研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務課件

研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務Kevin.Mo2019/10/06研發(fā)績效管理與員工激勵高級實務Kevin.Mo2019/1茫肓忙茫肓忙2PRESENTICA01020305060704單元一：績效管理的價值單元二：績效管理基礎單元三：組織績效管理單元四：個人績效管理制度單元五：個人績效管理技能單元六：績效管理結果應用單元七：激活你的下屬PRESENTICA01020305060704單元一：績效3單元一：績效管理的價值單元一：績效管理的價值4思考一、績效可以給企業(yè)解決什么樣的問題？有人沒事干，有事沒人干有人不干事有人能干他也不干有人能干愿干卻不讓他干—>工作分析—>培訓與招聘—>激勵與考核—>管理方式思考一、績效可以給企業(yè)解決什么樣的問題？有人沒事干，有事沒人5思考二、您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考核方式不同，結果大不同黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜，它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產的蜂蜜更多思考二、您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？兩熊賽蜜：考6黑熊之戰(zhàn)略計劃蜂蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統，表格設計非常細致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量黑熊之戰(zhàn)略計劃7棕熊之戰(zhàn)略計劃蜜蜂能產多少蜂蜜，關鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并每天把測量結果張榜公布它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊之戰(zhàn)略計劃8績效大不同看重過程采用最貴的考核系統即時反饋不足鼓勵的是內部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結果采用最合適的考核系統每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工和團隊的總業(yè)績績效大不同看重過程看重結果9什么是績效不是過程、行為、能力不是表揚的多少不是苦勞、加班不是亮點、出彩、影響力不是過程指標不是能力、素質、態(tài)度不是歷史績效…………華為績效導向是責任結果導向。責任結果就這個崗位應該承擔的職責所要求的結果，最終體現為客戶創(chuàng)造的價值?？冃侵竼T工履行崗位職責或角色要求的有效產出。而是責任結果是直接的、間接的、有形的、無形的、短期的、長期產物是員工整體績效貢獻（崗位責任、人個對團隊目標貢獻）是表揚信本身所承載的績效事實是功勞，即貢獻是責任結果…………什么是績效不是過程、行為、能力華為績效導向是責任結果導向?？?0績效管理的目的對公司戰(zhàn)略的落實：落實戰(zhàn)略，協調一致，保證產生;對核心價值觀的強化：區(qū)分貢獻，激活組織，導向沖鋒績效管理不是為了什么績效管理是為了什么不是主管要求員工做某件事的任務監(jiān)控不是根據主管好惡打出ABCD的考評結果不是為了挑出員工的毛病不是為了讓所有的人都滿意是個人目標與組織目標保持一致并努力達成的過程是把優(yōu)秀員工識別出來，給予更多發(fā)展機會和回報是認可并激勵大多數員工是識別和管理低績效員工是主管教練的過程，員工主動挑戰(zhàn)并產出超過期望的結果參考：績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。 ——杰克.韋爾奇績效管理的目的對公司戰(zhàn)略的落實：落實戰(zhàn)略，協調一致，保證產生11單元二：績效管理基礎單元二：績效管理基礎12目標的重要性

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經。17年后，這匹馬馱著佛經回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾，神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想?！崩像R說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地……”企業(yè)或團隊有目標不等于有好目標，好目標一定要結合企業(yè)的長遠發(fā)展和員工的特點來制訂。目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。目標的重要性唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子13MBO：目標管理(ManagementbyObjective,MBO)明確目標參與決策規(guī)定時限評價績效明確而具體的目標能夠提高工作績效;困難的目標，一旦被人們接受，會比容易的目標帶來更好的工作績效;有反饋比無反饋能帶來更高的工作績效;目標公開化人體是內控類型自我設定的目標困難的具體的參與目標設置過程自我效能感民族文化MBO：目標管理明確目標明確而具體的目標能夠提高工作績效;目14資源需求小組的目標部門的目標個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自

