內(nèi)部信息傳遞信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)告資金活動(dòng)采購(gòu)業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理銷售業(yè)務(wù)研究與開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目擔(dān)保業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包全面預(yù)算合同管理企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)控環(huán)境(5)控制活動(dòng)(9)控制手段(4)企業(yè)內(nèi)部控制體系框架企業(yè)具體的內(nèi)部控制制度企業(yè)內(nèi)部控制體系框架企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中心內(nèi)控制度建設(shè)情況目錄

基本規(guī)范在內(nèi)控規(guī)范體系中處于最高層次，起統(tǒng)馭作用，描繪了企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)控體系必須建立的框架結(jié)構(gòu)，規(guī)定了內(nèi)部控制的定義、目標(biāo)、原則、要素等基本要求，是制定應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引、審計(jì)指引和企業(yè)內(nèi)部控制制度的基本依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證：（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)（2）資產(chǎn)安全（3）財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整（4）提高經(jīng)營(yíng)效率和效果（5）促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制的定義企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制的五項(xiàng)要素企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制體系框架企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中心內(nèi)控制度建設(shè)情況目錄內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1-18號(hào)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第一章總則組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。第二章組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。第三章組織架構(gòu)的運(yùn)行企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。信息披露：企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說(shuō)明書(shū)和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。主要風(fēng)險(xiǎn)第一章：總則發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。第二章發(fā)展戰(zhàn)略的制定企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。第三章發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時(shí)完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)內(nèi)部各層級(jí)會(huì)議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工。內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號(hào)——人力資源人力資源缺乏或過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不合理、開(kāi)發(fā)機(jī)制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。人力資源激勵(lì)約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄露。人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。第一章：總則建立人力資源發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)、退出等管理要求，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二章：人力資源的引進(jìn)與開(kāi)發(fā)企業(yè)選拔高級(jí)管理人員和聘用中層及以下員工，應(yīng)當(dāng)切實(shí)做到因事設(shè)崗、以崗選人，避免因人設(shè)事或設(shè)崗，確保選聘人員能夠勝任崗位職責(zé)要求。第三章：人力資源的使用與退出企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與業(yè)績(jī)考核掛鉤的薪酬制度，切實(shí)做到薪酬安排與員工貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)，體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立健全員工退出（辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等）機(jī)制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機(jī)制得到有效實(shí)施。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引主要風(fēng)險(xiǎn)安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)、社會(huì)公益等。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引主要風(fēng)險(xiǎn)第一章：總則企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。第二章：企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實(shí)有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，切實(shí)做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，使員工自身價(jià)值在企業(yè)發(fā)展中得到充分體現(xiàn)。第三章：企業(yè)文化的評(píng)估企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評(píng)估制度，明確評(píng)估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評(píng)估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引主要風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)-資金活動(dòng)現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)銀行賬戶管理銀行存款余額調(diào)節(jié)表預(yù)警管理資金調(diào)度的模式資金計(jì)劃管理資金的授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗(yàn)制度籌資、投資、營(yíng)運(yùn)等職責(zé)權(quán)限崗位分離檢查和評(píng)價(jià)資金活動(dòng)、責(zé)任追究籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無(wú)效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過(guò)高或債務(wù)危機(jī)。投資決策失誤，引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。資金調(diào)度不合理、營(yíng)運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余。