瑞明公司績效管理方案

低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail:mengyingmy2001@qq:282148179低價轉(zhuǎn)讓:1“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗?！白稍?nèi)纲Y料完整版”2績效管理不是單純的考核績效管理的著眼點不在于事后的業(yè)績檢查和結(jié)果確認(rèn)，績效管理作為一個連續(xù)的過程，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關(guān)于工作目標(biāo)共識，著力于使員工按照公司的目標(biāo)不斷地改善個人業(yè)績，從而推動部門業(yè)績和公司業(yè)績的不斷提升3績效管理不是單純的考核績效管理的著眼點不在于事后的業(yè)績檢查和目前的績效水平績效改善的潛力或目標(biāo)改善措施時間效率質(zhì)量成本績效考核：特別注重精確衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距績效管理：特別注重如何進(jìn)行有效的績效改善和提升4目前的績效水平時間效率質(zhì)量成本績效考核：特別注重精確衡量實施績效管理對公司及個人意義重大明確公司對自身的期望清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機會獲得合理回報和發(fā)展提高的機會是公司戰(zhàn)略實施的載體是構(gòu)建和強化公司文化的工具是公司內(nèi)價值分配的基礎(chǔ)是提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露公司存在的問題對公司的意義對個人的意義5實施績效管理對公司及個人意義重大明確公司對自身的期望是公司戰(zhàn)從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起瑞明的績效管理體系瑞明戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)定制度制定考核實施結(jié)果溝通考核應(yīng)用體系調(diào)整瑞明戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門、崗位指標(biāo)匹配部門、崗位目標(biāo)設(shè)定主體內(nèi)容是相關(guān)的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實施考核結(jié)束后，上級主管及時將考核結(jié)果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時間考核結(jié)果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起年度考核結(jié)束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對績效管理體系的意見，對公司考核體系進(jìn)行評估與調(diào)整績效管理大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系6從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起瑞明的績效管理體系瑞明戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)定制度制本績效管理方案的總體特點科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)；將個人績效與部門績效、公司績效緊密結(jié)合；自上而下分層考核；通過對考核辦法以及考核結(jié)果應(yīng)用辦法的合理設(shè)計，使考核體現(xiàn)出更多的激勵因素；通過對員工能力的考核和實施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個促進(jìn)員工不斷自我發(fā)展和提升的過程7本績效管理方案的總體特點科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作8目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系8公司需要通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的控制來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略舉措中國中高檔門窗行業(yè)第一品牌差異化競爭策略性開拓區(qū)域市場財務(wù)指標(biāo)（略）新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)專利申請數(shù)新產(chǎn)品銷售率市場研究報告質(zhì)量客戶投訴處理及時率布點計劃完成率品牌策劃方案質(zhì)量客戶服務(wù)滿意度產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定率及時交貨率應(yīng)收款回收率招聘成功率關(guān)鍵崗位人才流失率……整合經(jīng)營模式低成本競爭加強研發(fā)加強營銷加強品牌推廣提高產(chǎn)能，改善生產(chǎn)管理加強財務(wù)管理加強HR管理和企業(yè)文化建設(shè)KPI9公司需要通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的控制來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司KPI是公司重點和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價值的考核指標(biāo)是公司經(jīng)營目標(biāo)和員工工作目標(biāo)的直接體現(xiàn)，但不是所有考核指標(biāo)都是有效或有價值的，考核效果會因為考核指標(biāo)的重點不突出、注意力分散、有較多重復(fù)而適得其反，因此對所有指標(biāo)進(jìn)行考核在管理上是行不通的而KPI的顯著特點是突出重點：對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實意義）可控：必須與部門和崗位的努力密切相關(guān)，部門和員工通過努力可以達(dá)