上

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分解做正確的事正確的做事自

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保障資源需求小組的目標部門的目標個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目15制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。目標必須是具體的Specific目標必須是可以達到的Attainable1、重視人的因素JohnHarriePostTitle目標必須具有明確的截止期限Time-based目標必須是可以衡量的Measurable目標必須和其他目標具有相關性RelevantSMART原則2、建立目標鎖鏈與目標體系3、重視成果制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是16二八定律又名帕累托定律，也叫巴萊多定律、80/20定律、最省力的法則、不平衡原則等。他認為：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八法則，并被廣泛運用到生活和企業(yè)管理方面。人力資源80％的利潤來自于20％的產品薪資設計離職管理崗位安排20%的人成功80%的人不成功80％的利潤來自于20％的顧客80％的財富擁有于20％的人20%的人會堅持80%的人會放棄時間管理市場營銷產品受眾老顧客關鍵顧客……二八定律又名帕累托定律，也叫巴萊多定律、80/20定律、最省17KPI：關鍵績效指標（KeyPerformmanceIndication）概念：通過對組織內部流程某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。作為公司戰(zhàn)略目標的分解自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解上下級對工作和關鍵績效達成共識為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎幫助各員工集中精力處理核心重點工作及時診斷存在的問題，采取行動予以改進計劃KPI：關鍵績效指標概念：通過對組織內部流程某一流程的輸入端18戰(zhàn)略與設想內部經營過程財務客戶想要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？學習與成長BSC：平衡計分卡（TheBalancedScoreCard）目標評估指標計劃要股東客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？目標評估指標計劃要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什么？目標評估指標計劃想要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？目標評估指標計劃戰(zhàn)略與設想內部財務客戶想要在財務方面取得成功，我們應向股東19內涵BSC：平衡計分卡（TheBalancedScoreCard）客戶滿意度：顧客怎么看我們如質量、送貨及時率、顧客滿意度、產品退貨率、訂單取消數等財務狀況：股東怎么看我們如銷售額、利潤率、資產利用率、回報率等內部運營：我們該做什么——改善流程如生產率、生產周期、成本合格率、新產品開發(fā)速度、出勤率等學習與創(chuàng)新：我們怎么做——員工如何提高應變與持續(xù)改進是企業(yè)未來成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展內涵BSC：平衡計分卡客戶滿意度：顧客怎么看我們如質量、送貨20人個能力提升計劃組織與人員管理模板PBC是公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC強調管理而不是考核，強調主管與下屬共同參與而不是單向指令，強調雙向溝通而不是一言堂PBC不僅強調明白做什么，也要清楚如何去做，是讓公司高層與公司戰(zhàn)略在思路上銜接一致業(yè)務目標PBC：個人績效承諾（PersonalBusinessCommitment）人個能力提升計劃組織與人員管理模板PBC是公司績效管理的重要21單元三：組織績效管理單元三：組織績效管理22要準確識別和顯現出各層各類組織的價值與貢獻，發(fā)揮組織的最大潛力，促進組織持續(xù)改進。