系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理知識(shí)點(diǎn)

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理知識(shí)點(diǎn)項(xiàng)目整理管理項(xiàng)目整理管理的主要活動(dòng)：分析和理解范圍將產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里制訂系統(tǒng)的項(xiàng)目管理計(jì)劃把完成項(xiàng)目需要做的工作分解為可管理的更小部分采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)使項(xiàng)目按照項(xiàng)目管理計(jì)劃來實(shí)施對項(xiàng)目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督分析并監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目整理管理的過程1.項(xiàng)目啟動(dòng)制定初步的項(xiàng)目范圍說明書制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行監(jiān)督和控制項(xiàng)目整理變更控制7.項(xiàng)目收尾編制項(xiàng)目計(jì)劃所遵循的原則目標(biāo)的統(tǒng)一管理方案的統(tǒng)一管理過程的統(tǒng)一管理技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)計(jì)劃的統(tǒng)一管理人員資源的統(tǒng)一管理各干系人的參與8.逐步精確編制項(xiàng)目計(jì)劃的流程1.明確目標(biāo)成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作準(zhǔn)備與信息收集依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃將分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃評審和批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃獲取批準(zhǔn)后的項(xiàng)目計(jì)劃成為項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行的方法項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)監(jiān)督和控制項(xiàng)目的方法項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)3.掙值管理4.專家判斷項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理的過程編制范圍管理計(jì)劃2.范圍定義創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)4.范圍確認(rèn)5.范圍控制編制范圍管理計(jì)劃的工具和技術(shù)1.專家判斷模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)范圍定義的工具和計(jì)劃1.產(chǎn)品分析識(shí)別出多個(gè)可選的方案3.專家判斷法范圍控制的工具和技術(shù)1.偏差分析重新制定計(jì)劃變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(huì)配置管理系統(tǒng)范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項(xiàng)目的始終不受控制的變更稱作項(xiàng)目“范圍蔓延”項(xiàng)目范圍變更產(chǎn)生的原因項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化項(xiàng)目范圍的計(jì)劃編制不周密詳細(xì)市場上出現(xiàn)了或者設(shè)計(jì)人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案項(xiàng)目實(shí)施組織本身發(fā)生變化客戶對項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化項(xiàng)目范圍變更控制的要點(diǎn)確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理的主要過程1.活動(dòng)定義2.活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)估算5.制定進(jìn)度表6.進(jìn)度控制工作分解的主要用途W(wǎng)BS是一個(gè)展現(xiàn)項(xiàng)目全貌，詳細(xì)說明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)工作的計(jì)劃工具WBS是一個(gè)清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的相互關(guān)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工具WBS是一個(gè)幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目工作的基本依據(jù)WBS定義了里程碑事件，是向高級管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況的報(bào)告工具活動(dòng)定義的最基本任務(wù)是把WBS的工作包分解為一個(gè)個(gè)的活動(dòng)，活動(dòng)定義的過程處于WBS的最下層，稱為工作組合的可交付成果。項(xiàng)目生命周期有三個(gè)與時(shí)間有關(guān)的重要概念：檢查點(diǎn)(checkpoint)、里程碑(milestone)、基線(baseline)活動(dòng)定義的主要方法和技術(shù)1．分解2．模板3．滾動(dòng)式規(guī)劃4．專家判斷5．規(guī)劃組成部分CriticalPathMethod關(guān)鍵路徑法CPMDummyactivity虛活動(dòng)活動(dòng)排序的主要方法和技術(shù)前導(dǎo)圖法(PDM),單代號網(wǎng)絡(luò)圖法AON箭線圖法(ADM),雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法AOA計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板確定依賴關(guān)系利用時(shí)間提前量與滯后量活動(dòng)資源估算的主要方法和技術(shù)1．專家判斷2．多方案分析3．出版的估算數(shù)據(jù)4．項(xiàng)目管理軟件5．自下而上估算活動(dòng)歷時(shí)估算的主要方法和技術(shù)1.專家判斷2.類比估算3.參數(shù)估算4.三點(diǎn)估算5.