建設(shè)工程項目管理代建制模式及其構(gòu)建研究

建設(shè)工程項目管理代建制模式及其構(gòu)建研究本文分析了我國工程項目管理思路不明確、管理內(nèi)容傳統(tǒng)工程項目管理體系,研究了業(yè)主內(nèi)部各主體之間的五種關(guān)系,分析了建設(shè)主體與業(yè)主項目管理之間的不協(xié)調(diào)關(guān)系。論文重點研究了政府投資的基礎(chǔ)建設(shè)項目,找出了此類項目管理中存在。概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算?，F(xiàn)象的原因。作者認為,解決。三超?，F(xiàn)象的根本出路在于實施代建制,將傳統(tǒng)項目管理中既具有政府身份又具有業(yè)主身份的組織建設(shè)主體從建設(shè)單位中分離出來,成為獨立的社會化、專業(yè)化的項目管理主體(代建單位),對政府投資建設(shè)項目的建設(shè)規(guī)模、標準、功能以及工期、質(zhì)量、投資額,全方位、全過程地實施管理并承擔責任。。論文按代建所處階段不同劃分了代建模式;闡述了政府投資建設(shè)項目實行”代建制”屬非融資代建模式,主要適用前期代建、實施代建和全過程代建三種模項目實行”代建制”的管理體系,管理程序和管理內(nèi)容,并對代建企業(yè)的資質(zhì)提出要求:通過進一步完善政府投資決策與監(jiān)督約束機制,加強代建機構(gòu)的培育;明確求,加強代建機構(gòu)的培育;明確代建機構(gòu)的資質(zhì)要求等措施,規(guī)避”代建制”項目管理存在課題研究的內(nèi)容和技術(shù)路線##################課題研究的方法、手段和目標###################概述##################################項目的概念及特點#################工程項目的概念及特點####################我國工程項目管理及存在問題##############我國工程項目管理#######################我國工程項目管理存在的問題############工程項目管理的概念及分類##############模式#####################################模式###################################模式################################概述#######################################代建定義##################################代建、代建制理論基礎(chǔ)##,##################代建制的產(chǎn)生及其發(fā)展###################現(xiàn)行代建制模式比較###########################上海模式-一專業(yè)化模式######################深圳模式一委托程序化模式###################廈門模式-一市場化模式############上海、深圳、廈門三種模式的對比##########代建制項目管理與相關(guān)問題分析##################傳統(tǒng)項目管理與代建制######################代建制與腐敗###############################代建制與我國建設(shè)工程項目內(nèi)部管理體系###4”代建制”項目管理模式構(gòu)建與完善#################代建”項目管理模式###############################按階段劃分的項目代建######################按是否融資進行劃分的項目代建##########政府投資的”代建制”項目管理體系構(gòu)建#####代建制”項目管理體系########################代建制”項目管理程序##########################代建制”項目監(jiān)督管理與管理內(nèi)容############代建企業(yè)資質(zhì)要求#######################代建制”項目管理面臨風險##################代建制”項目管理風險防范##################5結(jié)束語################論文的創(chuàng)新點#######################有待進一步研究與展望##################參考文獻#########################致謝#############################################我國工程項目管理,長期以來存在著許多問題,如投、建、管、用(即項目投資、項目建設(shè)、實施管理和建筑市場監(jiān)管以及項目建成后的使用)相互交叉,主體不分,缺乏有效的制約機制;非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員參與管理,使專業(yè)機構(gòu)和專業(yè)人員無所事從;決策失誤、監(jiān)督失靈、投資效益低下、腐敗滋生;管理經(jīng)驗難以積累,社會資源不能有效利用,從而使建設(shè)項目投資成本高、建設(shè)質(zhì)量低,建設(shè)單位投資的真正目的難以實現(xiàn)。為了改變這一狀況,我國吸取了一些發(fā)達國家的先進經(jīng)驗,結(jié)合中國國情引進先進的工程項目管理理論和方法,相應(yīng)出臺了《建筑法》、《合同法》、《招投標法》、《建筑工程質(zhì)量管理條等等一系列制度和措施,一定程度上解決了主體不分,缺乏制約機制的現(xiàn)象。然而,隨著建筑市場改革的不斷深化,建筑企業(yè)競爭日益激烈,建設(shè)單位和實施單位應(yīng)對市場能力日趨增強,現(xiàn)有的法規(guī)法律、制度措施以及項目管理的理論和方法已不適應(yīng)工程建設(shè)管理的需要。如:政府投資的建設(shè)項目投資主體是國家,使用管理單位代表國家進行建設(shè),換句話說投資主體和使用主體沒有分離,使用主體和建設(shè)主體是同一主體。既然使用單位不出資又負責建設(shè),那么,使用單位在建設(shè)過程中往往從自身利益出發(fā),項目設(shè)計時超規(guī)模、超標準;項目實施時概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算等。同時由于各主體間應(yīng)該同體的沒有同體,應(yīng)該分離的沒有分離,造成主體責任不明、管理不到位,使政府投資的建設(shè)項目逢建必超,工期拖延,質(zhì)量難以保證,腐敗現(xiàn)象履見不鮮,甚至有的建“代建制”項目管理模式就是為解決以上問題而提出的。本論文將按照投、建、管、模式的優(yōu)缺點,結(jié)合河南省2005年試行”代建制”管理辦法和在建項目工程實踐,研究”代建制”存在的問題和解決途徑,滲透新理念,引入新理論,力求對”代建制”項目管理模式進行系統(tǒng)研究,構(gòu)建切實可行的工程項目管理新模式,對進一步認識和規(guī)范”代建制”的論文研究內(nèi)容和技術(shù)路線本論文闡述了”代建制”工程項目管理的產(chǎn)生、發(fā)展、存在問題,”代建制”工程項目管理所要解決的問題,分析現(xiàn)有各種”代建制”工程項目管理模式的優(yōu)缺點,結(jié)合河南省2005年試行”代建制”管理辦法和在建項目工程實踐,從理論的角度構(gòu)建出幾種”代建制”模式,研究不同代建制模式的適應(yīng)范圍、優(yōu)缺點和對代建企業(yè)服務(wù)能力的要求,以及尋求法律的支持,監(jiān)督體系的建立、可能存在的風險及對策等。具體內(nèi)容如下:第2章國內(nèi)外工程項目管理綜述分析我國工程項目管理存在的問題,提出我國工程項對我國工程項目管理的啟示。傳統(tǒng)項目管理模式,預(yù)防腐敗,我國工程項目內(nèi)部管理體系之間關(guān)系。段不同,將代建模式分為前期項目代建、實施項目代建、全過程項目代建代建等四種模式;按項目建設(shè)過程是否融資,將代建模式分為融資代建和式。闡述政府投資建設(shè)項目實行”代建制”屬非融資代建模式的前期項目代建、實施項目代建或全過程項目代建。構(gòu)建政府投資非經(jīng)營性項目實行”代建制”項目管理的管理體系,明確管理程序和管理內(nèi)容,分析代建企業(yè)的質(zhì)資要求,管理風險以及風險防范對策等?！贝n題研究的方法、手段和目標本論文采用文案調(diào)查、實地調(diào)查相結(jié)合的方法對先行實行”代建制”的項目進行分層分階段調(diào)研,收集相關(guān)文件檔案、電子音像等資料,將調(diào)查結(jié)果和數(shù)據(jù)進行組合對比,分析已實行”代建制”項目管理的各城市不同模式的優(yōu)點和缺點,同時結(jié)合我省2005年試行”代建制”管理辦法和在建項目工程實踐,構(gòu)建出即能克服其他城市”代建制”模式的缺點,究,力求達到如下目標:1)在現(xiàn)有的研究基礎(chǔ)上,對工程項目管理的類型、任務(wù)進行系統(tǒng)劃分,對業(yè)主方項目管3)對先行實行”代建制”的城市模式進行比較,總結(jié)其優(yōu)缺點,闡明/代建制”解決的根本問題,以及必要性、可行性和前提條件;4)構(gòu)建”代建制”項目管理的運行模式,闡述不同模式適應(yīng)范圍、優(yōu)缺點以及對代建企業(yè)資質(zhì)要求;5)尋求實行”代建制”模式的法律支持,建立可靠的監(jiān)督體系,確保/代建制”的規(guī)范運行;項目是指在一定約束條件下,具有特定目標的一次性事業(yè)(或任務(wù))"例如,一項開發(fā)、(1)一次性。