到（這樣，根據(jù)考核結(jié)果而進(jìn)行的獎懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大通常，KPI數(shù)量應(yīng)控制在7-12個之間10KPI是公司重點和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價值的考核指KPI體系的建立必須關(guān)注三個問題數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的理想情況下，數(shù)據(jù)可以直接從已有的數(shù)據(jù)庫中得到，從而避免重復(fù)輸入過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大放小”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注同時會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的薪酬會受很大影響；權(quán)重太低將使員工放棄對相關(guān)工作的重視權(quán)重設(shè)置一般在5－30％之間計算方法必須是直接的使用的參數(shù)必須是量化或可量化的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成量化的結(jié)果易于得到數(shù)據(jù)簡單并可量化權(quán)重設(shè)置適當(dāng)11KPI體系的建立必須關(guān)注三個問題數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的過高KPI不能只包含財務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過程性指標(biāo)取得好的結(jié)果要從好的過程入手過程性KPI結(jié)果性KPI過程和原因目標(biāo)和結(jié)果新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)客戶投訴處理及時率及時交貨率關(guān)鍵崗位人才流失率……銷售收入凈利潤投資回報率……組織與員工的學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部運作效率市場競爭力與地位財務(wù)業(yè)績12KPI不能只包含財務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過程性指標(biāo)取得好對財務(wù)類指標(biāo)和非財務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置對公司來說要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點對指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行調(diào)整對部門來說比較而言，業(yè)務(wù)部門的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些，而職能部門的非財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些職能部門KPI的設(shè)計主要考慮職能部門的主要工作職責(zé)及其完成工作的時間、質(zhì)量和成本：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也應(yīng)結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制職能部門對其他部門的服務(wù)質(zhì)量，是公司對職能部門進(jìn)行考核的重要方向13對財務(wù)類指標(biāo)和非財務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置對公司來說要根據(jù)瑞明公司整體KPIT：目標(biāo)（計劃）值A(chǔ)：實際值14瑞明公司整體KPIT：目標(biāo)（計劃）值A(chǔ)：實際值14瑞明公司整體KPI（續(xù)）15瑞明公司整體KPI（續(xù)）15工程部（安裝公司）KPI16工程部（安裝公司）KPI16建材公司KPI17建材公司KPI17財務(wù)部KPI18財務(wù)部KPI18財務(wù)部KPI(續(xù))

19財務(wù)部KPI(續(xù))19人力資源部KPI20人力資源部KPI20人力資源部KPI（續(xù)）21人力資源部KPI（續(xù)）21總經(jīng)辦KPI22總經(jīng)辦KPI22生產(chǎn)部KPI23生產(chǎn)部KPI23生產(chǎn)部KPI(續(xù))24生產(chǎn)部KPI(續(xù))24辦公室KPI25辦公室KPI25辦公室KPI（續(xù)）26辦公室KPI（續(xù)）26開發(fā)部KPI27開發(fā)部KPI27市場部KPI28市場部KPI28市場部KPI（續(xù)）29市場部KPI（續(xù)）29質(zhì)檢部KPI30質(zhì)檢部KPI30質(zhì)檢部KPI（續(xù)）31質(zhì)檢部KPI（續(xù)）31目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作32目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系32瑞明公司績效考核框架結(jié)構(gòu)瑞明公司年度業(yè)績考核子公司總經(jīng)理半年度業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工周計劃考核是整個考核體系承上啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎(chǔ)和主要依據(jù)是整個考核體系的最基礎(chǔ)部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點落到實處是整個考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的直接反映總經(jīng)理年度業(yè)績考核子公司月度業(yè)績考核子公司周計劃考核部門周計劃考核33瑞明公司績效考核框架結(jié)構(gòu)瑞明公司年度業(yè)績考核子公司總經(jīng)理半年公