后備分析三點(diǎn)估算法來自于計(jì)劃評審技術(shù)PERT最有可能的歷時(shí)估算Tm，最樂觀的歷時(shí)估算To,最悲觀的歷時(shí)估算Tp活動(dòng)歷時(shí)的均值=(To+4Tm+Tp)/6活動(dòng)歷時(shí)的方差=(Tp-To)/6制定進(jìn)度計(jì)劃的主要技術(shù)和工具進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析2.關(guān)鍵路線法3.進(jìn)度壓縮假設(shè)情景分析5.資源平衡6.關(guān)鍵鏈法項(xiàng)目管理軟件8.應(yīng)用日歷9.調(diào)整時(shí)間提前與滯后量10.進(jìn)度模型進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成。監(jiān)控項(xiàng)目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進(jìn)度變更的過程。對進(jìn)度的控制還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和執(zhí)行狀況報(bào)告，它們反映了項(xiàng)目當(dāng)前在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況和實(shí)施情況，是進(jìn)行進(jìn)度控制的重要依據(jù)。定期舉行項(xiàng)目會(huì)議，也是進(jìn)度控制的很好辦法。進(jìn)度控制的主要內(nèi)容確定項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更當(dāng)變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更縮短活動(dòng)的工期的方法投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要技術(shù)和工具1.進(jìn)度報(bào)告進(jìn)度變更控制系統(tǒng)績效衡量（進(jìn)度偏差SV,進(jìn)度效果指數(shù)SPI）項(xiàng)目管理軟件偏差分析進(jìn)度比較橫道圖資源平衡假設(shè)條件情景分析進(jìn)度壓縮制定進(jìn)度的工具項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。項(xiàng)目成本管理的主要過程制定成本管理計(jì)劃——制定了項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)成本估算——編制完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資源的大致成本成本預(yù)算——合計(jì)各個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更廣義的項(xiàng)目成本管理成為“生命期成本計(jì)算”直接成本，間接成本，可變成本，固定成本項(xiàng)目成本失控原因（1） 對工程項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不足對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，對難度估計(jì)不足工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理，大而全的項(xiàng)目建設(shè)難度高項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施人員缺乏成本意識(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不滿足成本控制的要求對項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)（2） 組織制度不健全1．制度不完善2．責(zé)任不落實(shí)3．項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)督查不力（3） 方法問題1．缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法2．缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項(xiàng)目進(jìn)展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，在項(xiàng)目進(jìn)展的整個(gè)過程中缺乏連貫性的控制3．缺乏科學(xué)、嚴(yán)格、明確且完整的成本控制方法和工作制度4．缺乏對計(jì)算機(jī)輔助投資控制程序的利用5．缺乏對計(jì)劃值進(jìn)行動(dòng)態(tài)的比較分析，并及時(shí)提供各種需要的狀態(tài)報(bào)告及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（4） 技術(shù)的制約1．由于進(jìn)行項(xiàng)目成本估算發(fā)生在工程項(xiàng)目建設(shè)的早期階段，對項(xiàng)目相關(guān)信息了解不深，項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)不夠完善，不能滿足成本估算的需求2．采用的項(xiàng)目成本估算方法不恰當(dāng)，與項(xiàng)目的實(shí)際情況不符，或與所得到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)資料不符3．項(xiàng)目成本計(jì)算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或者有漏項(xiàng)，從而導(dǎo)致計(jì)算成本偏低4．設(shè)計(jì)者未對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化，導(dǎo)致項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案突破項(xiàng)目成本目標(biāo)5．物資或設(shè)備價(jià)格的上漲，大大超過預(yù)期的浮動(dòng)范圍6．項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的變更引起相關(guān)成本的增加7．對工程實(shí)施中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，導(dǎo)致實(shí)施成本大大增加項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目估算范圍為-50%?+100%，項(xiàng)目后期為-10% +15%項(xiàng)目估算的主要步驟識(shí)別并分析成本的構(gòu)成科目根據(jù)已識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系成本估算的工具和技術(shù)類比估算確定資源費(fèi)率自下而上估算參數(shù)估算項(xiàng)目管理軟件供應(yīng)商投標(biāo)分析7.準(zhǔn)備金分析8.