即每項目完成后不會有與其完全相同的項目出現(xiàn);工程項目是指通過投資活動獲得滿足某種產(chǎn)品或人民生活需要的建筑物(或構(gòu)筑物)的一次性事業(yè)。工程項目的建成往往需要經(jīng)過立項、設(shè)計、施工和驗收交付使用等幾個階段來完成。通常將工程項目的各個階段和各項工作的先后順序稱為工程項目的建設(shè)程序。工建國以來,我國一直是政府按照國家投資計劃將建設(shè)資金分配給各部門和地方,再根據(jù)需要安排建設(shè)任務(wù),由建設(shè)單位。自籌自管和工程指揮部。的工程管理方式來實現(xiàn)工程項目。這種來自計劃經(jīng)濟體制的模式不符合工程建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律,它自覺不自覺地陷入了自我封閉、自我束縛之中,按這種模式組建的。籌建處。人員大多是臨時性,專業(yè)人員少且非本職人員,工程一結(jié)束,這樣的機構(gòu)和人員就解散,各自回到原來的機構(gòu)或部門,形成管理經(jīng)驗積累不起來,只有教訓(xùn)沒有經(jīng)驗的粗放型工程設(shè)管理者才明白:建設(shè)工程項目管理是一項很重要的科學(xué),它需要由專門從事這項工作十一屆三中全會之后,我國實行了計劃經(jīng)濟向市經(jīng)濟轉(zhuǎn)變,隨著政府的管理職能由微觀管理轉(zhuǎn)向宏觀管理,建筑領(lǐng)域?qū)嵭许椖糠ㄈ素熑沃?、招投標制、合同管理制以及決策咨詢制等各種改革措施,出臺了一系列與建筑領(lǐng)域相關(guān)的法規(guī)政策,其中建筑相關(guān)企業(yè)實行資質(zhì)管理,為工程建設(shè)提供了技術(shù)服務(wù)和管理服務(wù)的專業(yè)化、社會化服務(wù)隊伍,初步形成了適合目前,我國建設(shè)工程項目管理體系主要是根據(jù)項目管理主體、項目管理對象和項目管的內(nèi)容主要有:(l)建設(shè)(業(yè)主)項目管理工作內(nèi)容主要包括:1)前期階段:項目建議、可行性研究、項質(zhì)審查、評標、定標,商簽設(shè)計合同,提供設(shè)計資料,設(shè)計階段目標控制,組織協(xié)調(diào)、審查上報設(shè)計文件和概算文件,審查資金籌措計劃和用款計劃等;3)施工招標階段:施工和設(shè)備招標,資質(zhì)審查評標、定標、簽訂施工和設(shè)備采購合同,落實開工前準備工作;4)施工階段:編制并組織實施各種計劃,組織工程實施,建立報告制度,定期向主管部門報告建設(shè)情況,做好各項運營生產(chǎn)準備,項目竣工驗收報告申請,參與竣工驗收,編制竣工營階段:成立管理機構(gòu),協(xié)調(diào)運營管理,按時報送生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資料,制定債務(wù)償還計劃,(2)設(shè)計項目管理設(shè)計單位將業(yè)主或建設(shè)法人的建設(shè)意圖、住房建設(shè)法律法規(guī)要求、建設(shè)條件作為輸入,經(jīng)過智力的投入進行建設(shè)項目技術(shù)經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作,編制出用以指(3)施工項目管理施工企業(yè)的項目管理也可稱施工項目管理,即施工企業(yè)(承包商)站在規(guī)、相關(guān)合同對工程項目進行監(jiān)督管理,即實施業(yè)主方工程項目管理的部分內(nèi)容。工作內(nèi)容主要包括:目標控制、合同管理、信息管理以及項目協(xié)調(diào)工作。(5)政府項目管理政府建設(shè)主管部門必須對建設(shè)項目的決策立項、規(guī)劃、設(shè)計方案進行審批,對項目實施過程的各個環(huán)節(jié)實行建設(shè)程序監(jiān)督。我國工程項目管理存在的問題我國建設(shè)工程項目管理體系自形成以來,指導(dǎo)著我國工程項目管理模式的建立,規(guī)范著前我國建設(shè)工程項目管理體系存在著思路不明確,體系建立較為混亂,管理內(nèi)容不詳盡或存如前所述,我國建設(shè)工程項目管理主要是根據(jù)項目管理主體、對象和范圍進行分類,分為建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理、咨詢項目管理、監(jiān)理項目管理等"這就讓人們弄不清楚,工程項目管理究竟是按主體劃分的,還是按對象或范圍劃分的,如果說我國建設(shè)工程項目管理有三種劃分方法,第一種是按主體劃分,第二種是按對象劃分,第三種是按范圍劃分,那么劃分的結(jié)果應(yīng)該有三種,但是得出的結(jié)論卻是按主體劃分的建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理、咨詢項目管理、監(jiān)理項目管理等。另外,工程項目管理是否能夠按對象劃分,有沒有必要這樣劃分,如何劃分還需要討論。比如:商務(wù)樓和辦公樓項目管理如何劃分;鐵路工程和水利工程項目管理如何劃分等。既然工程項目管理的劃分思路不清楚,那么,依據(jù)不清楚的工程項目管理劃分思路,就不可能建立起明確項目管理體系。作者認為項目管理體系應(yīng)該是依據(jù)項目實施的階段和項目管理的工作內(nèi)容按主體進行劃分的,而與建筑工程相關(guān)的主體除了建設(shè)行政管理部門這一政府方面以外,還有建設(shè)單位以及咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、銀行等。建設(shè)行政管理部門主要是通過政策對項目進行強制管理,其目的是確保環(huán)境協(xié)調(diào),確保人們生命安全等;而咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單設(shè)備供應(yīng)單位、銀行等均為參與服務(wù)單位,其主要目的是通過對項目提供服務(wù)和管理獲得相應(yīng)的酬金;建設(shè)單位則是通過投資、組織建設(shè)對項目進行管理,其目獲得高質(zhì)量的項目成果,確保項目按規(guī)劃要求運行使用,所以建設(shè)單位是項目管理的主要管理主體。但是在很多情況下,投資者、組織建設(shè)者和使用者不是一個主體,或者說其中一方不能完全代表另一方或兩方,如:援助資金的建設(shè)項目,政府投資的建設(shè)項目,大型企業(yè)異地建設(shè)項目等,組織建設(shè)者或多或少不能完全代表投資者或使用者利益,這就產(chǎn)生了投資主體、組織建設(shè)主體和使用主體,然而在目前的工程項目管理體系中,沒能體現(xiàn)出他們在工程項目管理的內(nèi)容主要是按項目實施的階段進行劃分的,即不同階段有不同的項目管理內(nèi)容,而各主體的項目管理內(nèi)容與所處的階段、所處的角度以及建設(shè)單位的委托不同而不同。有的管理內(nèi)容只能由一個管理主體進行,有的管理內(nèi)容需要兩個或兩個以上管理主體同時進行,只是所處的角度不同有所側(cè)重,而目前工程項目管理體系中關(guān)于管理內(nèi)容分配時,本應(yīng)由多個管理主體進行的管理內(nèi)容卻由一個管理主體進行,即使由多個管理主體進行,管工程項目業(yè)主項目管理的主體中投資主體和使用主體不需要社會化、專業(yè)化外,而組織建設(shè)主體必須走社會化、專業(yè)化道路。目前,我國工程項目業(yè)主項目管理中組織建設(shè)主體除房地產(chǎn)開發(fā)項目的主體屬于社會化、專業(yè)化的組織建設(shè)主體外,其它所謂的。組織建設(shè)主體。均由項目建設(shè)投資單位成立的?；ㄌ帯；蚺R時組建的。工程指揮部。所替代,仍然沿用八十年代前我國工程項目管理模式,這種工程項目管理模式的弊端,很多學(xué)者在論文、論著或課題中都進行了詳細闡述,是落后的工程項目管理模式,是要被新的工程項目管工程項目管理的概念及分類工程項目管理是以工程項目為管理對象,在既定的約束條件下,為最優(yōu)地實現(xiàn)項目目標,根據(jù)項目的內(nèi)在規(guī)律,對項目壽命周期全過程進行有效地計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)地管理活動。目前大多數(shù)學(xué)者認為,我國工程項目管理是根據(jù)管理主體、管理對象、管理范圍的不同分為:業(yè)主工程項目管理、設(shè)計工程項目管理、施工工程項目管理、理、實施階段工程項目管理、使用階段工程項目管理(三個階段合在一起稱全過程工程項我認為,工程項目管理主要是依據(jù)工程項目所處的階段、管理的內(nèi)容和管理主體進行建設(shè)工程項目管理按階段劃分為和其他學(xué)者認識相同,分為:1)建設(shè)前期項目管理,也可稱決策階段項目管理或立項階段項目管理。