讓員工參與企業(yè)績效管理的方法

讓員工參與企業(yè)績效管理的方法讓員工參與績效管理的方法

1.績效考核結(jié)果沒有與薪酬掛鉤。許多公司在實踐中，績效考核結(jié)果對員工的薪酬、晉升等發(fā)展沒有影響，造成員工沒有緊迫感。

2.績效考核流于形式。如果對員工的工作沒有嚴格的考核指標，導致員工工作的好壞并不影響績效考核的得分。那么員工對績效考核沒有興趣，也就不難理解了。

3.直線管理者不重視績效管理。在員工工作的每個環(huán)節(jié)中，如果直線管理者沒能設定關于績效管理的激勵和約束機制，那么極易造成員工不重視績效管理。

除此之外，還有很多原因可能造成員工不愿積極參與到公司的績效考核中來。針對這些問題，企業(yè)需要分析員工不愿積極參與的本質(zhì)原因，針對性地提出改善方案。

可以參考以下績效管理的基本流程：首先，采用目標管理設計績效考核的指標，以企業(yè)指標為基準，層層分解出主要指標落實到各部門。再將部門的目標指標層層分解到直線經(jīng)理和員工身上。其次，將績效考核的結(jié)果與員工的薪酬、晉升、調(diào)整、勝任評價等相掛鉤，使其確實感受到"與自身相關"的緊密感。最后，對全員進行關于績效管理的理念和技能的培訓，提高全員意識。

讓員工參與績效管理的技巧

讓員工參與目標制定：改變?nèi)蝿辗峙浞绞?/p>

員工實質(zhì)性介入績效管理始于參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關系;為了達成目標，公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標準和糾正措施?最后目標的完成結(jié)果與激勵的關系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是采取外部招聘還是內(nèi)部競聘措施呢?利用現(xiàn)場招聘好還是網(wǎng)絡招聘好呢?HR經(jīng)理在與招聘專員共同制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助他明確實現(xiàn)目標所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當?shù)恼衅阜绞蕉速M資源或影響招聘目標的達成。通過這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的抵觸心理會大大消除。

通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產(chǎn)生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發(fā)個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰(zhàn)性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產(chǎn)生積極的影響。

在許多企業(yè)的績效管理中，員工完全是被動的任務接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設計好的績效標準和工作任務強加給員工，在員工對這些強加的績效標準和目標充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績效結(jié)果也就可想而知了。

過程輔導：幫助員工達成績效

在績效管理實施過程中，直接主管并不是制定完下屬的目標就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對員工的過程輔導，一般只能得到更大的教訓?？冃Ч芾砝砟钪忻鞔_指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以后，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導成為上級主管一項非常重要的任務。

上級主管對員工的績效輔導方式應因人而異，對績優(yōu)員工重點在任務完成的策略上給予指導就足夠了。當然由于績優(yōu)員工較其他員工相比具有一定的能力優(yōu)勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務不可避免的會交他們完成，而且這些任務一般對部門或公司當期目標的實現(xiàn)都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認真地與績優(yōu)員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務或目標分解為一系列小的時間節(jié)點，共同討論任務執(zhí)行中可能發(fā)生的問題及預防措施，并根據(jù)工作計劃定期檢查任務執(zhí)行情況，根據(jù)實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務的完成。

對因技能原因?qū)е驴冃Р涣嫉膯T工，不但要檢查、指導績效計劃中的節(jié)點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，并將績優(yōu)員工的相關成熟經(jīng)驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。

對于因態(tài)度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業(yè)文化理念宣貫和正?？冃лo導的同時，更要體現(xiàn)對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養(yǎng)這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。

主管在績效輔導過程中對下屬員工日常工作中的績優(yōu)及績差表現(xiàn)不但要及時反饋，并且要做出詳細記錄，為績效面談提供充分的客觀依據(jù)。在實施績效輔導過程中，如果發(fā)現(xiàn)由于外界市場環(huán)境的變化或目標實現(xiàn)的客觀條件發(fā)生改變而導致員工的工作目標已經(jīng)無法達成，主管應及時與下屬溝通目標執(zhí)行中存在的問題，共同對目標進行修正，使下屬目標的設置仍具有挑戰(zhàn)性和激勵性，積極完成新目標。

績效面談與績效改進：為員工制定改進計劃

績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結(jié)果進行的交流與溝通，旨在對考核結(jié)果達成一致意見，保證各項考核的公正公平，并在分析成績和肯定優(yōu)點的同時，指出員工有待改進的'方面，共同制定員工個人發(fā)展計劃和績效改進計劃。

面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應給下屬充分表達的機會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點，分享部屬的經(jīng)驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評還是表揚，都應有具體客觀的結(jié)果或事實來支持，用與員工績效結(jié)果相關的數(shù)據(jù)與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進計劃。避免"你的態(tài)度很不好"或是"你的工作做得不錯"這類空泛的陳述;另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。

讓員工參與績效管理的原因

實行目標管理(MBO)，有兩種性質(zhì)的指標：質(zhì)量與超越。比如說每月有客戶服務，那么MBO就卡你的服務質(zhì)量。你今年達到的客戶滿意度是80%，那么明年你要爭取做到85%，這就是超越。雖然每個人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個目標的達成。

公司通過培訓的形式把公司的戰(zhàn)略和宗旨、全年的總目標、季度目標向全體員工不斷地宣講。部門也會把目標分解到每個崗位、每位員工，并通過反饋系統(tǒng)分析改進的方向，讓每位員工都認可并通過具體實施參與到公司的管理中來，通過不同的工作形式來達成共同的目標。

管理學有個著名的水桶原理：用一堆長短不一的木板來做一個木桶，那么這個木桶的容積將取決于最短的那塊木板。所以說，績效管理就是要形成一個PDCA的有效循環(huán)，不斷改進工作中的薄弱環(huán)節(jié)。全員參與，通過提高個人的績效，進而提高整個組織的績效，完成公司的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)員工個人和公司的共同發(fā)展。

績效管理全員參與的責權(quán)

1、決策層的責權(quán)

作為企業(yè)的高層管理者和決策者，制定企業(yè)戰(zhàn)略并上傳下達，并為績效管理配備必要的資源。確立績效管理的遠期目標，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，"風物長宜放眼量"，追求績效管理的長期效果。

2、人力資源部門的責權(quán)

人力資源部協(xié)助各部門的工作，負責公司的戰(zhàn)略目標分解后的監(jiān)督執(zhí)行情況。制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門評估工作的進行，并提供必要的咨詢和培訓。匯集、建檔和分析績效管理的有關資料，對各部門的績效改善和績效評估結(jié)果應用提出建議并進行人事決策。

3、實施部門的責權(quán)

1)部門直線經(jīng)理：直線經(jīng)理與人事主管擔任的角色不同?？冃Ч芾硎加谟媱?，是一個目標設定的過程，因此直線經(jīng)理的任務是把企業(yè)總目標分解到本部門并向下分解績效目標。并就目標值的完成措施及完成結(jié)果與員工進行充分有效的輔導與反饋?？冃Э己烁镜哪繕嗽谟诮⒐芾碚吲c員工之間的績效合作伙伴的關系，協(xié)助員工解決工作上的問題，找到繼續(xù)改善的方向。企業(yè)實行績效管理，不僅是提高企業(yè)整體業(yè)績，更多的是改變了直線經(jīng)理的管理視角，使他們可以更具體的看到自己的業(yè)務活動是如何驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實的。

2)基層員工：基層員工是價值創(chuàng)造最重要的執(zhí)行者。MBO最終要把每個指標分解到企業(yè)的末梢--員工。猶如一棵參天大