質(zhì)量成本項(xiàng)目成本預(yù)算的特征1．計(jì)劃性2．約束性3．控制性編制項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則1．項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ)2．項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時(shí)考慮項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)3．項(xiàng)目成本預(yù)算要切實(shí)可行4．項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性制定項(xiàng)目成本預(yù)算的主要步驟將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃項(xiàng)目成本預(yù)算的工具與技術(shù)1.成本匯總2.準(zhǔn)備金分析3.參數(shù)估計(jì)資金限制平衡項(xiàng)目成本控制的主要內(nèi)容對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響確保變更請求獲得同意當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)成本控制的工具與技術(shù)1．成本變更控制系統(tǒng)2．績效衡量分析3．預(yù)算技術(shù)4．項(xiàng)目績效審核5．項(xiàng)目管理軟件6．偏差管理績效衡量分析：PV——計(jì)劃值EV——掙值A(chǔ)C——實(shí)際成本CV——成本偏差?CV=EV-ACSV——進(jìn)度偏差?SC=EV-PVCPI——成本執(zhí)行（績效）指標(biāo)?CPI=EV/ACSPI——進(jìn)度執(zhí)行（績效）指標(biāo)?SPI=EV/PV預(yù)測技術(shù)：BAC=完工時(shí)PV總和EAC=ACC+ETC基于非典型的偏差計(jì)算ETC=（BAC-EVC）基于典型的偏差計(jì)算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成績效指數(shù)TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量基本原則以實(shí)用為核心的多元要求2.系統(tǒng)工程職工參與管理管理層和第一把手重視保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益面向國際市場項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)1.顧客滿意度預(yù)防勝于檢查各階段內(nèi)的過程，重視結(jié)果亦重視過程質(zhì)量管理的主要活動(dòng)質(zhì)量策劃——確定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量保證——定期評估總體項(xiàng)目績效的活動(dòng)，以樹立項(xiàng)目能滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心質(zhì)量控制——監(jiān)控具體項(xiàng)目結(jié)果以判斷是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定方法來消除績效低下的原因質(zhì)量管理流程確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控要在項(xiàng)目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行。將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對照把項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際表現(xiàn)與項(xiàng)目質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析出差異。4.糾偏糾錯(cuò)根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)IS09000系列（GB/T19000-2000）全面質(zhì)量管理（TQM）六西格瑪（六倍標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表示每百萬壞品率PPM少于3.4）CMM/CMMI軟件能力成熟度模型SJT11234軟件過程能力評估模型SJT11235軟件能力成熟度模型制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的主要活動(dòng)1.收集資料編制項(xiàng)目分質(zhì)量計(jì)劃學(xué)會(huì)使用工具和技術(shù)形成項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的主要方法、技術(shù)和工具方法和技術(shù)：1.效益/成本分析基準(zhǔn)比較流程圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量成本分析（預(yù)防成本、評估成本、缺陷成本）工具：質(zhì)量功能展開（QFD，質(zhì)量屋）過程決策程序圖法（PDPC）項(xiàng)目質(zhì)量保證（QA）活動(dòng)（1） 產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證（2） 管理過程的質(zhì)量保證制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定質(zhì)量控制流程提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)建立質(zhì)量保證體系項(xiàng)目質(zhì)量保證的技術(shù)、方法項(xiàng)目質(zhì)量管理通用方法過程分析3.項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量控制（QC）的基本步驟選擇控制對象為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施按計(jì)劃執(zhí)行對項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查、將監(jiān)測的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)相比較發(fā)現(xiàn)并分析偏差根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策項(xiàng)目質(zhì)量控制的方法、技術(shù)測試檢查3.統(tǒng)計(jì)抽樣4. 6。項(xiàng)目質(zhì)量控制的老七種工具1.因果圖/石川圖/魚骨圖流程圖3.直方圖/柱形圖檢查表散點(diǎn)圖排列圖/帕累托圖（二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的）7.