這一階段的主要工作是投資意向選擇,初步可行性研究,項目建議,可行性研究與項目報批等;2)建設(shè)期項目管理,也可稱實施階段項目管理。實施階段項目管理分為設(shè)計階段項目管理和施工階段項目管理,設(shè)計階段項目管理的主要工作內(nèi)容是初步設(shè)計,技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計等,施工階段的項目管理的主要工作是施工準備,施工和竣工驗收等;3)建設(shè)后期項目管理,也可稱使用階段項目管理或項目后評價階段項目管理。這一階段項目管理的主要內(nèi)容是項目投產(chǎn)運行,與可行性研究報告進行(3)按主體劃分與建設(shè)工程項目管理有關(guān)的主體包括:l)政府管理部門,包括環(huán)境、規(guī)劃、消防、建設(shè)行政主管部門等。政府項目管理主要是從人民的生命財產(chǎn)安全和社會環(huán)境出發(fā),頒布建設(shè)工程相關(guān)的法律法規(guī)并監(jiān)督;2)業(yè)主,包括投資主體(第一業(yè)主)、組織建設(shè)主體(第二業(yè)主)、使用主體(第三業(yè)主)"業(yè)主項目管理主要是從建設(shè)項目經(jīng)濟實用,安全可靠以及自身效益出發(fā)進行管理,是管理的主導(dǎo)角色;3)參于主體,包括設(shè)計單位、施工單位、采購供應(yīng)單位、咨詢單位、監(jiān)理單位、招標代理單位、銀行等。參于主體項目管理主要是從自身生存與發(fā)展出發(fā),表現(xiàn)在加強自身管理,提高技術(shù)和管理服務(wù)水平(如圖2一目前,國際上常用的項目管理模式主要是PM、PMC、CM。這些模式有的已達近百年的歷史了,不論是理論基礎(chǔ)還是應(yīng)用實踐都己經(jīng)十分成熟。PM管理模式是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,對業(yè)主提供全方位的服務(wù)。在工程項目決策階段,為業(yè)主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù),代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制,項目管理企業(yè)本身不參與項目的設(shè)計和施工活動。pMC模式是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作外,還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)或施工承包等工作,對于需要模式(源于美國業(yè)主項目管理)行性研究、勘查設(shè)計、施工招標、材料采購、竣工運營等相關(guān)管理工作。項目建設(shè)經(jīng)理作為CM的代理人,在業(yè)主授權(quán)或委托范圍內(nèi)以業(yè)主的名義開展工作。該模式有代理型CM(AgeneyCM和)非代理型CM(Aon一AgeneyCM兩)種方式。代理型CM管理模式,也稱純粹CM模式。即,業(yè)主與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合,同與多個施管理費,表現(xiàn)形式是百分率(以工程總費用為基數(shù))或固定數(shù)額的費用;CM單位對因過失造成經(jīng)濟損失承擔管理責任,不對第三方違反合同規(guī)定的質(zhì)量要求和完工時限承擔責任,不對但實際與總分模式有著本質(zhì)的不同。主要表現(xiàn)在:一是雖然CM單位與各個分包商直接本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價之和。也就是說,CM合同價由以同時主要是確定計價原則和計價方式,從計價方式上看,合同本質(zhì)屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。我們知道,采用成本加酬金合同的缺點是:CM單位只對CM費感興趣,對成本余部分業(yè)主和CM單位可在合同在約定一定比例分成。這一管理模式,與我國目前政府投資3”代建制”項目管理模式比較與相關(guān)問題分析《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》(國發(fā)【2004】2經(jīng)營性政府投資項目加快推行”代建制”,即通過招標等方式,選擇專業(yè)化的項目管理單位作者認為,代建是指具有專業(yè)化、社會化的工程項目管理企業(yè),受項目業(yè)主的委托,依據(jù)工程項目建設(shè)相關(guān)法律法規(guī)、標準規(guī)范、合同等要求,全面進行工程項目的組織、建建設(shè)工程項目管理企業(yè)的合理建設(shè)行為進行干預(yù)。和代理法律關(guān)系所不同的是,項目業(yè)主而不對代理人在合同以外的行為(包括不當代理行為)承擔任何責任。為克服工程項目質(zhì)量“他人”控制,投資主體可按照相關(guān)法律法規(guī)委托工程項目監(jiān)理企業(yè)對代理建設(shè)企業(yè)以及分包企業(yè)的建設(shè)行為進行監(jiān)督管理。代建、代建制理論基礎(chǔ)委托代理是指代理人在代理權(quán)限內(nèi),以被代理人的名義實施,其民事責任由被代理人承擔的委托行為。從形式上看,代理行為是在代理人與被代理人之間進行的,但是,由此而產(chǎn)生了委托人與被代理人之間的民事法律關(guān)系,基于這種法律關(guān)系而產(chǎn)生的權(quán)利與義務(wù),當然應(yīng)當直接歸屬被代理人享受和承擔。這種享受和承擔的責任,既包括代理人在執(zhí)行代理任務(wù)的合法行為產(chǎn)生的法律后果,也包括代理人不當代理行為產(chǎn)生的法律后果。但是,僅僅限于法律的角度考慮委托代理這一經(jīng)濟關(guān)系顯得過于狹隘,從而將很多類似委托代理問題排斥在委托代理范圍之外。一方面,法律上的委托代理關(guān)系本,代理人只要從委托人的角度考慮問題,并為維護委托人的利益而行動產(chǎn)生的法律后果均由被代理人享受和承擔;另一方面,要求代理人只能以委托人的名義實施行為。所以,經(jīng)濟學(xué)家對法學(xué)上的委托代理關(guān)系進行了拓展,主要表現(xiàn)在兩個方面:一是范圍上的拓展,認為凡是某些人的行為將影響另一些人的利益的關(guān)系皆可認為是委托代理關(guān)系;二是代理成本的引入,所謂代理成本,是指代理人追求自身的利益而對委托人利益的損害。經(jīng)濟學(xué)家普拉特與茨考塞。Ser)曾作過如此論述:/只要當一個人對另一個人的行為有所依賴時,委托代理關(guān)系即產(chǎn)生了,采取行動的人稱為代理人,受影響的即為委托人。通常來講,醫(yī)生人,病人是委托人,咨詢員是代理人,顧客是委托人,公司經(jīng)理是委托人,他的下屬是代理人,此,兩位經(jīng)濟學(xué)家給出了委托代理關(guān)系的最一般性的定義,實際上極大地拓寬了委托代理關(guān)代建制的產(chǎn)生及其發(fā)展代建制工程項目管理源于廈門。1993年廈門市在深化工程建設(shè)管理體制改革的過程中,針對市級財政性投、融資社會事業(yè)建設(shè)項目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的弊端,以及由此導(dǎo)致的工程項目難以依法建設(shè)、工程建設(shè)管理水平低下和貪污腐敗等問題,通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的代建企業(yè),由這些代建企業(yè)代替業(yè)主對項目實施建設(shè),并在改革中不斷對這種方在重點工程建設(shè)項目上全面實施代建制工程項目管理模式,制定了《廈門市重點工程建設(shè)融資建設(shè)的社會公益性工程項目中實施項目代建制度,制定了《廈門市市級財政性投融資社會事業(yè)建設(shè)項目代建管理試行辦法》。1999年上海浦東咨詢公司受原上海市計委委托,全過程代建上海市收教收治綜合基地項目,開始了上海市財政投資項目以代建制形式委托中介機構(gòu)進行建設(shè)的試點。根據(jù)上海市人民政府關(guān)于建設(shè)體制要實現(xiàn)/政府組織、企業(yè)運作、市場競爭、形成合力”的要求,早在2001年就先后出臺《關(guān)于推進政府投資項目建設(shè)管理體制改革試點工作的實施意見》(滬建計2001第0889號)和《上海市市政工程建設(shè)管理推行代建制試行規(guī)定》,要求從至10個前期項目,進行政府投資項目的代建制試點,以改革傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式。成立深圳市建筑工務(wù)局。2002年4月中旬,建筑工務(wù)局開始組建,為深圳市建設(shè)局直屬的牌。建筑工務(wù)局代表市政府行使業(yè)主職能和項目管理職能,負責除國土規(guī)劃、交通、水務(wù)、公安、教育五個系統(tǒng)外的政府投資項目的組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理工作。