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度經(jīng)營計劃考核（占45％權(quán)重）；年度KPI指標(biāo)考核（占55％權(quán)重）；加減分項目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在公司年度KPI考核&經(jīng)營計劃考核分?jǐn)?shù)中）董事會對總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核對公司的業(yè)績考核結(jié)果等同于對總經(jīng)理的年度業(yè)績考核，對總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核示例公司年度經(jīng)營計劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項目考核得分3分，則公司&總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分＝80×70％＋85×30％＋3＝84.5分34公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容董事會對總經(jīng)理副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核總經(jīng)理對副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分?jǐn)?shù)是總經(jīng)理對副總考核的基礎(chǔ)，占90％權(quán)重；同時對副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，占10％權(quán)重示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分?jǐn)?shù)＝（80＋85）/2×90％＋90×10％＝83.3分35副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核總經(jīng)理對副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核示例部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計劃考核（為4周工作計劃考核的平均分）、月度KPI指標(biāo)考核與加減分項目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計劃考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成；公司每周例會對各部門周計劃完成情況進(jìn)行考核評分，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計考核結(jié)果并據(jù)此計算部門月度計劃考核平均分；周計劃考核按照百分制，對每項工作賦予一定的權(quán)重分值，根據(jù)實際完成的情況進(jìn)行評分；總經(jīng)理或副總對各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核部門季度平均分是對部門考核的基礎(chǔ)，占80％權(quán)重；同時對部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占20％權(quán)重），其中：總經(jīng)理對部門經(jīng)理的評價占30％權(quán)重，分管副總對部門經(jīng)理的評價占70％權(quán)重示例2某部門季度考核分?jǐn)?shù)85分，部門經(jīng)理個人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評分80分，分管副總評分90分，則部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)＝85×80％＋（90×70％＋80×30％）×20％＝85.4分示例1某部門4周計劃考核平均分（即月度計劃考核分）80分，月度KPI指標(biāo)考核85分，加分1分，則部門月度考核分?jǐn)?shù)＝80×70＋85％×30％＋1＝82.5分部門季度考核分?jǐn)?shù)＝部門連續(xù)3個月份考核分?jǐn)?shù)平均值36部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對各部門的月度考部門月度考核中計劃考核與KPI考核的權(quán)重分配37部門月度考核中計劃考核與KPI考核的權(quán)重分配37部門員工考核員工直接上級對員工進(jìn)行每周工作計劃完成情況的初步考核部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核員工4周工作計劃考核平均分是部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度考核的基礎(chǔ)，占70％權(quán)重；同時對員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占30％權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對員工的評價占30％權(quán)重，直接上級（主管）對員工的評價占70％權(quán)重以上述兩項分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的部門績效系數(shù)（部門分?jǐn)?shù)/部門員工“未調(diào)整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內(nèi)部員工評分過高的傾向（“未調(diào)整前”是指未用部門績效系數(shù)調(diào)整前）示例某部門考核分?jǐn)?shù)80分，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個人能力態(tài)度考核加權(quán)得分90分，則本員工未調(diào)整前月度考核分?jǐn)?shù)＝85×70％＋90×30％＝86.5分，而本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)＝86.5×80/82＝84.4分38部門員工考核員工直接上級對員工進(jìn)行每周工作計劃完成情況的初步瑞明公司對子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業(yè)務(wù)有非常密切和頻繁的聯(lián)系，因此對子公司的考核應(yīng)該納入瑞明公司內(nèi)部的考核體系類似于對各部門的考核，對子公司整體進(jìn)行周計劃考核、月度KPI考核和加減分項目考核，考核相關(guān)程序相同；子公司內(nèi)部對部門和人員的考核由子公司自主完成，但應(yīng)接受瑞明公司相關(guān)政策和制度的指導(dǎo)。