資金活動(dòng)管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引關(guān)鍵控制內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)-采購(gòu)活動(dòng)合格供應(yīng)商的確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商目錄管理用料計(jì)劃庫(kù)存平衡采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)方式確定采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)。供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損。招標(biāo)與詢價(jià)合同簽訂預(yù)付款及保函到貨驗(yàn)收確認(rèn)存貨應(yīng)付款管理主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引關(guān)鍵控制內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號(hào)-資產(chǎn)管理取得驗(yàn)收確認(rèn)日常管理單據(jù)流轉(zhuǎn)限制接觸維修與保養(yǎng)折舊與攤銷減值卡片管理保險(xiǎn)抵押盤(pán)點(diǎn)處置主要風(fēng)險(xiǎn)存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過(guò)剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引關(guān)鍵控制內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)-銷售業(yè)務(wù)獲得需求信息技術(shù)方案標(biāo)前工作量與業(yè)務(wù)量估計(jì)標(biāo)前成本預(yù)算合同簽訂成本的發(fā)生與歸集收入確認(rèn)業(yè)務(wù)進(jìn)度與財(cái)務(wù)進(jìn)度收款應(yīng)收款的管理尾款發(fā)票質(zhì)保期服務(wù)成本主要風(fēng)險(xiǎn)銷售政策和策略不當(dāng)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫(kù)存積壓、經(jīng)營(yíng)難以為繼。客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。銷售過(guò)程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引關(guān)鍵控制內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)-研究與開(kāi)發(fā)立項(xiàng)成本預(yù)算中期檢查成本資本化與費(fèi)用化成果管理主要風(fēng)險(xiǎn)研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過(guò)程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過(guò)高、舞弊或研發(fā)失敗。研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引關(guān)鍵控制內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)-工程項(xiàng)目項(xiàng)目建議書(shū)可行性研究與評(píng)審初步設(shè)計(jì)與概算設(shè)計(jì)與概算概預(yù)算審核施工企業(yè)招標(biāo)設(shè)備招標(biāo)工程開(kāi)工監(jiān)理過(guò)程管理與在建工程確認(rèn)初步驗(yàn)收項(xiàng)目結(jié)算試運(yùn)行工程決算竣工驗(yàn)收后評(píng)估主要風(fēng)險(xiǎn)立項(xiàng)決策不當(dāng)，可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作，可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案。工程造價(jià)信息不對(duì)稱，技術(shù)方案不落實(shí)，概預(yù)算脫離實(shí)際，可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。工程物資質(zhì)次價(jià)高，工程監(jiān)理不到位，項(xiàng)目資金不落實(shí)，可能導(dǎo)致質(zhì)量低劣，進(jìn)度延遲或中斷?？⒐を?yàn)收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴(yán)，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。關(guān)鍵控制企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)-擔(dān)保業(yè)務(wù)被擔(dān)保人的資信調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估擔(dān)保授權(quán)與審批對(duì)子公司的監(jiān)控對(duì)擔(dān)保對(duì)象的監(jiān)控責(zé)任追究制度主要風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐。對(duì)被擔(dān)保人出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難或經(jīng)營(yíng)陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任。擔(dān)保過(guò)程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)-業(yè)務(wù)外包明確相關(guān)部門(mén)和崗位職責(zé)權(quán)限核心業(yè)務(wù)外包非核心業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)承包方資質(zhì)的審查招標(biāo)外包業(yè)務(wù)監(jiān)控與評(píng)估關(guān)鍵控制主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引外包范圍和價(jià)格確定不合理，承包方選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴(yán)、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)-財(cái)務(wù)報(bào)告明確工作流程和要求落實(shí)責(zé)任制明確財(cái)務(wù)部、總會(huì)計(jì)師和企業(yè)負(fù)責(zé)人的職責(zé)關(guān)鍵控制主要風(fēng)險(xiǎn)編制報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損。提供虛假報(bào)告，誤導(dǎo)報(bào)告使用者，造成決策失誤，干擾市場(chǎng)秩序。不能有效利用報(bào)告，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，可能導(dǎo)致企業(yè)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)-全面預(yù)算制定預(yù)算管理制度，預(yù)算委員會(huì)組織召開(kāi)預(yù)算平衡會(huì)議預(yù)算執(zhí)行部門(mén)負(fù)責(zé)編制本部門(mén)的年度預(yù)算預(yù)算執(zhí)行部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)情況和實(shí)際工作需要，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核執(zhí)行部門(mén)提交的申請(qǐng)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并下達(dá)新預(yù)算方案預(yù)算委員會(huì)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)提交的《預(yù)算執(zhí)行報(bào)告》對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析預(yù)算執(zhí)行情況制定考核方案不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)。預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。關(guān)鍵控制主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)-合同管理確定歸口管理部門(mén)合同擬定合同的審批合同的執(zhí)行合同糾紛處理定期檢查與評(píng)價(jià)關(guān)鍵控制未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對(duì)外訂立合同、合同對(duì)方主體資格未達(dá)要求、合同