組織績效管理原則各層組織上原則上均應設軒組織績效目標，遵循分層管理原則，并遵循公司統一的組織績效管理程序和要求要有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實和實現組織間的協同動作組織績效管理應與戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度計劃（BP）/預算、組織管理及個人績效管理等相關業(yè)務有效連接，形成合力1234要準確識別和顯現出各層各類組織的價值與貢獻，發(fā)揮組織的最大潛23組織績效管理周期與程序組織績效考核周期組織績效考核周期原則為年度各體系/一層組織基于實際管理需要，對個別組織的考核周期可設為半年度組織績效管理周期與程序組織績效考核周期24組織績效管理的關鍵點組織績效應與SP/BP/預算等有效聯接，承接和反映業(yè)務戰(zhàn)略;組織績效目標要體現組織的應負職責和獨特貢獻，體現垂直一致性和水平一致性，體現平衡記分卡思想，并突出重點，指標數據原則不超過15個;組織績效目標值包含底線值、達標值、挑戰(zhàn)值三類（其中，底線值基于公司管理的最基本要求制定，達到即60分，低于底線值計0分）;各部門的目標值必須支撐上級總目標的達成，體現持續(xù)改進原則，并參考業(yè)務標桿。組織績效數據要保證客觀性和準確性，基于指標定義的口徑統計，原則上由第三方提供;組織績效原則上采用絕對考核（KPI得分）組織績效結果要影響組織的獎金包和個人績效結果（包括管理者和組織的全體員工）。組織績效管理的關鍵點組織績效應與SP/BP/預算等有效聯接，25組織績效管理的工具財務描述組織的財務目標，通常包括規(guī)模、利潤、現金流等方面指標學習與成長描述組織的關鍵內部流程所需要的人力資本、組織資本和信息資本，通常包括組織效益、無形資產等方面指標客戶描述組織的目標客戶價值主張，通常包含市場目標、客戶滿意度等方面的指標內部運營描述組織的關鍵內部流程，通常包括時間、質量、成本、風險管理等方面指標愿景和戰(zhàn)略BSC：平衡記分卡組織績效管理的工具財務描述組織的財務目標，通常包括規(guī)模、利潤26單元四：個人績效管理制度單元四：個人績效管理制度27個人績效管理制度個人績效管理制度28PBC的形成：戰(zhàn)略解碼——目標分解——個人PBC公司愿景使命戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略澄清部門2019年優(yōu)先工作重點衡量標準1、XXXXXXXXXX2、XXXXXXXXXX……XXXX指標團隊/組織X團隊X部門KPI客戶滿意度XX新產呂上架數X新用戶數部門工作重點訂單數XX客戶滿意度XX一、組織績效目標XXXXXX二、個人績效目標XXXXXX三、能力計劃提升XXXXXX績效目標注：戰(zhàn)略解碼是HRBP的重要工作，是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的過程PBC的形成：戰(zhàn)略解碼——目標分解——個人PBC公司29績效輔導什么是績效輔導？績效輔導是主管指導和激發(fā)下屬，幫助下屬達成績效目標的過程。包括日常輔導、中期審視。日常輔導中期審視日常輔導：是指在績效執(zhí)行過程中主管針對存在的問題，不拘泥于形式對員工進行輔導，包括技能輔導、資源支持、意愿激發(fā)等;中期審視：是指定期（4、10月）和員工進行績效回顧、診斷和輔導，對員工的績效實事進行記錄，并提供改進建議、資源支持，幫助員工保持正確績效方向績效輔導什么是績效輔導？日常中期日常輔導：是指在績效執(zhí)行過程30崗位職責首先要看PBC的完成情況，內聚最關鍵最優(yōu)先工作，是否承擔了崗位職責而體現出來的責任結果。其次還要看PBC所不能涵蓋的員工崗位職責和角色要求的履行情況;評什么——全面評價個人績效同時，也要看員工超越職責的努力和貢獻，如對其它組織的交叉貢獻績效評價PBC完成情況職責履行情況超越職責的努力崗位職責首先要看PBC的完成情況，內聚最關鍵最優(yōu)先工作，是否31為什么需要反饋？