2002年《寧波市關(guān)于政府投資項目實行代建制的暫行規(guī)定》發(fā)布并實施,規(guī)定凡建安條件的建設(shè)項目,都應(yīng)實行代建制。從2002年起,北京市發(fā)改委在回龍觀醫(yī)院、殘疾人職業(yè)培訓(xùn)和體育鍛煉中心、疾病預(yù)防控制中心等項目中實行了代建制試點,取得良好效果。單位負責建設(shè)實施,嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。2004目,加快推行”代建制”;壟斷性項目要通過招標選定業(yè)主。至此,從中央到地方,”代建重慶市等城市相繼推行”代建制”試點并陸續(xù)制訂了”代建制”的相關(guān)政策文件。2003年貴州省政府投資工程領(lǐng)域開始推府投資工程項目代建制實施辦法》、《貴州省政府投資工程項目代建制實施辦法起草說“貴州省省級政府投資工程項目代建中心”。2004年江蘇重點實施10項重大社會事業(yè)項目,江蘇省發(fā)展改革委員會己擬定“關(guān)于甫、杭寧、杭金衡等己有高速公路拓寬改造的高速路建設(shè)目標。為順利完成建設(shè)目標,在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上,也有實行項目代建制的考慮。另外,山東、云南、四川、重慶等省市也河南省也于2005年頒布了”代建制”試行管理辦法,并積極的組織試點,較好地解決了非經(jīng)營性政府投資工程項目在傳統(tǒng)模式中由于投資、建設(shè)、管理、使用四不分而導(dǎo)致的現(xiàn)行代建制模式比較體問題在特定的上下文中重復(fù)出現(xiàn)。也就是說,每個具體形式都對一種重復(fù)的問題采用重復(fù)的解決方案。然而,模式不僅僅是解決方案。在模式中,問題出現(xiàn)在一種特定的上下文(或者叫語境),并且包含各種互相競爭的關(guān)切。目標解決方案包括對這些關(guān)切的平衡,這種是“特定場景的解決方案”。另一種解釋認為:模式是被命名的有組織的信息,它捕獲了在一定語境中包含相關(guān)作用力(ForCes)的問題的解決方案的本質(zhì)結(jié)構(gòu)和內(nèi)在含義。作者認為:模式是指在特定場景下,權(quán)衡各個方面,得出在一定范圍內(nèi)能夠推廣并重復(fù)應(yīng)用的解決方案。值得注意的是,解決一個問題可能有多個方案選擇,只是不同的方案各有側(cè)重;能夠解決一個問題的方案對另外一個相近的問題也可能又不太適合。所以,只有當場景和模式中的關(guān)切完全符合時,用這一模式來解決問題才是最優(yōu)方案。從1993年至今,代建制模式大體分為三種:上海模式一專業(yè)化模式1999年初,上海浦東咨詢公司受原上海市計委委托,全過程代建上海市收教收治綜合基地項目,開始了上海市財政投資項目以代建制形式委托中介機構(gòu)進行建設(shè)的試點。上海市政府投資工程管理體制改革自2001年啟動,改革的目標是建立“決策科學(xué)化、主體多元化、管理專業(yè)化、行為規(guī)范化”的管理模式和運行機制,核心是實現(xiàn)政府投資職能、投資管理職能、工程管理職能的分離,切實轉(zhuǎn)變政府職能,確立投資主體地位,形成工程管理市場,提高投資效益,防范投資風險,提升建設(shè)管理水平。根據(jù)投、建、管、用四分離原則,上海市重點開展工程建設(shè)項目”代建制”工作、根據(jù)上海市人民政府關(guān)于建設(shè)體制要實現(xiàn)“政府組織、企業(yè)運作、市場競爭形成合力”的要求,早在2001年就先后出臺《關(guān)于推進政府投資項目建設(shè)管理體制改革試點工作的實施意見》(滬建計工2001第0889號)和《上海市市政工程建設(shè)管理推行代建制試行規(guī)定》,要求從2002年3月開始,若干局屬建設(shè)單目的代建制試點,以改革傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式,提出建設(shè)交通系統(tǒng)政府投資項目建設(shè)管理體制改革實施方案,實行/政府、政府所屬投資公司、工程管理公司”的三級管理模式,已在市政、水務(wù)、環(huán)衛(wèi)、交通等系統(tǒng)確定了n家單位為首批承擔政府投資項目的工程管理公司。上海市建設(shè)交通系統(tǒng)重點做了以下三方面的工作:(1)調(diào)整政府有關(guān)投資管理職能,將一批政府局包括水務(wù)局、市政局、綠化局、環(huán)衛(wèi)局的有關(guān)投資職能移交給政府性投資公司。政府有關(guān)職能局專注于行政監(jiān)管;(2)完善政府性投資公司職能,包括在項目儲備、前符合特定條件的項目必須實行代建制,產(chǎn)生市場需求;另一方面是通過改制試點,成立一批上海模式主要由政府主管部門、業(yè)主(投資方)、代建單位、設(shè)計和施工承建商四個方面組成,政府、投資公司、代建單位權(quán)責一致,各自在界定的職責范圍內(nèi),根據(jù)國家建設(shè)法管理局推行”代建制”試點,依法成立具有獨立法人地位的項目法人作為投資者(業(yè)主),通上海市政府主要借助工程管理公司完成政府投資工程的管理,賦予投資公司較大的責任,確立投資公司作為政府業(yè)主代表的投資主體地位,對項目投資與還貸、設(shè)施經(jīng)營進行全過程管理。投資公司直接委托工程管理公司對政府投資工程進行專業(yè)化管理。工程管理公司根據(jù)政府或經(jīng)政府授權(quán)的投資公司的委托,組織開展項目的可行性研究、初步設(shè)計、項目管理、工程監(jiān)理等工作。北京市的代建制改革基本上也可以歸入這一模式。這一模式的本意是要同時解決專業(yè)化和委托問題兩個難題。因而,改革的范圍廣,不僅包括工程建設(shè)組織實施方式的改革,還包括了政府工程投資領(lǐng)域的改革。將兩個問題的改革結(jié)合在一起考慮,有其積極的一面,有利于政府投資工程問題的綜合解決:也帶來了一定的消極影往由于前一問題改革界定不清晰,導(dǎo)致后一問題改革時各方職能界定不清,從而引發(fā)有關(guān)各方在代建制改革過程中面臨的諸多困境和爭議。深圳模式一委托程序化模式深圳經(jīng)濟特區(qū)成立至今,己對政府投資工程的管理方式嘗試過多種模式的改革,如20世紀80年代先后成立的基礎(chǔ)工作組、建筑工務(wù)局及20世紀90年代成立的城市建設(shè)開發(fā)處、城市建設(shè)投資發(fā)展公司,都試圖對政府投資工程實行高度集中管理,但每次不管如何調(diào)整,其職責始終以負責市政工程建設(shè)為主,其它政府投資工程項目的建設(shè)基本上還是由政府成立深圳市建筑工務(wù)局。2002年4月中旬,建筑工務(wù)局開始組建,為深圳市建設(shè)局直屬的牌。建筑工務(wù)局代表市政府行使業(yè)主職能和項目管理職能,負責除規(guī)劃、國土、交通、水務(wù)、公安、教育五個系統(tǒng)外的政府投資項目的組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理工作。截至2003年7月,深圳市工務(wù)局共承接了8個政府投資項目,其中市政協(xié)辦公樓擴建工程己經(jīng)完工。另有增設(shè)規(guī)劃前期處和物料處。工務(wù)局職責包括:1參與編制市政府投資市政基礎(chǔ)設(shè)施工程項市計劃部門下達的政府投資工程項目計劃,組織施工圖設(shè)計與審查,編制項目預(yù)算,并分別算并送審,組織有關(guān)單位進行工程竣工驗收,并辦理產(chǎn)權(quán)登記和資產(chǎn)移交手續(xù)。深圳借鑒香港等地的做法設(shè)立工務(wù)局,作為負責政府投資工程和其他重要公共工程建設(shè)管理的專門機構(gòu),總體思路是按/相對集中,區(qū)別對待”的原則,取消政府投資工程/一次性業(yè)主”的建設(shè)管理模式。這樣有利于發(fā)揮工務(wù)局的人才、專業(yè)及經(jīng)驗優(yōu)勢,解決政府投資工程分散管理的弊端,提高工程項目管理水平,全面做好質(zhì)量、投資和工期三大控制,保證政府投資工程效益。深圳市工務(wù)局承建的政府投資工程一律實行/交鑰匙工程”,由政府財政撥款,工務(wù)局負責組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理和建設(shè)管理任務(wù),對工程前期工作、設(shè)計委托、施工及監(jiān)理單位的確定、工程竣工驗收等進行全方位、全過程負責,并接受建設(shè)行政主管部門的監(jiān)單位負責提出項目功能設(shè)計要求,并派人參與項目的設(shè)計審定和工程竣工驗收。在工程實值得注意的是:在工務(wù)局的職責中,沒有為項目籌集資金、撥付資金和還貸資金的職責。這就說明,在政府投資工程改革的總體思路方面,深圳市政府是將政府投資職能的改革與政府投資工程實施方式的改革分開來考慮,對新設(shè)立的工務(wù)局,其職能界定僅限于負責工程建設(shè)的組織實施。在具體操作上,也是/相對集中,區(qū)別對待”的原則:對于常年有政府投資項目建設(shè)任務(wù),且有相應(yīng)建設(shè)管理能力或有特殊要求的專業(yè)部門,如規(guī)劃、國土、交通、珠海市政府成立政府投資建設(shè)工程管理中心(事業(yè)編制)的做法基本上也可歸入這一模式,他們的做法也充分借鑒了香港特區(qū)政府工務(wù)局的經(jīng)驗。