控制圖/管理圖/趨勢圖項(xiàng)目質(zhì)量控制的新七種工具1.相互關(guān)系圖親和圖樹狀圖矩陣圖5.優(yōu)先矩陣圖過程決策方法圖（PDPC）活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理過程項(xiàng)目人力資源計(jì)劃編制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理處理人際關(guān)系的技能領(lǐng)導(dǎo)、溝通、談判、協(xié)商及其他管理技能授權(quán)、激勵(lì)士氣、指導(dǎo)、勸告及其他與處理個(gè)人關(guān)系有關(guān)的技能團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突解決及其他與處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系有關(guān)的技能績效評定，招聘，留用，勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)定，其他與管理人力資源有關(guān)的技能組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技術(shù)1.事先分派談判采購4.虛擬團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論：馬斯洛需要層次理論，赫茨伯格雙因素理論，期望理論X理論和Y理論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要目標(biāo)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力，與此同時(shí)降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)建動(dòng)態(tài)的、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化，以促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率、團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰分明共同制定并遵守的組織紀(jì)律協(xié)同工作，也就是一個(gè)成員工作需要依賴于另一個(gè)成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主要階段形成階段（Forming）震蕩階段（Stroming）規(guī)范階段（Norming）發(fā)揮階段（Performing）結(jié)束階段（Adiourning）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)的可能形式和應(yīng)用通用管理技能培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)基本規(guī)則集中辦公獎(jiǎng)勵(lì)與表彰項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的方法1．觀察和交談2．項(xiàng)目績效評估3．問題清單沖突的種類：進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個(gè)人沖突項(xiàng)目各階段，沖突的排列：概念階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、管理過程沖突、進(jìn)度沖突計(jì)劃階段：項(xiàng)目優(yōu)先級沖突、進(jìn)度沖突、管理過程沖突執(zhí)行階段：進(jìn)度沖突、技術(shù)沖突、資源沖突收尾階段：進(jìn)度沖突、資源沖突、個(gè)人沖突在一個(gè)團(tuán)隊(duì)環(huán)境下處理沖突，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到：沖突是自然的，而且要找出一個(gè)解決方法沖突是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問題，而不是某人的個(gè)人問題應(yīng)公開地處理沖突沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在，而不是過去沖突的根源：1．項(xiàng)目的高壓環(huán)境2．責(zé)任模糊3．存在多個(gè)上級4．新科技的使用5．稀缺資源的爭搶6．進(jìn)度的優(yōu)先級不同沖突的解決方法問題解決(ProblemSolning/Confrontation)合作(Collaborating)強(qiáng)制(Forcing)妥協(xié)(Compromising)求同存異(Smoothing/Accommodating)撤退(Withdrawing/Avoiding)項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理的主要過程溝通計(jì)劃編制——確定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：哪些是項(xiàng)目干系人，他們對該項(xiàng)目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時(shí)需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們信息發(fā)布——以合適的方式及時(shí)向項(xiàng)目干系人提供所需信息績效報(bào)告——收集并分發(fā)有關(guān)項(xiàng)目績效的信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和預(yù)測項(xiàng)目干系人管理——對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項(xiàng)目干系人之間的問題項(xiàng)目定期會(huì)議包括：項(xiàng)目例會(huì)，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議常用溝通方式：單獨(dú)談話，項(xiàng)目會(huì)議，項(xiàng)目簡報(bào)/通知，項(xiàng)目報(bào)告/項(xiàng)目總結(jié)績效報(bào)告的內(nèi)容：項(xiàng)目的進(jìn)展和調(diào)整情況項(xiàng)目的完成情況項(xiàng)目總投入、資金到位情況項(xiàng)目資金實(shí)際支出情況項(xiàng)目主要效益情況財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績效項(xiàng)目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施預(yù)測變更請求其他需要說明的問題項(xiàng)目合同管理按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類：總承包合同，單項(xiàng)項(xiàng)目承包合同，分包合同按項(xiàng)目付款方式劃分的合同分類：總價(jià)合同，單價(jià)合同，成本加酬金合同項(xiàng)目合同的主要內(nèi)容當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式項(xiàng)目變更約定4.