人的行為取決于，行為發(fā)生時，給與他們的反饋績效反饋做+好=繼續(xù)做（正面鼓勵，被鼓勵）做+不好

=只好不做（逃避不想要的結果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好

=只好做（負強化，被威脅）做+無反應=可做可不做（消解）dissolve不做+無反應=可做可不做（消解）為什么需要反饋？

人的行為取決于，行為發(fā)生時，給與他們的反32績效反饋1、強化員工對自身績效的責任2、為員工的表現提供客觀的反饋3、員工對公司績效評價客觀眾公正感知4、鼓勵員工好的績效行為表現

5、澄清員工需要改進的領域以及改進的方向6、激勵員工持續(xù)成長，并在新績效周期承擔更大的責任績效反饋是主管與員工基于績效事實的雙向溝通。績效反饋1、強化員工對自身績效的責任績效反饋是主管與員工基于33如何管理績效不佳者？績效反饋“假慈悲”：讓一個人呆在一個它不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲?！芸?韋爾奇

確定存在的問題并達成共識確定問題產生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源

監(jiān)督并及時反饋如何管理績效不佳者？績效反饋“假慈悲”：讓一個人呆在一個它不34課間休息5Minutes課間休息535單元五：個人績效管理技能單元五：個人績效管理技能36績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人共同成長第一步：績效目標制定最重要、最困難績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人第37總目標——“綱”績效目標制定關鍵點上下對齊SMART原則PBC模板部門存在的價值及與組織的關系（愿景、使命）突出個人獨特貢獻點自我期許和成長具體的可衡量的有時限的實際可行的與整體目標一致的業(yè)務目標組織與人員管理價值與行為個人發(fā)展計劃IDP總目標——“綱”績效目標制定關鍵點上下對齊SMART原則PB38思路對齊分析“組織和個人面臨的當前與未來的核心挑戰(zhàn)”;共識“達成目標的思路、方法和領導行為”目標對齊理念對齊激發(fā)下屬主動設定有挑戰(zhàn)性的目標；促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責的努力PBC認識和理解的對齊澄清與溝通下屬半年度的工作方向、業(yè)務重點和績效期望及目標，確保與其戰(zhàn)略一致具聚焦明確幫助下屬聚集正確的事情激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情輔導下屬將事情做正確3+1對齊績效目標制定溝通思路對齊分析“組織和個人面臨的當前與未來的核心挑戰(zhàn)”;共識“39是工作方向，不是工作計劃是按崗位制定達標標準，并給合個人實際設定挑戰(zhàn)目標是目標而不是指標PBC目標設置環(huán)節(jié)的溝通，旨在通過“3+1上下對齊”，逐步將PBC作為核心工具應用到人員管理的全過程，從而真正持續(xù)驅動更高績效。*PBC目標不是為了單純的考核，而是給員工指明業(yè)務和努力方向的激勵工具KeyPoint是工作方向，不是工作計劃是按崗位制定達標標準，是目標而不是指40績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人共同成長第二步：績效執(zhí)行與輔導最長期、最容易忽視績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人第41讓主管了解員工工作中遇到的障礙，給予幫助并及時糾偏使員工及進了解自己工作中的進展，持續(xù)激勵做出積極的績效貢獻幫助員工認識到自己工作中的不足并及時采取措施予以改進通過持續(xù)不斷的輔導溝通可以使主管和員工及時根據業(yè)務需求進行調整績效輔導的意義讓主管了解員工工作中遇到的障礙，給予幫助并及時糾偏使員工及進42教練式輔導：GROWGoal確認目標Reality了解現況

Will確定意愿Options討論方案M1M2M4M3GROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟輔導方法。GROW模型是通過富有技巧性的提問和結構清晰的工作流程幫助被輔導者釋放潛能、增加認識，承擔責任，使其績效最大化。GROW增強意識承擔責任傾聽提問教練式輔導：GROWGoalRealityWillOptio43聽十目一心耳為王斤斤計較口逞強聽聽十目一心耳為王斤斤計較口逞強聽44

Goal：制定目標階段的關鍵點幫助被輔導者明確他自己想要達成的目標，而不是輔導者的目標長期目標與短期目標相結合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導者的目標SMART化教練式輔導：GROW通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”Goal：制定目標階段的關鍵點幫助被輔導者明確他自己想要達45教練式輔導：確認目標教練式輔導：確認目標46

Reality：了解現狀階段的關鍵點在此階段，輔導者要和被輔導一起了解現實情況，盡量更多的了解現況，并識別所有妨礙因素。輔導者本人決不做假設，被輔導都最了解發(fā)生了什么促使被輔導都思考，幫助被輔導者看到全部事實鼓勵被輔導者描述現狀、提供具體事例而不是判斷教練式輔導：GROW提高被輔導者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的專家Reality：了解現狀階段的關鍵點在此階段，輔導者要和被47教練式輔導：了解現況

教練式輔導：了解現況

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Options：選擇方案階段的關鍵點

在此階段，輔導者要幫助被輔導者制定一張可供選擇的行動列表。鼓勵被輔導者提出盡可能多的可選方案。鼓勵被輔導者分析各方案的利弊適當地提出建議，但只是供被輔導者選擇的方案之一教練式輔導：GROW當第一個方案出現時，不要停止尋找其它方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個Options：選擇方案階段的關鍵點 在此階段，輔導者要幫49教練式輔導：討論方案

教練式輔導：討論方案

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Will：確認意愿階段的關鍵點

確保被輔導者對方案做出選擇，只有被輔導者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才是最有可能成功。獲得被輔導都采取行動的承諾，輔導者在這個過程中起的是協調作用，而不是將自己的意志強加于人。規(guī)劃具體行動的時間安排探討并承諾你可以提供的支持教練式輔導：GROW確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾Will：確認意愿階段的關鍵點 確保被輔導者對方案做出選擇51教練式輔導：確定意愿