深圳模式主要解決委托的難題,即將對政府投資工程的監(jiān)督由分散監(jiān)督變?yōu)榧斜O(jiān)督,從而提高監(jiān)督效率,減少因委托而引起的問題。同時,由于工務(wù)局是一個專門機構(gòu),該模式部分解決了專業(yè)化問題,但不是通過下三方面的條件,因而僅就減輕委托風險而言取得了比較顯著的效果。(2)相互牽制的外部監(jiān)督制度。項目招標受建設(shè)行政主管部門和紀檢監(jiān)察部門監(jiān)督,現(xiàn)場簽證和變更受審計部門監(jiān)督,工程款支付受財政局監(jiān)督。(3)有效的內(nèi)部監(jiān)督制約機制。各處室分工,獨特的項目組織模式,執(zhí)行與決策分離等從1993年開始,廈門市在深化工程建設(shè)管理體制改革的過程中,針對市級財政性投、融資社會事業(yè)建設(shè)項目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的弊端,以及由此導(dǎo)致的工程項目難以依法建設(shè)、工程建設(shè)管理水平低下和貪污腐敗等問題,通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司,由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設(shè),并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發(fā)展成為了定/市重點工程建設(shè)項目代建是指財政投融資的我市重點工程項目通過委托方式,將建設(shè)單格條件的企業(yè)或機構(gòu)進行項目的管理工作。由此確定了代建制度的定義以及代建制度的適用范圍,也就是說,從2001年7月開始,廈門市在重點工程建設(shè)項目上全面實施項目代建行辦法》規(guī)定,土建投資總額1500萬元以上的市級財政性投、融資建設(shè)的社會公益性工程項目要實行項目代建制,參與代建的單位必須是具有一、二級房地產(chǎn)開發(fā),甲、乙級監(jiān)理,甲級工程咨詢,特級、一級施工總承包其中之一資質(zhì)的單位。財政投融資的其它建設(shè)項目逐步實行代建制度。將實施代建制的項目范圍進一步擴大。廈門市還制定了配套的《廈門市市級財政性投融資社會事業(yè)建設(shè)項目代建管理招標投標實施細則(試行)》,以招投標的在具體操作上,《試行辦法》規(guī)定:廈門市實行的代建制是指項目業(yè)主在項目批準作任務(wù)委托給具有相應(yīng)代建資質(zhì)的單位進行建設(shè)管理。代建單位代業(yè)主履行工程建設(shè)的管理職責,包括選擇勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè),并簽訂工程合同。確定了代建單位在項目代建中的具體工作任務(wù)。對代建單位經(jīng)濟上的報酬包括代建費用以及投資節(jié)余,可在工程節(jié)余款的一定百分比獎給代建單位;突破投資的,代建單位則要支付超出投資額的2%作為目前,廈門市實施項目代建制度由計劃、建設(shè)、財政等幾個部門分頭管理?？傮w上講,廈門市實行代建制的工程項目是成功的,一些較大的或較有影響的項目如廈門市市政府和市政協(xié)項目的建設(shè)都采用了項目代建制,并取得了很好的效果,為代建制度在廈門市的推廣不難看出,廈門模式的意圖主要是通過市場化的方式來解決專業(yè)化問題。該模式的特點是對實施代建的項目性質(zhì)有比較清晰的界定,即按照項目的投資屬性、經(jīng)濟屬性將其限其次,該模式對代建單位的資格規(guī)定得比較寬泛,沒有專門設(shè)定代建類的資質(zhì),有利于形成承接項目代建任務(wù)的競爭機制;第三,在對項目投資控制上,該模式約定了明確上海、深圳、廈門三種模式的對比上海模式與目前北京的做法比較相似,以分權(quán)制的觀點為理論基礎(chǔ),不設(shè)集中的代建實珠海模式是通過設(shè)立集中的代建實施機構(gòu)來實施特定的政府投資工程項目,其理論基礎(chǔ)也是分權(quán)制的觀點,而且走得更徹底,不僅是“代建”,而是直接“自建”,避免了產(chǎn)生眾多的項目業(yè)主。通過嚴格的外部、內(nèi)部監(jiān)督制度,減輕了委托問題。同時,通過提高機構(gòu)人員的專業(yè)化水平,以非市場化的方式解決了專業(yè)化問題。但從發(fā)展的觀點看,隨著建設(shè)項目的增多,該模式仍然可以考慮通過市場化的方式來解決專業(yè)化問題,否則,機構(gòu)將面臨不可避免的持續(xù)膨脹。廈門模式意圖通過市場化的方式來解決專業(yè)化問題,完全是以授權(quán)論的觀點為理論基礎(chǔ),但它必須以解決委托問題為基礎(chǔ),否則代建公司在項目實施的過程中將得不到取得代建資格的試點單位;廈門是滿足一定條件的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)或設(shè)計、施工、工程咨革往往遇較大阻力和困難,不是很成功。原因是未通過市場選擇專業(yè)管理機構(gòu)和專業(yè)代建公司,權(quán)力過分集中和存在一定壟斷性,易成為矛盾焦點和公關(guān)對象,社會抵觸情緒大,個別地方甚至造成項目投資計劃不能按期完成的現(xiàn)象?？傊?無論采用那種模式,實施代建制均要求項目前期工作有足夠的深度、代建單位具有較多的工程建設(shè)管理經(jīng)驗、使用單位在初步設(shè)計前能提出詳細使用要求,否則易導(dǎo)致代代建制項目管理與相關(guān)問題分析傳統(tǒng)項目管理與代建制報價,得到投資方承諾后簽訂建設(shè)合同,組織建設(shè)方依據(jù)建設(shè)合同以及相關(guān)法律法規(guī)將投資方的投資意圖變?yōu)楝F(xiàn)實并移交給投資方。由于項目建設(shè)主體特殊,關(guān)系復(fù)雜,又處在經(jīng)濟社會初期,資本積累還不太豐富的情況下,組織建設(shè)主體往往由投資方的一個組織機構(gòu)“工程指揮部”或“基建處”所替代。這種傳統(tǒng)的組織建設(shè)方式被稱為“項目開了搭班子,工程二次經(jīng)驗”,機構(gòu)龐大,人員臃腫,還行使著投資方的權(quán)利;這一組織機下本身就不能完全代表這一組織機構(gòu),當然也就不能完全代表投資方的利益,不能夠完全從投資方的利益出發(fā)盡職盡責地行使權(quán)利。所以,項目設(shè)計時超規(guī)模、超標準,項目實施時概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算,找不到應(yīng)由誰為此承擔責任,甚至為工期拖延,質(zhì)量難保開脫申辯,腐敗現(xiàn)象屢見不鮮。產(chǎn)生這些問題的根本原因在于“投資、建設(shè)、管理、點就是要在全國范圍內(nèi)推行”代建制”?！按ㄖ啤钡漠a(chǎn)生是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物,是我國政府對投資體制進行改革,突破舊的管理方式,實現(xiàn)“投資、建設(shè)、管理、使用“四位一體向”各環(huán)節(jié)彼此分離,互相制約“管理模式轉(zhuǎn)變的重大舉措。目前,由于市場經(jīng)濟仍不太成施,在政府批準的建設(shè)規(guī)模、功能、標準以及工期和投資額下,嚴格控制并承擔管理責任,建成后移交給使用單位。具體特點表現(xiàn)在:l)投資方是國家,項目屬非經(jīng)營性項目;4)投資方只對合同內(nèi)規(guī)定條款承擔責任,不對合同以外任何事件承擔責任(包括建設(shè)方的不當行為)"隨著市場經(jīng)濟的不斷深化,”代建制”的服務(wù)范圍將從政府投資的非經(jīng)營性項目擴大到政府投資的經(jīng)營性項目,以及民營企業(yè)的大中型建設(shè)項目。代建制與根治腐敗腐敗概念有許多解釋。狹義的從政治方面講,是指個人思想行為墮落,使社會組織、機構(gòu)、制度、措施等方面的無序混亂等。如:貪污賄賂行為,社會不正之風,黃、賭、毒等社共權(quán)力的非公共運用”。高等學(xué)校社會科學(xué)發(fā)展研究中心主任田心銘同志認為為謀取私利而侵犯公眾利益,腐蝕、破壞某種現(xiàn)存社會關(guān)系的行為”。作者比較認法學(xué)家楊春洗同志對腐敗的下的定義:“腐敗是指執(zhí)政黨組織和國家機關(guān)及其工作人員,包括受其委托從事公務(wù)的組織和人員,為滿足私欲,謀取私利或局部利益而實施的嚴重違背紀1)主體是執(zhí)政黨組織、國家機關(guān)及其工作人員,包括受其委托從事公務(wù)的組織和人員;2)目的是滿足私欲,謀取私利或局部利益;3)結(jié)果違反法律法規(guī),侵犯了人民或公共利益。至于“嚴重違背紀律和法律,造成惡劣政治影響”只是描述事件或行為的程度,作者認為:不論嚴重、惡劣與否,均應(yīng)屬腐敗行為達到“受”的目的;另一方通過“請、行、賄“手段,達到成的目的。將事情辦”成“是合前者常常發(fā)生在建設(shè)行政管理部門或建設(shè)單位。這些部門或單位往往相對于參與建設(shè)方具有較強的優(yōu)勢,他們憑借著政府和人民賦予的權(quán)力,小事”卡”,大事”要”,能”卡”則”卡”,能”要”則”要”,實在”卡”不住,不好意思”要”,就實施”拖”。