違約責(zé)任四種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：繼續(xù)履行，采取補(bǔ)救措施，賠償損失，支付約定違約金或定金項(xiàng)目合同簽訂的注意事項(xiàng)當(dāng)事人的法律資格質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)3.驗(yàn)收時(shí)間技術(shù)支持服務(wù)5.損害賠償6.保密約定7.合同附件8.法律公證合同管理的主要內(nèi)容合同簽訂管理合同履行管理合同變更管理合同檔案管理合同變更控制流程，“公平合理”是合同變更的處理原則1．變更的提出2．變更請求的審查3．變更的批準(zhǔn)4．變更的實(shí)施合同管理的工具和技術(shù)買方主持的績效審核2.檢驗(yàn)和審計(jì)3.績效報(bào)告4.支付系統(tǒng)5.索賠管理自動(dòng)的工具系統(tǒng)合同索賠的分類按索賠的目的分類：工期索賠和費(fèi)用索賠按索賠的依據(jù)分類：合同規(guī)定的索賠和非合同規(guī)定的索賠按索賠的業(yè)務(wù)性質(zhì)分類：工程索賠和商務(wù)索賠按索賠的處理方式分類：單項(xiàng)索賠和總索賠索賠程序項(xiàng)目發(fā)生索賠事件后，一般先由監(jiān)理工程師調(diào)解，若調(diào)解不成，由政府建設(shè)主管機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)解，若仍調(diào)解不成，由經(jīng)濟(jì)合同仲裁委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解或仲裁。在整個(gè)索賠過程中，遵循的原則是索賠的有理性、索賠依據(jù)的有效性、索賠計(jì)算的正確性。索賠的流程：1.提出索賠要求（28天內(nèi)）2.報(bào)送索賠材料（28天內(nèi)）3.監(jiān)理工程師答復(fù)（28天內(nèi)）4.索賠認(rèn)可（28天內(nèi)）提交最終索賠報(bào)告6.仲裁與訴訟索賠事件的處理原則索賠必須以合同為依據(jù)必須注意資料的積累及時(shí)、合理地處理索賠加強(qiáng)索賠的前瞻性項(xiàng)目采購管理采購管理的主要過程編制采購計(jì)劃——自制/外購分析編制詢價(jià)計(jì)劃 方案邀請書RFP，報(bào)價(jià)邀請書RFQ詢價(jià)、招投標(biāo)——招標(biāo)要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少15日前，依法必須進(jìn)行招標(biāo)的，不少于20日。招標(biāo)人和中標(biāo)人在中標(biāo)通知書發(fā)出30日內(nèi)，訂立書面合同供方選擇合同管理和收尾招投方式：公開招標(biāo)，邀請招標(biāo)招投標(biāo)程序招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)向三個(gè)以上具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項(xiàng)目現(xiàn)場3.投標(biāo)人投標(biāo)開標(biāo)評標(biāo)6.確定中標(biāo)人7.訂立合同采購審計(jì)的目標(biāo)是找出本次采購的成功和失敗之處，以供項(xiàng)目執(zhí)行組織內(nèi)的其他項(xiàng)目借鑒。信息（文檔）和配置管理配置管理的主要活動(dòng)1.配置項(xiàng)標(biāo)識(shí)2.配置項(xiàng)控制配置狀態(tài)報(bào)告4.配置審計(jì)配置類型：動(dòng)態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）受控庫（主庫）靜態(tài)庫（軟件倉庫，軟件產(chǎn)品庫）備份庫配置項(xiàng)的狀態(tài)草稿，版本號O.YZ（0.01?0.99）正式，版本號X.Y（1.0?9.9）修改，版本號X.YZ（X.Y不變，Z值增大）變更控制變更申請變更評估變更實(shí)施變更驗(yàn)證與確認(rèn)變更的發(fā)布項(xiàng)目變更管理項(xiàng)目變更分類按變更性質(zhì)：重大變更、重要變更、一般變更按變更迫切性：緊急變更、非緊急變更按變更發(fā)生領(lǐng)域和階段：進(jìn)度變更、成本變更、質(zhì)量變更、設(shè)計(jì)變更、實(shí)施變更、工作（產(chǎn)品）范圍變更按變更發(fā)生空間：內(nèi)部環(huán)境變更和外部環(huán)境變更5.按變更內(nèi)容項(xiàng)目變更產(chǎn)生的原因產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽項(xiàng)目范圍（工作）定義的過失或者疏忽3.增值變更應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或者回避計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行過程與項(xiàng)目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動(dòng)調(diào)整6.外部事件變更工作程序提出與接受變更申請對變更的初審變更方案論證項(xiàng)目變更控制委員會(huì)審查發(fā)出變更通知并開始實(shí)施變更實(shí)施的監(jiān)控變更效果的評估判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已納入正常軌道變更控制對進(jìn)度變更的控制判斷項(xiàng)目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)對造成進(jìn)度變更的因素施加影響查明進(jìn)度是否已經(jīng)改變在實(shí)際變更出現(xiàn)時(shí)對其進(jìn)行管理對成本變更的控制1．對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響2．確保變更請求獲得同意3．當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更4．保證潛在的費(fèi)用超支不超過授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金5．監(jiān)督費(fèi)用績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差6．準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)的偏差7．防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入費(fèi)用或資源使用報(bào)告中8．就審定的變更，通知利害關(guān)系者9．采取措施，將預(yù)期的費(fèi)用超支控制在可接受的范圍內(nèi)對合同變更的控制1.文書工