教練式輔導：確定意愿

52案例一位老總與副總關于經銷商會議的故事？案例一位老總與副總關于經銷商會議的故事？53案例一位老總與副總關于經銷商會議的故事？案例一位老總與副總關于經銷商會議的故事？54課后練習一小張是入職2個月的新員工，入職以來業(yè)績平平，第一個月，完成當月任務的70%，第二個月完成當月任務的90%，第三個月即將面臨轉正（3個月任務完成率100%）或淘汰（3個月任務完成率不到100%），現在第二個月剛剛結束。小張背景：北京工商大學本科畢業(yè)，百度是第一份工作，老家在東北。根據以上案例：如果你是小張的主管/經理，你將如何進行輔導？課后練習一小張是入職2個月的新員工，入職以來業(yè)績平平，第一個55課后練習二小王和小李在3年前同時加入百度公司，而且在同一部門做銷售，兩個人的工作能力都很強，同時私交甚好。今年年初公司選拔經理時，小李以幾票之差落選，而小王順利晉升為部門經理。兩個月過去了，小李不但沒有完成任務，還經常在開會時頂撞小王，部門的氛圍一度陷入緊張。小王背景：外地本科畢業(yè)，百度是第一份工作，北京人。小李背景：外地本科畢業(yè)，曾經在慧聰網，趕集網工作，北京人。根據以上案例：如果你是小王，你將如何進行小李的談話輔導？課后練習二小王和小李在3年前同時加入百度公司，而且在同一部門56R3有能力但缺乏信心有能力但缺乏意愿R4有能力并自信有能力和意愿R1缺乏能力與信心缺乏能力與意愿R2缺乏能力但有信心缺乏能力但有工作意愿意愿能力情境領導員工的成長過程R3有能力但有能力但R4有能力有能力R1缺乏能力缺乏能力R257關系行為明確要完成的任務明確下屬的職責確定標準與程序檢查表現給予反饋，便于下屬改進任務行為組織與制定成員任務的程序：如解釋任務、如何做、何進完成、何處……“事”“人”二者沒有好壞之分，關鍵在于你管理的對象領導行為征求想法及意見理解問題所在及提供幫助建立信任感幫助下屬建立信心給予正面（healthy）的反饋幫助下屬建立責任感與成員保持良好（健康）關系的程序，如開放式溝通、情感上的支持、鼓勵與催化式行為等情境領導關系行為明確要完成的任務任務行為組織與制定成員任務的程序：如58情境領導：領導風格參與式ParticipatingS3輔導式SellingS2授權式DelegatingS4告知式TellingS1高低高勾勒職責對完成過程與完成時間交換意見提供支持建立責任感反饋與獎勵勾勒職責制定追蹤計劃鼓勵下屬求助反饋與獎勵詳定職責具體說明完成過程及時間解釋重要性給予反饋，便于改進詳定職責具體說明完成過程具體何時完成測試對方了解度給予反饋，便于改進情境領導：領導風格參與式S3輔導式S2授權式S4告知式S1高59輔導注意傾聽不同準備度的員工，不同的輔導方式不同的任務，即使同一個人，采用不同的輔導方式不同的場景，綜合運用多種手段去輔導，關注最終的輔導效果*及時關注、輔導員工，為員工提供必要的支持與幫助KeyPoint輔導注意傾聽*及時關注、輔導員工，為員工提供必要的支持與幫60績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人共同成長第三步：績效評價最猶豫、最痛苦績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人第61不評價過程和表面事件/過程表揚信的多少