這三招中,參與方最不怕的是”要”,因為”要”了就知道怎么辦事,給了就能辦成事。參與方最怕的是”卡”和”拖”,一般人是摸不著頭腦,/請”吧、”請”了還辦不成事,只有”行”和”實際上,參與建設(shè)方屬于企業(yè),是一個獨立的經(jīng)濟實體,是以贏利為目的的,這樣做有違領(lǐng)導(dǎo)者為了維護國家或集體利益,號召大家:集體利益高于個人利益,國家利益高于集體利益,當個人利益與集體利益相沖突時,犧牲個利益,當集體利益與國家利益相沖突時,犧牲集體利益。但是,現(xiàn)實生活中往往總是個人利益高于集體利益,局部利益高于國家利益(包括號召大家的領(lǐng)導(dǎo)者)"這樣做似乎沒有什么不正確的,但他們恰恰忽視了這樣做是在不損害他人、集體和國家利益為前提的條件。多年為前提,結(jié)果給國家、企業(yè)造成了極大的不可挽回的損失。近幾年,我國對腐敗現(xiàn)象的查處力度不斷加大,查處了許多不為人知的大案要案,但是我們有沒有發(fā)現(xiàn),在查處的行賄受賄案件中,數(shù)目一般比較巨大,好像只是查處數(shù)目較大的行賄受賄案件或等到數(shù)目巨大的時候才去查處,不是,而是沒有有效的制約機制,沒有將行賄受賄這一腐敗現(xiàn)象遏制在萌芽狀態(tài)?！按ㄖ啤钡漠a(chǎn)生是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物,是建設(shè)方對組織建設(shè)專業(yè)化服務(wù)的社會需求,是我國政府對投資體制進行改革,突破舊的管理方式,實現(xiàn)”投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體向”各環(huán)節(jié)彼此分離,互相制約管理模式轉(zhuǎn)變的重大舉措。這一舉措,實現(xiàn)了組織建設(shè)主體技術(shù)專業(yè)化,服務(wù)社會化的功能,建管分離,相互制約,有效地提高了項目的管理水平和項目實體質(zhì)量?！按ㄖ啤敝饕鉀Q的是政府投資”三超問題。當前我國政府投資建設(shè)的公益性項目,由于缺乏有效的約束機制,致使概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算”三超現(xiàn)象極為嚴重,幾乎百分之百存在著”三超問題,甚至超投資造價的一倍以上。表面上造成政府投資建設(shè)項目”三超的原因是項目建設(shè)單位管理經(jīng)驗不足,深層次的原因在于缺乏有效的約束機制?，F(xiàn)行體制下的項目管理,超投資、超標準的受益者是項目使用方、組織建設(shè)方以及參與各方,整個項目實施過程中,沒有那一方能完全代表政府進行過程控制或行使追究責任的權(quán)力,政府的監(jiān)管實際上處于失控狀態(tài)。解決這一問題的根本出路在于將組織建設(shè)方從建設(shè)主體中分離出來,成為社會化、專業(yè)化的經(jīng)濟實體,對政府投資項目的規(guī)模、標準、投資額、質(zhì)量和工期要求等負責。由于將組織建設(shè)方從建設(shè)單位分離出來,成為社會化、專業(yè)化的經(jīng)濟實體,有效地減少是,作者認為:可能引起腐敗的群體不只有一個,導(dǎo)致腐敗的路徑也不只一條,解決了這一個群體,又會產(chǎn)生另外一個群體,截斷了這一條路徑,又會出現(xiàn)新的路徑,根本的方法,還需要進一步經(jīng)濟體制改革,加強監(jiān)督約束機制。建設(shè)工程項目管理體系是依據(jù)建設(shè)工程項目管理主體而建立的,有內(nèi)部管理體系和外外部管理體系是各主體之間,以法律法規(guī)為約束,技術(shù)合同、服務(wù)合同為節(jié)點,各管理主體為要件而搭建起來的空間結(jié)構(gòu)體系,包括:政府建設(shè)工程項目管理、業(yè)主建設(shè)工程項目圖3一1,單箭線表示管理關(guān)系,雙箭線表示合同關(guān)系政府對建設(shè)工程項目管理,實質(zhì)是對業(yè)主、參與主體的建設(shè)行為進行管理,體現(xiàn)在政策的頒布和落實,表現(xiàn)在對項目的申批和檢查,是從人民生命財產(chǎn)安全、環(huán)境和社會效益出發(fā),具有縱向管理和強制性作用;參于主體是從自身經(jīng)濟效益參與方項目管理業(yè)主項目管理參與方項目管理出發(fā),以較高的社會信譽,較高的技術(shù)和管理服務(wù)能力獲取項目管理任務(wù),從而獲得經(jīng)濟效益,贏得自身的發(fā)展,是橫向的;業(yè)主對建設(shè)工程項目管理是為實現(xiàn)自身投資目標而進行的管理,是整個項目管理的核心,是主導(dǎo)者和總集成者,沒有業(yè)主的項目管理也就沒有其它參與主體的項目內(nèi)部管理體系是業(yè)主為實現(xiàn)自身管理目標,由相應(yīng)的工程項目管理組織機構(gòu),相互配合,項目建設(shè)中,使用機構(gòu)提出使用功能、規(guī)模、標準等要求提交業(yè)批準的投資額進行投資管理;組織建設(shè)機構(gòu)進行實施,這三個組織機構(gòu)應(yīng)利益,是一個十分完美的內(nèi)組織管理體系。但是,大多情況下業(yè)主是一個群體,組織機構(gòu)成員是一個個體,在當前改革開放、思想解放的市場經(jīng)濟社會,由一個具體個體組織起來的組織機構(gòu)來代表抽象的群體業(yè)主利益,困難越來越大。所以作者認為:投資機構(gòu)、組織建設(shè)機構(gòu)和使用機構(gòu),雖然是同一個主體,但由于同一主體下的幾個組織機構(gòu),存在著一個組織機構(gòu)不能完全代表另外一個或兩個組織機構(gòu)的利益。如:投資機構(gòu)不能完全從使用機構(gòu)的利益著想,組織建設(shè)機構(gòu)不能完全代表投資機構(gòu)和使用機構(gòu)的利益,使用機構(gòu)也不能完全從投資機構(gòu)的投資能力和利益出發(fā)等。這就不得不讓我們將投資機構(gòu)、組織建設(shè)機構(gòu)和使用機構(gòu)分別看做是獨立的主體,他們則構(gòu)成了建設(shè)工程項目管理業(yè)主項目管理的內(nèi)部管理體系?？煞穹Q投資主體為第一業(yè)主,稱組織建設(shè)主體為第二業(yè)主,稱使用主體為第三業(yè)主。1)業(yè)主內(nèi)部管理主體之間關(guān)系對項目進行組織建設(shè)。在這種情況下,組織建設(shè)者可以完全代表投資者和使用者的意圖,從而使投資能力、建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量要求達到高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一,是比較理想的建設(shè)主體。但是,這樣的投資者或使用者往往不具有社會化、專業(yè)化組織建設(shè)能力,不能適應(yīng)現(xiàn)代建筑技術(shù)發(fā)展和人們對專業(yè)化社會服務(wù)的需求,僅適應(yīng)于社會發(fā)展的初期,規(guī)模小,技術(shù)不復(fù)雜,個人或合伙人投資的自籌自建自用的小型項目。如:小型企業(yè)自籌自建的小型項目,投資者完全能夠代表使用者的利益;私人投資的建設(shè)項目,即投資者和組織建設(shè)者、使用.前二同體關(guān)系(圖3一2b)"這種主體關(guān)系的主要特點是:投資者為一主體,使用者為一個主體,由投資者進行項目的組織建設(shè)。在這種情況下,投資者完全可以根據(jù)自己的投資能力組織建設(shè),未必會真正意義站在使用者的角度來考慮建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量要求,同時投資者也不具有社會化、專業(yè)化組織建設(shè)能力,不能適應(yīng)現(xiàn)代建筑技術(shù)發(fā)展和人們對專業(yè)化社會服務(wù)的需求。如:捐助的建設(shè)項目,即投資者出資并組織建設(shè)的項目,再捐給受助者.后二同體(圖3一2c)"這種主體關(guān)系的主要特點是:投資者為一個主體,使用者為一個主體,由使用者進行項目組織建設(shè)。在這種情況下,使用者可以根據(jù)自己對建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量要求的需要組織建設(shè),但可能會忽視投資者的投資能力,同時使用者也不具有社會化、專業(yè)化組織建設(shè)能力,不能夠適應(yīng)現(xiàn)代建筑技術(shù)發(fā)展和人們對專業(yè)化社會服務(wù)的需.間二同體(圖3一2d)"這種主體關(guān)系的主要特點是:即投資者和使用者為同一主體,由投資者(使用者)委托獨立的第三方進行項目的組織建設(shè)。這種情況有兩種可能,一是投資者出資,依據(jù)自己的投資能力以及對建設(shè)規(guī)模、功能和質(zhì)量的要求,委托組織建設(shè)主體進行建設(shè),建成后移交給投資者使用;二是組織建設(shè)主體融資組織建設(shè),建成后由投資者一次性支付全部費用并使用。這兩種情況均具有”代建”項目管理特點,實現(xiàn)了組織建設(shè)主體專業(yè)化、社會化服務(wù),能適應(yīng)現(xiàn)代建筑技術(shù)發(fā)展需要。