39瑞明公司對子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業(yè)務(wù)有非常密目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作40目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系40公司績效考核的組織體系由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力資源部以及各部門經(jīng)理構(gòu)成作為績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，成員構(gòu)成：總經(jīng)理、副總、總經(jīng)辦主任、人力資源部經(jīng)理對公司績效管理體系的運行進(jìn)行宏觀指導(dǎo)，并對相關(guān)問題進(jìn)行最終決策績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組總經(jīng)辦、人力資源部總經(jīng)辦負(fù)責(zé)每月考核各部門的當(dāng)月計劃完成情況；人力資源部負(fù)責(zé)：制定和完善績效管理制度及相關(guān)管理細(xì)則；對部門進(jìn)行有關(guān)考核的培訓(xùn)；組織進(jìn)行對各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績效考核結(jié)果及復(fù)核申請，對總體結(jié)果提出初步分析意見，供績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組決策；接受、處理部門員工有關(guān)績效考核的申訴；建立員工績效考核檔案，為薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)并組織實施；各部門經(jīng)理與下屬共同制定合理的工作計劃；關(guān)注下屬的計劃執(zhí)行進(jìn)程并給予及時的指導(dǎo)，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進(jìn)行一次績效溝通）；及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進(jìn)措施并指導(dǎo)實施；客觀公正地評價下屬的工作績效；41公司績效考核的組織體系由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力資源部瑞明公司績效考核的實施安排每周：部門經(jīng)理考核部門員工本周計劃完成情況；公司例會上對各部門、子公司每周工作計劃完成情況進(jìn)行考核；每月：總經(jīng)辦考核各部門、子公司月度KPI指標(biāo)達(dá)成情況，并計算部門、子公司月度計劃考核得分；各部門經(jīng)理對部門員工進(jìn)行綜合考核；每季度：總經(jīng)理、副總經(jīng)理對各部門經(jīng)理進(jìn)行綜合考核；每半年：總經(jīng)理對副總、子公司總經(jīng)理進(jìn)行綜合考核；每年：董事會對公司和總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核。42瑞明公司績效考核的實施安排每周：42各級管理者應(yīng)注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導(dǎo)與下屬共同制訂工作計劃，就工作目標(biāo)和方法達(dá)成共識；在日常工作中注意對下屬工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，確保工作計劃能如期完成事前事中考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點和值得發(fā)揚的好的作法，并一起找出改進(jìn)的方法，最終確定下期的工作計劃事后43各級管理者應(yīng)注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導(dǎo)與下屬共同制考核后的績效申訴直接向總經(jīng)理提出申訴意見，總經(jīng)理與其溝通，如達(dá)不成共識，則召集績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組會議共同商議，并以會議決定為最終結(jié)果向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，然后與員工進(jìn)行溝通，如不能達(dá)成一致，則人力資源部提出書面處理意見呈報績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組（對于主管級員工或其他關(guān)鍵崗位員工），有時也可根據(jù)實際情況直接決定員工的最終考核結(jié)果（對于普通工人和一般行政管理人員）部門經(jīng)理副總部門員工44考核后的績效申訴直接向總經(jīng)理提出申訴意見，總經(jīng)理與其溝通，如績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效獎金年終效益獎崗位調(diào)整崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)計劃45績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效獎金45個人績效獎金的計算方法個人薪資收入的典型組成部分崗位績效獎金基數(shù)個人考核系數(shù)個人月績效獎金固定收入可變收入基本工資加班工資等月績效獎金單項獎、特別獎金等薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動部分（即績效獎金基數(shù)）依據(jù)個人綜合考核分?jǐn)?shù)而定試算：某