苦勞、加班亮點、出彩、影響力個人能力因素

過程指標和局部部門的指標對客戶的最終價值

基于崗位責任的有效結果個人對團隊目標的貢獻表揚信、亮點、難度、進度、加

班等所承載的貢獻評價崗位責任結果績效評價的本質客戶價值只有最終對客戶產生貢獻才是真正的績效?！蛾P于2019年員工虛擬受限股方案匯報的記要》

績效不僅僅是銷售額，而是員工在本崗位承擔責任的有效產出和結果。——《華內部干部選拔原則記要》*跳出困惑與糾結，牢牢抓住績效的本質—為客戶創(chuàng)造貢獻/價值不評價過程和表面事件/過程表揚信的多少對客戶的最終價值評62績效評價的目的：公正回報每一個人的貢獻激勵大多數人績效評價的基礎：績效客觀，程序公正360/兩次溝通/集體評議：客觀公正的方法和工具所有的過程、方法和工具，都是為“公正回報每個人的貢獻”目標目標服務，理解這點，工具和方法就能為我所用，而不是機械執(zhí)行績效評價過程績效評價的目的：績效評價過程63是相對考評，而不是絕對考評考評不是因其量化的形式而客觀要讓員工感知客觀公正，導向沖鋒*敢于區(qū)分，客觀公正對待每一個人KeyPoint真正客觀的考評，在于主管有意愿而且有能力有偏頗地評價下屬的工作。是相對考評，而不是絕對考評*敢于區(qū)分，客觀公正對待每一個人K64例：趙剛做事速度很快，半天就可以把工作完成；李木做事速度很慢，但做事卻十分嚴謹，他加班也可以完成，感覺能力有提升，PL給誰B、B+好呢？案例例：趙剛做事速度很快，半天就可以把工作完成；李木做事速度很慢65績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人共同成長第四步：績效溝通與反饋最不自信、最難控制績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人第66績效溝通的意義強化員工對自身績效的責任，為員工在團隊中的相對表現提供客觀的反饋鼓勵好的績效行為持續(xù)出現澄清需要改進的領域以及改進的方向激勵員工持續(xù)成長，并在新的PBC周期承擔更大的責任追求卓越的過程認識自我認識/消除短板，提升能力怎樣才能做的更好，提出更高的期望績效溝通的意義強化員工對自身績效的責任，為員工在團隊中的相對67分析員工績效識別溝通風險點，以及計劃如何溝通邀請HRP或上級主管參與溝通，風險情景提前演練與員工預約時間，確保溝通不受干擾溝通準備后續(xù)回顧員工做得好的地方和需要改進的地方，告知員工績效評價等級解釋績效評價等級的原因提供具體的例子傾聽和理解員工的觀點及其所關注的內容全面考慮員工的責任，對于高層級員工還應結合所在層級的職責溝通員工績效結果和行為對團隊和組織的影響引導員工繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢和績效改進行的期望進行討論不僅要關注結果，更要關注過程，通過過程進行反思，啟發(fā)下屬如何做的更好當澄清“相對貢獻”作為確定等級的一個原因，要具體解釋員工績效的不足之處，并與員工應當承擔的責任相比較與員工深入探討IDP，與技能GAP想結合，關注員工個人成長溝通過程中，聆聽員工的感受，同理員工感受，給予情緒整理時間，既關注事也關注人分析員工績效識別溝通風險點，以及計劃如何溝通邀請HRP或上級主管參與溝通，風險情景提前演練與員工預約時間，確保溝通不受干擾績效溝通的意義分析員工績效溝通準備后續(xù)回顧員工做得好的地方和需要改進的地方68Do’sDon’ts雙向交流，要上員工也參與、表達關注傾聽，確保首先聽懂被考評人，然后讓被考評人聽懂自己勇于給出真實準備的評價以幫助他們提升事先準備好績效討巧及關鍵事件記錄不要拿“相對考評”制度做擋箭牌，不要把負責任推給考評制度或部門主管，所以員工得到了當前的考評結果認真準備員工的改進點不要對團隊成員進行比較，不要點名評論其它員工不要失去耐心，使溝通最終變成爭論績效溝通小提示Do’sDon’ts雙向交流，要上員工也參與、表達不要拿“相69回顧人個績效回顧和探討人個發(fā)展計劃

制定下一績效周期具有挑戰(zhàn)性的目標與個人發(fā)展計劃*績效溝通的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成長KeyPoint就事論事，引向積極方面，讓他人自我評估?；仡櫲藗€績效*績效溝通的核心不在于技巧，而是信任坦誠、幫助成70績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人共同成長第一步：績效目標制定最重要、最困難第四步：績效溝通與反饋最不自信、最難控制第三步：績效評價最猶豫、最痛苦第二步：績效執(zhí)行與輔導最長期、最容易忽視目標非指標、方向非考核持續(xù)非突擊、日常非負擔了解非量化、公正非精確坦誠非技巧、幫助非說服績效目標制定績效溝通與反饋績效執(zhí)行與輔導績效評價組織與個人第71單元六：績效管理結果應用單元六：績效管理結果應用72報酬的分配和調整帶寬位置績效等級<25%25%~50%50%~75%>75%優(yōu)秀13%~15%12%~13%11%~12%10%~11%中等11%~12%10%~11%9%~10%8%~9%合格9%~10%8%~9%7%~8%5%~6%發(fā)放一次性的績效工資或獎金固定工資基數的調整