前者,與目前政府投資非經(jīng)營性項目”代建制”項目管理方式相似,前提是政府是投資者和使用者的代表(相對地將投資者和使用者看做是一個主體),委托社會化、專業(yè)化項目管理單位進行項目組織建設(shè),建成后移交給政府(使用者代表);后者,與房地產(chǎn)開發(fā)性項日管理方式相同,即由開發(fā)商在考慮到社會投資能力和對規(guī)模、功能、質(zhì)量標準需求的前提下,融資進行項目建設(shè),建成后由投資者現(xiàn)實生活中,投資者和使用者為同一主體,只有私人投資或小型合伙企業(yè)投資的項目方可具備,而政府投資的建設(shè)項目以及大中型企業(yè)投資的建設(shè)項目,他們的投資主體和使用主體表面上看是同一主體(或代表同一主體),實質(zhì)上不是真正意上同一主體,因為投資者往往是一個抽象的群體,由多個個體組成的組織機構(gòu)或部門,使用者也是一個由多個個體組成的組織機構(gòu)或部門,一個個體代表不了另外一個個體,群體就很難代表另外一個群體,既然其中一個組織機構(gòu)或部代表不了另外一個組織機構(gòu)或部門,那么,就不能稱為真正意上的同一均為獨立的主體。有三種情況:一是同一主體下的投資機構(gòu)、組織建設(shè)機構(gòu)和使用機構(gòu)利益不能相互代表,表面上看是同體關(guān)系,實質(zhì)上是獨立體關(guān)系。如:傳統(tǒng)項目管理,/自己”投資,/自己”組織建設(shè),/自己”使用;二是投資者和使用者為同一主體下的兩個組織機構(gòu)(雖然不能相互代表,絕對意義上講是兩個主體),組織建設(shè)者為一個主體。與間二同體中第一種情況相同,如:目前政府投資非經(jīng)營性項目”代建制”項目管理;三是投資者、組織建設(shè)者和使用者均為相互獨立的主體,目前我國建設(shè)工程項目是捐資代建或捐項目代建。第二種情況能夠?qū)崿F(xiàn)組織建設(shè)主體的專業(yè)化、社會化服務(wù),能適應(yīng)現(xiàn)代建筑技術(shù)發(fā)展的需要?？梢钥闯?間二同體中二種情況和獨立體中的第二種情況都具有”代建”特點,均能夠?qū)崿F(xiàn)組織建設(shè)主體的專業(yè)化、社會化服務(wù),能適應(yīng)現(xiàn)代建筑技術(shù)發(fā)展的需要。協(xié)調(diào)程序是主體可能超規(guī)模、富功能、高質(zhì)量報建),投資主體組織社會化咨詢主體進行論證,確定合理規(guī)模和滿足要求的功能、質(zhì)量標準,并委托組織建設(shè)主體進行建設(shè),組織建設(shè)主體依據(jù)投資主體的委托組織建設(shè),建成后再移交給使用主體使用。我國政府投資推行”代建制”建設(shè)工程項目,即:由代表使用主體的組織機構(gòu),依據(jù)使用者中對規(guī)模、功能和質(zhì)量標準的需求,向政府有關(guān)部門提出(使用主體可能超規(guī)模、富功能、高質(zhì)量報建)建設(shè)請求,代表政府的投資部門組織社會化咨詢主體對使用主體提出的規(guī)模、功能和質(zhì)量標準進行論證,確定合理的規(guī)模和滿足要求的功能、質(zhì)量以及能接受的投資額,由政府有關(guān)部門委托組織建設(shè)主體進行建設(shè),組織建設(shè)主體組織實施,建成后移交使用者使用;大中型企業(yè)投資遺憾的是組織建設(shè)主體仍然由業(yè)主內(nèi)部的組織機構(gòu)替代。作者認為:除房地產(chǎn)開發(fā)項目的主體屬于社會化、專業(yè)化的組織建設(shè)主體外,其它所謂的”組織建設(shè)主體”均由項目建設(shè)投資單位(第一業(yè)主)成立的”基建處”或臨時組建的”工程指揮部”所替代,仍然沿用八十年代前我國工程項目管理模式,這種傳統(tǒng)工程項目管理模式的弊端,很多學(xué)者在論文、論著或課題中都進行了詳細闡述,是落后的工程項目管理模式。八十年代后,我國試圖改變這種工程項目管理模式,實現(xiàn)社會化、專業(yè)化服務(wù),從而實行了監(jiān)理制,然而實行監(jiān)理制不僅沒有改變”基建處”或”工程指揮部”這種管理現(xiàn)狀,中間又增加了一個管理服務(wù)監(jiān)理制的初衷是:工程項目投資單位沒有專業(yè)化管理和專業(yè)化實施能力,社會化、專業(yè)化實施單位進行項目實施和項目管理。而監(jiān)理單位就是授工程項目投資單位的委托,代表工程項目投資單位對實施單位的建設(shè)行為進行直接管理,對建設(shè)的工程項目進較少管理人員的前提下,實現(xiàn)社會化、專業(yè)化的項目管理任務(wù),確保項目質(zhì)量,又不增加投然而在市場運行中,/基建處”或”工程指揮部”,仍具有龐大的組織機構(gòu)和較多的人員,和監(jiān)理單位一起對實施單位的建設(shè)行為進行直接管理,對建設(shè)的工程項目進行間接管理,美名曰”雙控”(圖3一4b)"眾所周知,工程項目投資單位和監(jiān)理單位均對實施單位下達命令,命令矛盾時實施單位無所事從,但在市場中一般是服從項目建設(shè)投資單位的命令,監(jiān)理單位拿著項目建設(shè)投資單位的服務(wù)費,甚感有”架空”之感覺;項目建設(shè)投資單位和監(jiān)理單位對工程項目進行間接管理,出現(xiàn)質(zhì)量問題誰都有責任,實質(zhì)上誰都要推脫責任,但在市場中大多數(shù)情況下均由監(jiān)理單位承擔。機構(gòu)龐大,人浮于事,投資沒省,質(zhì)量難保。原因是:項目建設(shè)投資單位成立的組織建設(shè)機構(gòu))/基建處”或”工程指揮部”,不具有專業(yè)化項目管理能力,不能真正代表項目建設(shè)投資單位這一抽象的投資主體利益行使職權(quán),否則不會有那么多行賄受賄現(xiàn)象,也不會有”基建處”或”工程指揮部”和實施單位有”暖昧”關(guān)系既然充當組織建設(shè)主體的”基建處”或”工程指揮部”不具有專業(yè)化、社會化項目管理能力,也不能真正代表投資主體的利益,何不在中小型項目管理中削弱”基建處”或”工程指揮部”的工作職能,減少”基建處”或”工程指揮部”的人員數(shù)量(或取消),在大型重點工程項目中由社會化、專業(yè)化工程項目管理單位取代”基建處”或”工程指揮部”,成為投資主體的一個社會化”組織機構(gòu)”,真正承擔起工程建設(shè)項目”組織建設(shè)”的主體角“代建”項目管理在我國屬新生事物,管理模式不定型,結(jié)構(gòu)體系不完善,法律法規(guī)不建全,風險難以預(yù)測是目前存在的普遍問題?！贝ā表椖抗芾砟Ｊ健按ā表椖抗芾砟Ｊ娇蓮捻椖拷ㄔO(shè)的階段和是否融資兩個方面進行劃分:按階段劃分的項目代建建設(shè)工程項目管理分為決策階段,設(shè)計和施工的實施階段,使用階段。代建項目管理按階段進行劃分可分為:實施階段項目代建,前期項目代建指項目業(yè)主將項目建設(shè)前期進行的可行研究和立項目工作委托給代建企設(shè)計完成后,依據(jù)批準的立項報告或初步設(shè)計,將剩余實施階段的管理任務(wù)委托給建設(shè)工程項目代建企業(yè),由代建企業(yè)進行全方位管理,并對可行研究和立項報告(初步設(shè)計)中規(guī)定的功能、規(guī)模、標準、投資額、質(zhì)量和工期要求等承擔責任。其運行程序如圖4一2?？梢钥闯鲞@種項目代建模式是由項目代建企業(yè)實施,并對可行研究和立項報告(初步設(shè)計)中規(guī)定的功能、規(guī)模、標準、投資額、質(zhì)量和工期要求等承擔責任,從而能夠有效地控制項目的建設(shè)規(guī)模和標準,確保項目建設(shè)質(zhì)量和工期,防止”三超”現(xiàn)象的發(fā)生。然而,可行性研究和立項報告由項目業(yè)主提供,所以項目代建企業(yè)不對項目可行性報告中關(guān)于功能、規(guī)模、標準、投資額、質(zhì)量和工期要求等方面的缺陷承擔責任。如:政府投資改建和修繕的項目宜全過程階段項目代建(圖4一1C)是指在立項階段和實施階段項目代建模式。這種代建模式,首先由業(yè)主提出功能、規(guī)模、標準以及工期要求的建設(shè)構(gòu)想,并委托項目代建企業(yè)進行可行性研究,經(jīng)項目業(yè)主(包括政府)批準后組織實施,對實施階段進行全面管理,不僅對批準的可行研究、立項報告中規(guī)定的功能、規(guī)模、標準、投資額、質(zhì)量和工期要求等承擔責任,還要對項目的可行性負責。由于可行性研究由項目代建企業(yè)做出,項目業(yè)主的風險全壽命項目代建(圖4一lD)是指從項目的立項到項目的運行整個全過程的項目代建。同樣由于可行性研究由項目代建企業(yè)做出,代建企業(yè)風險相對較大,往往與融資相結(jié)合,適應(yīng)于長時期運營獲利性項目。這種項目代建需要取得”特許經(jīng)營”權(quán)。如:發(fā)電廠項目,高速公路收費項目等。政府投資非經(jīng)營性項目主要適應(yīng)于實施階段項目代建,經(jīng)營性項目適應(yīng)于全過程項目代建和全壽命項目代建。按是否融資進行劃分的項目代建非融資項目代建,也可以稱純粹代建。適應(yīng)于政府投資的非營利性項目,主要發(fā)生在項目的立項階段和實施階段。這種項目代建模式按合同關(guān)系可以分為管理代建、施工承包代建和總承包代建三種情況。如:成市道路、管線、廣1)管理代建模式。