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績效獎金基數(shù)200元；員工考核分?jǐn)?shù)90分，等級為良，考核系數(shù)可定為1.3；因此，員工績效獎金為200×1.3＝260元×注：生產(chǎn)工人無績效獎金，按計件工資計算；銷售人員的績效獎金照此計算，其原有的其他獎勵措施不變46個人績效獎金的計算方法個人薪資收入的典型組成部分崗位績效獎金不同考核等級的考核系數(shù)細(xì)分47不同考核等級的考核系數(shù)細(xì)分47績效獎金的發(fā)放總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的50％，年底考核后補足或扣回；副總經(jīng)理/子公司總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的70％，半年考核后補足或扣回；部門經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的80％，季度考核后補足或扣回；部門員工：當(dāng)月按考核系數(shù)計算后，下月發(fā)薪日發(fā)放試算：某副總月崗位工資5000￥，其中基本工資3500￥，績效獎金基數(shù)1500￥，每月發(fā)放3500＋1500×70％＝4550￥，半年考核后該副總考核系數(shù)1.1，則下半年首月發(fā)放3500＋1500×6×1.1－1500×6×70％＝7100￥48績效獎金的發(fā)放總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的50％，年底考核采用這種績效獎金計算方法有如下好處績效獎金真正與個人綜合績效進(jìn)行科學(xué)掛鉤，激勵效果更好；公司可用多種手段來實現(xiàn)對獎金總成本的控制，包括：調(diào)整崗位獎金基數(shù)、調(diào)整績效考核系數(shù)的設(shè)置、調(diào)整考核等級劃分標(biāo)準(zhǔn)；考核結(jié)果只分為五個等級，簡便易行49采用這種績效獎金計算方法有如下好處績效獎金真正與個人綜合績效崗位工資調(diào)整副總/子公司總經(jīng)理：在連續(xù)兩個考核期（一年）內(nèi)，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整；部門經(jīng)理：在連續(xù)四個考核期（一年）內(nèi)，考核評級有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整；部門員工：在連續(xù)十二個考核期（一年）內(nèi)，考核評級有8次都為“良”（含）以上，其余4次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)4次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整50崗位工資調(diào)整副總/子公司總經(jīng)理：在連續(xù)兩個考核期（一年）內(nèi)，年終效益獎金的計算和發(fā)放（參考）公司年終效益獎金總額的確定未完成公司年度財務(wù)類整體KPI指標(biāo)目標(biāo)時，不發(fā)放年終效益獎金；當(dāng)全部完成并超額完成當(dāng)年公司整體KPI指標(biāo)時，根據(jù)公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終效益獎金：利潤目標(biāo)超額完成10％（含）以下時，超額部分按10％提取利潤目標(biāo)超額完成10％－20％（含）時，這部分超額按20％提取利潤目標(biāo)超額完成20％－30％（含）時，這部分超額按30％提取利潤目標(biāo)超額完成30％以上時，這部分超額按40％提?。ǚ侄翁崛。┎块T和個人獎金總額的確定董事會審議確定分給各部門的獎金總額部門內(nèi)獎金分配公式：個人年終獎金＝月崗位工資×個人年度考核系數(shù)（年度考核平均分對應(yīng)的考核系數(shù)）；班組長、技術(shù)工和輔助工分別按固定金額計算按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果超過公司分配給部門的獎金總額度，則按照超過的比例每人同比例下調(diào)獎金；按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果少于公司分配給部門的獎金額度，則按照不足的比例每人同比例上調(diào)獎金，或者將差額部分獎金提取一定比例存入部門獎金池，供部門在需要時提取年終效益獎金同樣與部門和個人業(yè)績相關(guān)，但獎金的基數(shù)與個人績效獎金的基數(shù)不同51年終效益獎金的計算和發(fā)放（參考）公司年終效益獎金未完成公司年崗位調(diào)整調(diào)整的方式包括晉升、輪崗、調(diào)崗、淘汰副總、部門經(jīng)理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經(jīng)理可晉升為部門經(jīng)理；部門內(nèi)主管可晉升為部門副經(jīng)理，員工可晉升為主管；在一年內(nèi)的考核期中，考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養(yǎng)的資格；對于副總，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級兩次都為“欠缺”（含）以下時將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門經(jīng)理，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級三次都為“欠缺”（含）以下時將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門員工，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級五次都為“欠缺”（含）以下時將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰人力資源部負(fù)責(zé)為調(diào)崗員工組織適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來增強員工的工作適應(yīng)力52崗位調(diào)整調(diào)整的方式包括晉升、輪崗、調(diào)崗、淘汰