這種情況通常要考慮績效評估結果和該員工原來工資在同一職等薪酬帶寬中所處的位置報酬的分配和調整帶寬位置<25%25%~50%50%~73報酬的分配和調整績效結果為職位的變動提供一定的信息，在結合對員工勝任力的評估，也可以將員工晉升到更高的職位，承擔更多的責任;也可以調整到其他更適合的崗位。能力強績效差給予警告，提供有針對性的績效改進措施。能力差績效差不勝任淘汰。表現滿意者考慮發(fā)展。有潛力者進一步挖掘潛力制定提升計劃。關鍵員工規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，薪酬有新引力。中堅力量進一步提升勝任力，考慮發(fā)展。表現尚可者保留原位。勝任力績效結果報酬的分配和調整績效結果為職位的變動提供一定的信息，在結合對741.有待發(fā)展的項目2.發(fā)展這些項目的原因4.發(fā)展這些項目的方式3.目前的水平和期望達到的水平IDP個人發(fā)展計劃績效改進1.有待發(fā)展的項目2.發(fā)展這些項目的原因4.發(fā)展這些項目的方75最小的步驟從現在開始積極改變向他人學習心存感激，認清自我價值承擔責任挑戰(zhàn)自我認清你的意圖IDP十則做你喜歡之事永不放棄個人發(fā)展計劃十則最小的步驟從現在開始積極改變向他人學習心存感激，認清自我價值76單元七：激活你的下屬單元七：激活你的下屬77Text尊重的需求：地位、認可和關注社交的需求：情感、交往、歸屬安全的需求：人身、財產安全生理的需求：衣、食、住、水自我實現的需求：影響響團隊Text馬斯洛需求層次理論常用做法背后的理論----美國心里學家A.H.MaslowText尊重的需求：地位、認可和關注社交的需求：情感、交往、78員工成長模型影響團隊發(fā)展規(guī)劃、影響團隊承擔重任安排挑戰(zhàn)性任務勝任工作提升技能員工成長模型影響團隊發(fā)展規(guī)劃、影響團隊承擔重任安排挑戰(zhàn)性任務79常用做法背后的理論激勵效果投入激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意表揚、授權、挑戰(zhàn)性任務、期望金錢、獎金（成本高、不持久）保健因素：當些因素滿足時，安只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度激勵因素：那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵效果----美國心里學家Herzberg常用做法背后的理論激勵效果投入激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒80針對員工需求適時予以激勵安全生理社交尊重自我實現低層次需求高層次需求激勵因素成就責任認可工作本身成長晉升保健因素公司政策工作條件和環(huán)境薪資人際關系地位穩(wěn)定性MaslowHerzberg這些因素PL支配程度更高針對員工需求適時予以激勵安全生理社交尊重自我實現低層次需求高81定位到位換位方法很簡單，但是否有效關鍵在于實施者：是否真正理解了自己的角色能否贏得下屬的信任有無同理心針對員工需求適時予以激勵定位到位換位針對員工需求適時予以激勵82Behavior：觀察到的行為Situation：描述當時情景Impact：行為帶來的積極結果如何贊賞—SBI不要吝嗇您的贊賞畫龍點睛由衷真誠Behavior：觀察到的行為Situation：描述當時情83常見問題若能這樣——這么一點小事不值得贊美啊？真心認可與贊美下屬的每一個進步和進步的細節(jié)我對他大部分工作不滿意，如何認可？那只認可滿意的部分總贊美下屬他們不就翹尾巴了嗎？誠實贊美使人進步認可他們的想法不就否認了自己嗎？贊美下屬的同時也提高了自己我這人就是這樣的，不會恭維別人。適當改變自