管理代建模式與代理型CM模式有些相同,項目業(yè)主分別與設(shè)計企業(yè)、材料供應(yīng)企業(yè)及多個施工企業(yè)簽訂設(shè)計、材料供應(yīng)和施工合同,與項目代建企業(yè)簽訂項目管理服務(wù)合同(圖4一3),項目代建企業(yè)只承擔管理任務(wù)。代建企業(yè)的服務(wù)費與工程造價分開計算,服務(wù)費的報價一般是工程造價的百分率(設(shè)計變更可能性大,工程量不能準確定價)或一個固定數(shù)額(時間短,工程量明確)"由于設(shè)計合同、施工合同與材料供應(yīng)合同仍由項目業(yè)主簽訂,在設(shè)計變更和工程量不明確的條件下,項目代建企業(yè)對項目投資的控制難度將加大,甚至難以實現(xiàn)。與目前我國監(jiān)理制管理模式所不同的是,項目代建企業(yè)在設(shè)計階段就已經(jīng)介入項目管理。2)施工承包代建模式。施工承包代建模式與非代理型CM相似,項目代建企業(yè)不僅承擔費和工程造價合并計算,由代建企業(yè)控制與管理,由于項目業(yè)主對工程的費用不能直接控制,風險較大,所以項目業(yè)主可以選擇咨詢企業(yè)對代建企業(yè)進行監(jiān)督管理,也可以在合同中約定一個最大費用和最小費用,并明確獎懲條件。由于項目業(yè)主沒有和代建企業(yè)簽訂設(shè)計合同,各類資料數(shù)據(jù)負責核查和解釋,項目業(yè)主不對此類資料數(shù)據(jù)的準確性、充分性和完整性承擔任何責任,代建企業(yè)應(yīng)預(yù)見為圓滿完成工程項目可能發(fā)生的一切困難,不得以任何沒融資項目代建(圖4一6)是近年來國家投資體制改革,在營利性基礎(chǔ)設(shè)施投資方面引項目業(yè)主將應(yīng)該由自己進行投資和經(jīng)營項目,通過法定的程序,有償或者無償?shù)?全部或部分)轉(zhuǎn)移給其他非國有投資人投資,竣工后一次性移交給項目業(yè)主(如:房地產(chǎn)開發(fā)項目等),或經(jīng)營期滿后,以有償或無償?shù)姆绞揭平唤o項目業(yè)主(如:發(fā)電廠項目,高速公路收費項目等),或重新辦理”特許經(jīng)營”權(quán)。這種項目管理模式,項目業(yè)主最關(guān)心的是項目的標準、規(guī)模、功能以及使用時間和今后運營費用、費用收取、收益分享等,對項目僅是相關(guān)政策的支持,幾乎所有的風險均由項目代建企業(yè)承擔。政府投資的”代建制”項目管理與傳統(tǒng)項目管理不同的是:政府投資的傳統(tǒng)項目管理中,投資主體、使用主體和組織建設(shè)主體分別為政府部門的三個組織機構(gòu),政府同時具有政府管理職能和業(yè)主的對項目進行管理的雙重角色,投資、使用管理、組織建設(shè)以及監(jiān)督管理等多個主體集一身,缺乏有效的約束機制,致使“三超”現(xiàn)象十分嚴重,甚至是逢建必超。政府投資的”代建制”項目管理就是針對這一問題,將組織建設(shè)主體從政府主體中分離出來,成為社會化、專業(yè)化的經(jīng)濟實體,對政府投資項目的規(guī)模、標準、投資額、質(zhì)量和工期要求等承擔責任。我國政府投資的基礎(chǔ)建設(shè)項目推行”代建制”,目前,實行”代建制”的項目一般是非營利性項目,實行”代建制”項目管理模式一般屬非融資前期、實施階段和全過程項目代建模式?！贝ㄖ啤表椖抗芾淼闹黧w有政府(投資方、使用管理方)、代建制”項目管理體系務(wù)合同為桿件,各管理主體為節(jié)點而搭建起來的空間結(jié)構(gòu)體系(圖4一7)"包括:政府項目命安全,公共利益和社會利益出發(fā)頒布項目建設(shè)有關(guān)法律法規(guī)并監(jiān)督主的角色,從項目的功能、標準、規(guī)模以及工期、投資和質(zhì)量要求等方面進行管理,充當投資主體和使用管理主體角色。將組織建設(shè)主體從政府的組織機構(gòu)中分離出來,成為社會化、專業(yè)化的項目管理單位(代建企業(yè)),獨立核算,自負盈虧,為政府投資的建設(shè)項目標準、規(guī)模、投資額、質(zhì)量和工期要求承擔責任。代建企業(yè)受業(yè)主委托,依據(jù)代建委托合同對項目建設(shè)進行全面自主的管理,成為建設(shè)工程項目管理的集成者和組織者(項目管理核心,第二業(yè)主),并對自己適當、不當行為,合法、違法行為所產(chǎn)生的一切后果負責(不可抗力除外)"相對于政府來說具有和各參與方一樣的平等主體,相對于各參與方來說具有業(yè)主的身份。代建制”項目管理程序“代建制”項目管理程序如圖4一8。代建制”項目監(jiān)督管理與管理內(nèi)容(1)政府項目管理。政府對項目的管理主要是依據(jù)建設(shè)工程相關(guān)法律法規(guī)對代建企業(yè)及其他參與主體的建行為進行監(jiān)督管理,體現(xiàn)在政策的頒布和落實,表現(xiàn)在對項目的審批和另外,政府做為投資人,具有項目業(yè)主身份,最關(guān)心的是項目的規(guī)模、標準、投資、質(zhì)量和工期要求等,政府通過合同的形式將項目建設(shè)風險轉(zhuǎn)移給最具有控制能力的社會化、專業(yè)化經(jīng)濟實體代建企業(yè)(項目管理公司),并以合同為依據(jù)對代建企業(yè)的承諾(派代表或委托咨詢公司)進行監(jiān)督管理。管理內(nèi)容主要有:1)代建范圍及代建企業(yè)的資格審定。做為政府項目管理應(yīng)該確定代建企業(yè)的資格要和經(jīng)營范圍,做為業(yè)主應(yīng)對代建企業(yè)的資格進行審定。一般要求計資質(zhì)、或監(jiān)理資質(zhì)、或工程咨詢資質(zhì)、或工程造價咨詢資質(zhì)、或招標代理資質(zhì)乙級以上(含乙級),或施工總承包二級以上資質(zhì)(含二級);同時還應(yīng)具備與本項目管理相適應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系;具有與工程建設(shè)規(guī)模和技術(shù)要求相適應(yīng)的技術(shù)、造價、財務(wù)和管理等方面的專業(yè)人員,并具有從事同類工程建設(shè)管理經(jīng)驗;具有與項目相適應(yīng)的資金實力。2)代建企業(yè)確定程序與合同簽署。政府投資的基礎(chǔ)性項目采用招標方式確定代建企業(yè),招標由具有相應(yīng)資質(zhì)的招標代理機構(gòu)依法組織實施代建企業(yè)的招投標工作:招標代理機構(gòu)負責編制招標文件,組織招標、評標等工作;評標完成后,招標代理機構(gòu)提出評標報告和中標候選人,報項目投資管理單位確定中標人;確定代建單位的單位應(yīng)提供履約擔保,金額應(yīng)為工程投資的10%一30%;簽訂合同應(yīng)明確代建項目的范3)分包單位的審定及過程監(jiān)督。政府投資”代建制”項目管理和重點應(yīng)放在分包單位的審定工作上,政府管理部門應(yīng)參與項目設(shè)計的審查及施工、監(jiān)理設(shè)備采購招標的監(jiān)督工作;審查分包單位的資質(zhì)、經(jīng)營范圍、同類工程經(jīng)驗、技術(shù)人員以及機械設(shè)備情況法律法規(guī)以及代建合同派代表或委托咨詢公司對其實施過程的安全、質(zhì)量和施工進度等進4)資金使用與獎懲。代建單位依據(jù)批準的初步設(shè)計投資概算嚴格控制建設(shè)資金的使用,因規(guī)劃設(shè)計需要擴大規(guī)模、增加內(nèi)容、提高標準的,須報項目投資管理單位審批,嚴禁隨意變更建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標準、建設(shè)內(nèi)容和總投資額;代建單位根據(jù)實際工作進度和資金需提出資金使用計劃,報送項目投資管理單位,經(jīng)審核后,按照規(guī)定撥付務(wù)會計制度,嚴格資金管理,?？顚Ｓ?。代建單位未能完全履行”項目代建合同”,擅自變更建設(shè)內(nèi)容、擴大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標準,致使工期延長、投資增加或工程質(zhì)量不合格,所造成的損失或投資增加額,一律從代建單位的履約擔保金中扣除,擔保金額不足扣減項目代建費,項目代建費不足由代建單位用自有資金支付;代建過程中,項目投資管理單位發(fā)現(xiàn)代建單位存在違法違規(guī)和違反合同行為,項目投資管理單位可中止有關(guān)合同,由相關(guān)行政主管部門依法處罰,記入不良記錄,行為記情節(jié)嚴重的,降低資質(zhì)等級,直至吊銷資質(zhì)證書;項目建成竣工驗收后,決算投資比經(jīng)批準的項目概算或調(diào)整概算有節(jié)余,代建單位可參與分成,(2)代建企業(yè)項目管理。代建企業(yè)與政府部門簽訂項目代建合同后,相對于各參與主體具有業(yè)主身份,并以業(yè)主的身份與各參與方簽訂技術(shù)和管理服務(wù)合同,對政府投資的建設(shè)項目規(guī)模、標準、投資、質(zhì)量和工期要求等承擔責任,是整個建設(shè)工程項目的管理核心和總組織者。主要管理內(nèi)容主要有:1)設(shè)計文件的審核與報批。代建企業(yè)應(yīng)會同使用